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高難度談判

出版社：中國友誼出版公司出版時(shí)間：2017-03-01
開本： 其他 頁數(shù)： 272
本類榜單：管理銷量榜
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高難度談判 版權(quán)信息

高難度談判 本書特色

★突破談判困境的10步進(jìn)階法則。追求單贏等于雙輸。成為談判高手，你只需要一本可復(fù)制的談判力提升指南。4類談判對(duì)象、5大談判策略、43個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例、10步進(jìn)階法則幫你突破談判困境，成為談判高手。 ★國際知名商務(wù)談判專家30年一線經(jīng)驗(yàn)匯總。2018年商務(wù)談判必讀書目？藸柕聦Ｗ⑸虅(wù)談判研究，為世界500強(qiáng)公司、NGO提供商務(wù)談判、溝通領(lǐng)域的咨詢服務(wù)。 ★麻省理工高人氣溝通課《高難度溝通》職場(chǎng)談判篇。會(huì)談判的人比不會(huì)談判的人能拿到更多利益。判斷你的談判對(duì)手類型、找到談判的更優(yōu)策略、通過有限經(jīng)驗(yàn)搭建談判模型，不要讓不理智的情緒決定你的權(quán)力關(guān)系，拒絕不必要的損失，讓談判成為幫你獲得更多權(quán)利的武器。

高難度談判 內(nèi)容簡(jiǎn)介

突破談判困境的10步進(jìn)階法則。追求單贏等于雙輸。成為談判高手，你只需要一本可復(fù)制的談判力提升手冊(cè)？壳爸勁写髱熆藸柕？詹森，結(jié)合30年服務(wù)靠前500強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用4類談判對(duì)象、5大談判策略、43個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例，幫讀者分析談判對(duì)手、找到更優(yōu)策略、通過有限的經(jīng)驗(yàn)找到問題解決途徑。幫讀者在陷入談判困境時(shí)，化解沖突、重拾理性，做出更優(yōu)決策，成為談判高手，爭(zhēng)取更優(yōu)的權(quán)利。

高難度談判 目錄

第 1 步：改變世界的談判原則

合理的溝通技巧能幫你爭(zhēng)取更多機(jī)遇。只關(guān)注眼前得失的談判者，無法獲得潛在的利益。



第 2 步：創(chuàng)造一個(gè)推動(dòng)結(jié)果的談判開端

談判具有多種形式，只有具備多種不同談判技巧的談判者，才能面對(duì)復(fù)雜多變的情況游刃有余。在談判中四處碰壁的員工，會(huì)讓企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失，是一個(gè)企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)。



第 3 步：拒絕單贏式談判

追求單贏等于雙輸。單贏式談判簡(jiǎn)單粗暴，卻又方便快捷，在這種談判模式下，總有一方受到另一方的壓制，很多情況下這種強(qiáng)迫性的壓制會(huì)給勝利一方帶來適得其反的嚴(yán)重后果。



第 4 步：達(dá)成信任的 8 個(gè)要點(diǎn)

信任就是金錢，信任決定關(guān)系是否長(zhǎng)久、穩(wěn)定。自信是信任的前提。一個(gè)不自信的人，無法準(zhǔn)確評(píng)估自己的價(jià)值，也無法做出準(zhǔn)確的行為預(yù)判，這樣的人對(duì)自己的能力不自信，對(duì)自己的行為不負(fù)責(zé)，無法獲得他人的尊重與信任。



第 5 步：如何解決談判沖突、拓展談判空間

面對(duì)有敵意的對(duì)手，爭(zhēng)論在談判中弊大于利。學(xué)會(huì)從大局出發(fā)，在分蛋糕前，先將蛋糕做大，能幫你挖掘沖突背后的隱藏價(jià)值。



第 6 步：兩種談判方式：零和博弈式及合作共贏

不同談判方式可以歸納為五大類：沖突式談判、妥協(xié)式談判、拖延式談判、和解式談判及合作式談判。明確潛意識(shí)里的期望和不理性，能幫你選擇更優(yōu)的談判策略。



第 7 步：選擇正確的談判方法

由于談判者的價(jià)值觀不同、文化背景不同、所代表的利益不同，談判的規(guī)則也有很多種。在談判中，常常不是一種談判方式用到底的，需要根據(jù)談判形勢(shì)的變化而轉(zhuǎn)變自己的談判方式。



第 8 步：情緒、壓力、氣場(chǎng)影響決策

談判的需求分為五類：自我實(shí)現(xiàn)、社會(huì)認(rèn)可、安全需求、回?fù)、自我主張。如果不能洞悉?nèi)心需求，就會(huì)出現(xiàn)我們無法控制卻又不受歡迎的下意識(shí)行為。



第 9 步：可復(fù)制的 10 個(gè)談判要點(diǎn)

每場(chǎng)談判都有其獨(dú)特性，但成功的談判往往有跡可循。



第 10 步：成熟談判者的 19 個(gè)練習(xí)要點(diǎn)

優(yōu)秀的談判者通過談判獲取更多利益。



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高難度談判 節(jié)選

準(zhǔn)確判斷形勢(shì) 談判者在坐到談判桌前，就應(yīng)該先了解清楚以下情況： 我方的情況 .該如何利用我方的談判空間？ .能承擔(dān)多少讓步？ .什么情況下該拒絕對(duì)方？ 我曾經(jīng)受雇在一個(gè)設(shè)備買賣談判中協(xié)助買家，他們提出的一個(gè)要求是設(shè)備的利用率必須達(dá)到 90%。我對(duì)此心中存疑，于是多問了幾句：“為什么必須達(dá)到90%？目前能達(dá)到的利用率是多少？”買家回答：“我們也不知道。”我又問：“你們能接受89%的利用率嗎？”買家回答：“也許可以吧！蔽覇柕溃骸澳銈兡芙邮艿*低利用率是多少？利用率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)你們有什么影響？對(duì)你們來說要達(dá)到多少的利用率才能產(chǎn)生利潤？利用率每上升一個(gè)百分點(diǎn)，能給你們帶來多少利潤？”買家還是不知道答案。 這些買家對(duì)自己的情況一無所知，他們做出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)在上升，創(chuàng)造更多額外價(jià)值的可能性卻在降低。我對(duì)此倒是見怪不怪，像他們這樣對(duì)情況一無所知的談判者，真是太常見了。 談判變量 談判開始時(shí)，雙方就應(yīng)該搞清楚影響談判的變量有哪些，也就是說，雙方要將所有需要被討論的問題都一一列明。通常，影響談判的變量主要有產(chǎn)品價(jià)格、時(shí)間期限、付款條件、售后服務(wù)、技術(shù)規(guī)范、合同期限、貨物數(shù)量、交貨條款等。 對(duì)于這些變量，談判者應(yīng)該在談判前就考慮清楚，并掌握足夠多的信息，做好這些準(zhǔn)備工作，再開始談判。 雙方可以將談判要求與變量都列一個(gè)清單，逐條進(jìn)行討論，只有這樣才能搞清楚對(duì)方到底有哪些需求，哪些是無法妥協(xié)的，哪些是可以協(xié)商的。 談判空間 對(duì)梳理出來的每一個(gè)變量，談判者都應(yīng)該仔細(xì)考慮：這個(gè)變量是不是可協(xié)商的？如果可協(xié)商，那么底線是什么？有哪些可能性？下面以雙方的談判時(shí)間這一變量為例，舉例說明談判者要考慮哪些問題： .我們能提前開始談判嗎？提前符合我們的利益嗎？ .我們能推遲談判嗎？推遲符合我們的利益嗎？ .縮短談判時(shí)間會(huì)不會(huì)對(duì)我們更有利？ .延長(zhǎng)談判時(shí)間會(huì)不會(huì)對(duì)我們更有利？ .速戰(zhàn)速?zèng)Q對(duì)我們有利嗎？ .使用拖延戰(zhàn)術(shù)對(duì)我們有利嗎？ 如果你對(duì)以上問題沒有決策權(quán)，就應(yīng)該在談判前先獲得全權(quán)授權(quán)，再來綜合考慮己方的實(shí)際情況，盡可能縮短整個(gè)項(xiàng)目所持續(xù)的時(shí)間（從項(xiàng)目開始到*終交貨或付款為止）。另外，還需要考慮到各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，盡量給自己留足時(shí)間上的余量。 更改變量所造成的影響 如果更改談判變量，會(huì)對(duì)雙方利益造成什么樣的影響？以更改交貨時(shí)間這一變量為例： 賣家發(fā)現(xiàn)，如果自己提前兩周開工，可以省下8萬元。他與買家商量，如果買家愿意提前協(xié)助他完成交貨，他愿意將買家的付款時(shí)間延長(zhǎng) 30至 60 天。他算了一筆賬，延長(zhǎng)付款時(shí)間會(huì)讓他額外多出來 3 萬元成本，但是，如果這 3 萬成本能換來提前交貨所賺的 8 萬額外利益，等于還是賺到了 5 萬額外利益，那也是非常劃得來的。而對(duì)買家來說，賣家所創(chuàng)造的這 5 萬額外利益，并不會(huì)損害其利益，反而能帶來 30 至 60 天的延長(zhǎng)付款期限。對(duì)雙方來說，交貨時(shí)間的更改，是雙贏的。 通過上述案例可以發(fā)現(xiàn)，談判變量的更改，可能會(huì)給雙方都帶來額外利益。在更改變量時(shí)，先要思考以下問題： .我們是否應(yīng)該提前開工？有沒有能力提前開工？提前開工會(huì)帶來多少成本？還是會(huì)節(jié)省多少成本？ .我們是否應(yīng)該延遲開工？能不能延遲開工？延遲開工會(huì)帶來多少成本？還是會(huì)節(jié)省多少成本？ .我們是否應(yīng)該縮短完成項(xiàng)目的時(shí)間？能不能縮短？縮短會(huì)給我們帶來多少成本？還是會(huì)節(jié)省多少成本？ 注意，以上問題在思考時(shí)，必須精確到一個(gè)具體數(shù)值，而不能僅僅是大概估算一下是合算還是不合算。只有估算出具體數(shù)值，才能排除主觀因素干擾，做出理性判斷。 在逐一審閱合同條款時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些條款就算更改了，也不會(huì)對(duì)獲利造成大影響，不會(huì)讓你多賺錢，也不會(huì)讓你有損失。這種條款看起來似乎無害，可以不用修改，但事實(shí)上，這些條款才是*應(yīng)該被修改的條款。如果你能站在互利共贏的角度去修改，這些條款的更改會(huì)幫助你創(chuàng)造出更多的額外價(jià)值。 對(duì)方的情況 了解談判對(duì)手的情況非常困難，卻非常重要。談判者們要抓住談判開始前的時(shí)間，通過非正式會(huì)面，盡可能多地了解和搜集對(duì)方的信息，了解對(duì)方的意圖，一旦進(jìn)入到正式談判環(huán)節(jié)，了解信息的難度就會(huì)大大提升。 來看個(gè)例子： 在生產(chǎn)設(shè)備買賣談判的*后階段，買家突然改變了主意，要求賣家在 41 周之內(nèi)交貨，而不是之前談妥的 44 周交貨。這似乎對(duì)賣家來說是件好事，如果提前三周交貨，他就可以提前三周拿到貨款。大多數(shù)賣家都會(huì)接受這個(gè)更改，這不會(huì)導(dǎo)致賣家成本的增加，反而可以提前拿到貨款，看起來有利無弊。但事實(shí)真的是這樣嗎？ 這個(gè)賣家花了一番時(shí)間精力去了解買家的實(shí)際情況，他發(fā)現(xiàn)，原來買家已經(jīng)做好了在 41 周時(shí)停產(chǎn)調(diào)試新機(jī)器的準(zhǔn)備。如果在 44 周時(shí)交貨，買家就不得不再安排一個(gè)停產(chǎn)時(shí)間點(diǎn)來調(diào)試新機(jī)器，而兩個(gè)停產(chǎn)時(shí)間意味著在此之前，買家要安排工人進(jìn)行連續(xù)好幾星期的三班倒趕工，才能彌補(bǔ)兩個(gè)停產(chǎn)導(dǎo)致的成本損耗。于是，賣家知道了買家要求提前三周交貨能給其省下不少三班倒的成本，并以此為基礎(chǔ)與買家進(jìn)行了再談判，從買家省下的成本里分到了一杯羹。 軟性變量 我們?cè)谧鰶Q策時(shí)，除了考慮到經(jīng)濟(jì)實(shí)力之外，還會(huì)考慮到個(gè)人喜好與主觀感覺。在有限的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，很難滿足每一個(gè)需求。很多公司會(huì)將大量的成本投入到公司品牌建設(shè)上，而不是投入到產(chǎn)品提升上。因?yàn)檐浶宰兞亢苋菀子绊懙饺藗兊闹饔^感覺，而主觀感覺影響人們做決策。當(dāng)涉及社會(huì)地位、倫理道德、氛圍、公平正義、設(shè)計(jì)感、文化共同體等內(nèi)容時(shí)，每個(gè)人的主觀感覺都完全不同。比如，當(dāng)我們?cè)谫I房子時(shí)，除了考慮價(jià)格、建造技術(shù)、交付時(shí)間等因素外，還有一個(gè)關(guān)鍵因素影響著我們做決策，那就是個(gè)人喜好。如果主觀上不喜歡這個(gè)房子，哪怕其他因素都很合適，我們也不會(huì)買。 案例：秘書團(tuán)的故事 一家咨詢公司聘用了 5 名秘書。秘書之間，秘書與他們所服務(wù)的咨詢師之間，經(jīng)常發(fā)生爭(zhēng)吵與沖突。秘書請(qǐng)病假的頻率越來越高，他們提出來更換新設(shè)備、新家具、新燈具、新空調(diào)的要求也越來越多，甚至他們還堅(jiān)持認(rèn)為公司里跑腿打雜、泡咖啡拿外賣的小工不稱職，應(yīng)該解雇。秘書們對(duì)咨詢師的工作指手畫腳，常常批評(píng)咨詢報(bào)告里的內(nèi)容，揪住其中的語法錯(cuò)誤不放。有時(shí)，他們的批評(píng)是有意義的，但是絕大多數(shù)時(shí)候都是在無理取鬧，制造麻煩。這家公司每過一段時(shí)間都會(huì)新招聘秘書來解決秘書工作效率不高的問題，但是收效甚微。 有一天，公司 CEO 召集了這 5 名秘書，跟他們說：“公司決定，等過了這個(gè)夏天，就將公司內(nèi)的秘書工作外包給其他公司，你們 5 位到時(shí)就會(huì)被解聘。明天公司將給你們正式通知！5名秘書聽到后都驚呆了。 CEO 接著說：“我希望，你們 5 位能成立一個(gè)新公司，如果你們報(bào)價(jià)合理，公司可以考慮與你們合作，將秘書工作外包給你們。你們可以低價(jià)租用公司內(nèi)的辦公室及辦公設(shè)備，除了我們公司之外，你們可以接其他公司的外包業(yè)務(wù)。如果還有其他需要我們幫忙的，你們也可以盡管說，我們很樂意幫助你們！ 秘書們成立了新公司，接到了這家咨詢公司的外包業(yè)務(wù)，看起來還是同樣的 5 個(gè)秘書在做同樣的秘書工作，但是，以前的消極與沖突都不見了，取而代之的是高效的工作與愉快的氛圍，另外，秘書們的地位也得到了很大提升。 伊萊克斯的前老板漢斯?維特（Hans Werthén）在成功收購辦公用打印機(jī)公司 Facit 后，就是同了上述類似的方法。他讓原公司的所有銷售人員成立了新公司，然后將公司的銷售業(yè)務(wù)外包給了他們，并且在這家新公司剛起步的時(shí)候給予了幫助和支持。

高難度談判 作者簡(jiǎn)介

[丹麥]克爾德.詹森（Keld Jensen） 國際公認(rèn)的商務(wù)談判專家、MBA教授，談判觀察中心（MarketWatch Center for Negotiation Ltd.）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人。 為強(qiáng)生、嘉士伯、西門子、勞斯萊斯等多家500強(qiáng)企業(yè)和聯(lián)合國兒童基金會(huì)以及加拿大、丹麥和格陵蘭島等政府部門提供談判咨詢服務(wù)。 定期為《福布斯》等商業(yè)周刊撰稿，作品已在35個(gè)國家以16種語言出版，同時(shí)被提名為“世界信任思想領(lǐng)袖100強(qiáng)”。

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