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精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版)

精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版)

作者：格雷班
出版社：機械工業(yè)出版社出版時間：2014-05-01
開本： 16開 頁數(shù)： 287
中 圖 價:¥24.0(4.9折) 定價  ¥49.0 登錄后可看到會員價
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精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版) 版權(quán)信息

  • ISBN：9787111450702
  • 條形碼：9787111450702 ; 978-7-111-45070-2
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>

精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版) 本書特色

　　作本書時，我內(nèi)心滿懷無限榮耀。我曾在制造行業(yè)供職十年，隨后又轉(zhuǎn)行入醫(yī)護行業(yè)，這真的是很難想象。在西北大學(xué)求學(xué)時，我學(xué)的是工業(yè)工程，這個專業(yè)基本上都是和工廠生產(chǎn)和管理事宜打交道。然而，就像冥冥之中有預(yù)兆一樣，大四時我在當?shù)氐囊患已簝Υ婧团渌蜋C構(gòu)做小組項目研究。在當時看來，對于一個“機械出身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎么也想不到，十年以后我會再次和血庫打上交道。 　　我在“汽車之城”底特律附近長大，所以比較排斥在汽車制造行業(yè)就職。但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實，通用吸引我的真正原因是它聲稱自己的管理系統(tǒng)采用了戴明管理哲學(xué)。在父親的引見下，我曾見過威廉·愛德華·戴明博士本人，也許我還是唯一一個在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機》（out of the crisis）的大學(xué)生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學(xué)只是貼在墻上的一句空口號而已，通用采取的其實還是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)管理方法——比起豐田的理念還是差得遠（豐田理念深受戴明哲學(xué)的影響）。 　　作為一名21歲的工程師，我發(fā)現(xiàn)在通用的工作環(huán)境下，管理者對員工大吵大嚷、連蒙帶嚇，對他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（說問題是由他們懶惰或者粗心造成的）。在那里我**次聽到了“看看你把腦子帶來了沒有”這樣的話，其他員工也都被這么批評過。其實，大多數(shù)員工都十分關(guān)心質(zhì)量，并對自己制造優(yōu)質(zhì)凱迪拉克發(fā)動機的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價保持生產(chǎn)線的運行。如此一來，在這種體系下，生產(chǎn)比質(zhì)量優(yōu)先，管理者和員工兩方面都受到傷害。 　　這段經(jīng)歷讓我認識到此家工廠的問題不在于員工有錯誤，而是管理體系有弊端。并不是說哪個管理者是壞人，而是他們所學(xué)習(xí)的管理體系和預(yù)期目標有問題。目睹了眾多不滿的員工后，每當他們受到不公正的對待，無論他們身處何職，我都能夠深刻地理解。我們產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不再能給工廠帶來效益。 　　我在大學(xué)的時候就涉獵過豐田和戴明管理哲學(xué)，但在通用汽車的時候，我從幾位優(yōu)秀的導(dǎo)師那里直接學(xué)到了這方面的知識。作為一次教學(xué)機會，那些專家把我?guī)У剿麄兊牟块T，并且使用那些充滿浪費和問題的設(shè)備。我們細心觀察流程并與員工交流。我的顧問說事情應(yīng)該是什么樣子的，并且我們也實行了一些局部的調(diào)整與改善，但是整體環(huán)境對主體的改變依舊排斥。 　　由于管理方法和生產(chǎn)結(jié)果遠遠達不到預(yù)期要求，我們廠的經(jīng)理*終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產(chǎn)結(jié)果而不是管理方法）。新任經(jīng)理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)。剛來的幾個月里，他花了大量的時間在工廠里面巡回視察，經(jīng)常是一個人，時不時地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣錯不在他們，而在工廠的管理系統(tǒng)，F(xiàn)有的管理系統(tǒng)有待變革，如果大家都參與進來的話，工廠就能改頭換面。于是，原來指責員工的現(xiàn)象就漸漸消失了。 　　在煥然一新的領(lǐng)導(dǎo)層和再張旗鼓的精益專家隊伍的率領(lǐng)下，我們對員工進行了多次培訓(xùn)，并和生產(chǎn)工人一起推行了不少改進措施。在幾年的時間里，我們廠從美國*差的汽車制造廠家（我們經(jīng)理是這么說的，他有數(shù)據(jù)為證）躋身進入汽車制造業(yè)前1/4的行列。 　　在我的導(dǎo)師、通用汽車公司的史蒂文·莊的勸導(dǎo)下，我離職參加了麻省理工學(xué)院制造業(yè)管理人項目。在那里我學(xué)習(xí)了有關(guān)精益的課程，并有幸結(jié)識了精益大師詹姆斯·沃麥克。在亞利桑那州鳳凰城工作的時候，我加入了一個名為“維利精益社團”的非正式組織。這個社團由一群來自不同公司的精益愛好者組成，社團成員每個季度聚會一次，交流經(jīng)驗、走訪企業(yè)。有一次，我們參觀了位于斯科茨代爾的一家醫(yī)院。這家醫(yī)院的急診部實施了精益。自大四那次實習(xí)以來，那是我頭一次見到醫(yī)護行業(yè)實施工程界管理理念的案例。這著實激發(fā)了我的興趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另謀他處了。 　　那時，強生公司正在為旗下的臨床診斷公司（ortho clinical diagnostics）的咨詢機構(gòu)valumetrix? service group服務(wù)集團招聘顧問，我很幸運地接到了他們的錄用電話。強生臨床診斷公司是一家?guī)椭t(yī)院學(xué)習(xí)和執(zhí)行精益及六西格瑪理念的機構(gòu)。在醫(yī)院開展精益管理是我所見過的*有價值、*令人激動、*讓人滿足的工作。盡管這個工作做起來不是一帆風(fēng)順，但做任何有價值的事情都會面臨挑戰(zhàn)。 　　在新工作中我驚奇地發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院里與工廠中的人員動態(tài)是相似的；蛟S這一點根本就不足為奇，畢竟，人與人都是一樣的嘛。醫(yī)學(xué)技術(shù)人員說監(jiān)督者從來都不聽取他們的意見，也不知道問題出在哪里。這話我記得產(chǎn)業(yè)技術(shù)人員也曾經(jīng)說過。意見箱被上了鎖，鑰匙誰也找不到。在運作流程方面，人們也是出了問題打補丁，從不停下來徹底解決以絕后患。醫(yī)院里同樣也有心力交瘁、不再熱愛工作的員工，也有為了員工而改進管理體系的動機。有時候，醫(yī)院的情況也和工廠一樣糟糕。 　　然而，與工廠不同的一點是，醫(yī)院還有幫助患者的動機。在醫(yī)護領(lǐng)域，醫(yī)生們兢兢業(yè)業(yè)、救死扶傷。許多杰出的人才為病人全力以赴、大膽突破。我絲毫沒有不尊重這個領(lǐng)域的意思，但是醫(yī)院的管理體系其實已經(jīng)崩潰了。因此，我們需要醫(yī)護人員加入，一起合作實施精益。精益能夠幫助他們，讓他們有更多的時間做救死扶傷的本職工作，花更少的時間解決問題、應(yīng)對挫折。要實現(xiàn)這種結(jié)果單靠精益思想家和流程轉(zhuǎn)變典范是不夠的，改善醫(yī)護系統(tǒng)的*有潛力的方法就是改變醫(yī)護人員現(xiàn)行的工作方式。但我們也不能責怪他們之前沒有走精益這條路：醫(yī)生們沒接受過多少流程改進培訓(xùn)，就像我沒接受過解剖訓(xùn)練一樣，藥劑師不懂庫存管理，我也不知道怎樣配制靜脈注射液。為了實現(xiàn)上述結(jié)果，我們必須通力合作，拋開自我的一面（如果需要的話），樂于做到知之為知之，不知為不知，找出一條將我們的知識結(jié)合起來的途徑。 　　本書面向醫(yī)院或醫(yī)護領(lǐng)域的廣大領(lǐng)導(dǎo)人、管理者、醫(yī)生和員工，旨在為他們解答“什么是精益”這一問題。著書之時，我們假設(shè)醫(yī)護領(lǐng)域的讀者已知曉自己的問題所在而且正在尋找對策。因此，書中就沒有一一記載患者和醫(yī)院面臨的所有問題，而只是捕捉了一些能用精益解決的弊。ㄍ瑫r也突出了一些精益力所不能及的難題）。 　　盡管如此，我還是嘗試著為不熟悉醫(yī)護行業(yè)的讀者們總結(jié)了一些該領(lǐng)域的主要問題。讀者當中肯定不乏和我一樣從制造業(yè)轉(zhuǎn)行從事醫(yī)護業(yè)改革的同仁，我希望本書能讓你們堅定信心。只要尊重醫(yī)院環(huán)境的不同之處，你們的方法和經(jīng)驗就能對它們有幫助。醫(yī)院有別于工廠，它們肩負著救死扶傷的使命，并不以贏利為首要目的。（當然，在實施精益轉(zhuǎn)型之前，許多工廠都被經(jīng)營得好像不是以贏利為首要目的一樣） 　　本書也不是一部詳細地教授如何操作某個精益工具的做法指南。介紹5s、看板及其他醫(yī)院適用的精益工具的好書有很多，比如productivity press出版社的“現(xiàn)場”（shopfloor）和“操作員”（operator）系列叢書。其實精益工具都是一樣的，關(guān)鍵問題在于為什么要選用這些工具，要著力改變的是什么。這個關(guān)鍵問題才是本書的焦點。2011年我們也出版了一本關(guān)于精益工具的醫(yī)療工具書，同樣與大家分享西達醫(yī)護中心、西雅圖兒童醫(yī)院和弗吉尼亞梅森醫(yī)學(xué)中心的經(jīng)驗。

精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版) 內(nèi)容簡介

《精益醫(yī)院》致力于提升服務(wù)質(zhì)量，改善患者安全感受以及員工參與程度。基于第1版獲得新鄉(xiāng)獎的成功經(jīng)驗，《精益醫(yī)院(世界*佳醫(yī)院管理實踐原書第2版)》解釋了如何通過精益管理系統(tǒng)在減少開支的情況下改進安全、質(zhì)量、流程以及風(fēng)氣。精益醫(yī)療大事——馬克·格雷班檢驗了當前醫(yī)療系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)，包括日益增加的成本、降低賠償率、員工流失率以及患者安全。

精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版) 目錄

贊譽
推薦序
譯者序
作者簡介
前言
第1章　精益醫(yī)院案例
　醫(yī)院為什么需要實施精益
　一個新的目標感
　對醫(yī)護業(yè)來說精益方法并非新事物
　豐田公司在推廣精益方法過程中的角色
　精益一詞的起源
　精益管理在汽車制造業(yè)外同樣有效
　精益方法正幫助醫(yī)院改進
　醫(yī)護業(yè)中的問題
　高質(zhì)量服務(wù)成本更低
　部門成功范例：化驗室，達拉斯兒童醫(yī)學(xué)中心
　從科室到全院的成功
　結(jié)論
　注釋
第2章　精益醫(yī)院概覽
　什么是精益
　精益：大野的定義
　精益思維
　豐田三角模型：工具、文化和管理系統(tǒng)
　“豐田式”哲學(xué)
　精益企業(yè)四種組織的能力
　結(jié)論
　注釋
第3章　價值與浪費
　浪費不等于花費
　什么是浪費
　什么是價值？價值從顧客開始
　怎樣定義價值
　增值和非增值活動案例
　學(xué)會識別和描述浪費
　必要的非增值活動
　非增值純粹浪費
　結(jié)論
　注釋
第4章　觀察工作流程和價值流
　如何找出浪費
　價值流是什么
　價值流程圖
　創(chuàng)建現(xiàn)階段價值流程圖
　未來狀態(tài)的流程圖
　打破孤島，減少局部優(yōu)化
　現(xiàn)場觀察流程
　產(chǎn)品的活動
　員工的活動
　結(jié)論
　注釋
第5章　以標準化操作作為精益基礎(chǔ)
　標準化操作的必要性
　豐田房屋模型
　精益基座概覽
　精益基座：標準化操作
　標準化操作的定義
　標準化不是同一化
　由一線工作人員編寫
　考慮任務(wù)所消耗的時長
　以相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)分配員工
　標準化操作文檔的類型
　規(guī)范日常工作
　明確角色與職責
　標準化工作的快速轉(zhuǎn)變
　解釋為何使用標準化操作
　標準化操作文檔和標準化操作體系
　標準化操作的貫徹：衡量與觀察
　標準化操作的阻力
　當標準化操作未被執(zhí)行時：詢問原因
　適用于醫(yī)生的標準化操作
　精益理論與工作清單
　標準化工作同樣適用于管理者
　標準化操作在培訓(xùn)中的應(yīng)用
　結(jié)論
　注釋
第6章　精益方法：可視化管理、5s以及看板
　精益雖不僅是工具，但作為工具大有裨益
　通過可視化管理減少浪費
　病人流可視化管理范例
　防止流程失誤可視化管理案例
　5s：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)
　看板：一種管理材料的精益方法
　傳統(tǒng)材料系統(tǒng)的問題
　折中庫存
　物資補充中的看板應(yīng)用
　看板案例研究
　案例：使用精益方法防止病患傷害
　結(jié)論
　注釋
第7章　積極主動，解決問題根源
　瑪麗麥克林頓的故事
　改善醫(yī)療質(zhì)量，提高患者安全性
　醫(yī)療質(zhì)量提升的文化障礙
　為什么會出現(xiàn)錯誤
　提高質(zhì)量的案例
　尋找根本原因，預(yù)防錯誤發(fā)生
　權(quán)宜之計以及修復(fù)問題根源的必要性
　問“為什么”而不是“誰的錯”
　始于現(xiàn)場
　用簡單的方法尋找根本原因
　a3問題解決法
　五個“為什么”方法：以醫(yī)院手衛(wèi)生為例
　五個“為什么”的案例：樣本丟失
　積極主動，使用“失效模式與影響分析”工具
　積極解決無傷害虛驚事件
　安全金字塔
　結(jié)論
　注釋
第8章　差錯預(yù)防
　問題依舊存在
　減少責罰個人
　戴瑞伊森案
　創(chuàng)造品質(zhì)從源頭差錯預(yù)防做起
　小心謹慎不足以避免出錯
　為什么百分之百的檢查不是百分之百有效
　防錯的類型
　讓出錯成為難事
　防錯，不是防呆
　醫(yī)院中應(yīng)用防錯措施的實例
　停止生產(chǎn)線（安燈）
　檢查防錯措施
　結(jié)論
　注釋
第9章　改善流程
　等待：世界性的問題
　著眼于流程
　事件進行的過程應(yīng)像河流般從容流淌
　不均衡的工作量是流程的障礙
　使員工與工作量相匹配，解決工作量的不均衡
　改善患者流程
　改善患者護理和后勤方面的流程
　結(jié)論
　注釋
第10章　員工的激勵與領(lǐng)導(dǎo)
　改變管理模式
　主管應(yīng)扮演何種角色
　戰(zhàn)略部署
　管理中普遍存在的問題
　作為管理體系和指導(dǎo)原則的精益
　日常精益管理體系
　結(jié)論
　注釋
第11章　從精益開始
　我們?nèi)绾伍_始
　我們從何開始
　我們以何稱之
　持續(xù)改進的類型
　事項改進
　精益變革
　高層的支持和領(lǐng)導(dǎo)
　從中層開始
　建立范例和路線圖
　為項目制定綱領(lǐng)
　投入內(nèi)部資源：精益小組
　變革管理的重要性
　精益醫(yī)院成功案例：艾維拉麥肯南醫(yī)院
　結(jié)論
　注釋
第12章　精益醫(yī)院的愿景
　介紹
　醫(yī)院何時才能算是精益的
　一家精益醫(yī)院應(yīng)該是怎樣的
　在一家精益醫(yī)院中患者會有怎樣的體驗
　在一家精益醫(yī)院工作會是什么樣子
　我們該怎樣描述一家精益醫(yī)院呢
　注釋
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精益醫(yī)院-世界最佳醫(yī)院管理實踐-(原書第2版) 作者簡介

贊譽 推薦序 譯者序 作者簡介 前言 第1章　精益醫(yī)院案例 　醫(yī)院為什么需要實施精益 　一個新的目標感 　對醫(yī)護業(yè)來說精益方法并非新事物 　豐田公司在推廣精益方法過程中的角色 　精益一詞的起源 　精益管理在汽車制造業(yè)外同樣有效 　精益方法正幫助醫(yī)院改進 　醫(yī)護業(yè)中的問題 　高質(zhì)量服務(wù)成本更低 　部門成功范例：化驗室，達拉斯兒童醫(yī)學(xué)中心 　從科室到全院的成功 　結(jié)論 　注釋 第2章　精益醫(yī)院概覽 　什么是精益 　精益：大野的定義 　精益思維 　豐田三角模型：工具、文化和管理系統(tǒng) 　“豐田式”哲學(xué) 　精益企業(yè)四種組織的能力 　結(jié)論 　注釋 第3章　價值與浪費 　浪費不等于花費 　什么是浪費 　什么是價值？價值從顧客開始 　怎樣定義價值 　增值和非增值活動案例 　學(xué)會識別和描述浪費 　必要的非增值活動 　非增值純粹浪費 　結(jié)論 　注釋 第4章　觀察工作流程和價值流 　如何找出浪費 　價值流是什么 　價值流程圖 　創(chuàng)建現(xiàn)階段價值流程圖 　未來狀態(tài)的流程圖 　打破孤島，減少局部優(yōu)化 　現(xiàn)場觀察流程 　產(chǎn)品的活動 　員工的活動 　結(jié)論 　注釋 第5章　以標準化操作作為精益基礎(chǔ) 　標準化操作的必要性 　豐田房屋模型 　精益基座概覽 　精益基座：標準化操作 　標準化操作的定義 　標準化不是同一化 　由一線工作人員編寫 　考慮任務(wù)所消耗的時長 　以相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)分配員工 　標準化操作文檔的類型 　規(guī)范日常工作 　明確角色與職責 　標準化工作的快速轉(zhuǎn)變 　解釋為何使用標準化操作 　標準化操作文檔和標準化操作體系 　標準化操作的貫徹：衡量與觀察 　標準化操作的阻力 　當標準化操作未被執(zhí)行時：詢問原因 　適用于醫(yī)生的標準化操作 　精益理論與工作清單 　標準化工作同樣適用于管理者 　標準化操作在培訓(xùn)中的應(yīng)用 　結(jié)論 　注釋 第6章　精益方法：可視化管理、5S以及看板 　精益雖不僅是工具，但作為工具大有裨益 　通過可視化管理減少浪費 　病人流可視化管理范例 　防止流程失誤可視化管理案例 　5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 　看板：一種管理材料的精益方法 　傳統(tǒng)材料系統(tǒng)的問題 　折中庫存 　物資補充中的看板應(yīng)用 　看板案例研究 　案例：使用精益方法防止病患傷害 　結(jié)論 　注釋 第7章　積極主動，解決問題根源 　瑪麗麥克林頓的故事 　改善醫(yī)療質(zhì)量，提高患者安全性 　醫(yī)療質(zhì)量提升的文化障礙 　為什么會出現(xiàn)錯誤 　提高質(zhì)量的案例 　尋找根本原因，預(yù)防錯誤發(fā)生 　權(quán)宜之計以及修復(fù)問題根源的必要性 　問“為什么”而不是“誰的錯” 　始于現(xiàn)場 　用簡單的方法尋找根本原因 　A3問題解決法 　五個“為什么”方法：以醫(yī)院手衛(wèi)生為例 　五個“為什么”的案例：樣本丟失 　積極主動，使用“失效模式與影響分析”工具 　積極解決無傷害虛驚事件 　安全金字塔 　結(jié)論 　注釋 第8章　差錯預(yù)防 　問題依舊存在 　減少責罰個人 　戴瑞伊森案 　創(chuàng)造品質(zhì)從源頭差錯預(yù)防做起 　小心謹慎不足以避免出錯 　為什么百分之百的檢查不是百分之百有效 　防錯的類型 　讓出錯成為難事 　防錯，不是防呆 　醫(yī)院中應(yīng)用防錯措施的實例 　停止生產(chǎn)線（安燈） 　檢查防錯措施 　結(jié)論 　注釋 第9章　改善流程 　等待：世界性的問題 　著眼于流程 　事件進行的過程應(yīng)像河流般從容流淌 　不均衡的工作量是流程的障礙 　使員工與工作量相匹配，解決工作量的不均衡 　改善患者流程 　改善患者護理和后勤方面的流程 　結(jié)論 　注釋 第10章　員工的激勵與領(lǐng)導(dǎo) 　改變管理模式 　主管應(yīng)扮演何種角色 　戰(zhàn)略部署 　管理中普遍存在的問題 　作為管理體系和指導(dǎo)原則的精益 　日常精益管理體系 　結(jié)論 　注釋 第11章　從精益開始 　我們?nèi)绾伍_始 　我們從何開始 　我們以何稱之 　持續(xù)改進的類型 　事項改進 　精益變革 　高層的支持和領(lǐng)導(dǎo) 　從中層開始 　建立范例和路線圖 　為項目制定綱領(lǐng) 　投入內(nèi)部資源：精益小組 　變革管理的重要性 　精益醫(yī)院成功案例：艾維拉麥肯南醫(yī)院 　結(jié)論 　注釋 第12章　精益醫(yī)院的愿景 　介紹 　醫(yī)院何時才能算是精益的 　一家精益醫(yī)院應(yīng)該是怎樣的 　在一家精益醫(yī)院中患者會有怎樣的體驗 　在一家精益醫(yī)院工作會是什么樣子 　我們該怎樣描述一家精益醫(yī)院呢 　注釋

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