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華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲

華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲

出版社：中信出版社出版時(shí)間：2018-03-01
開本： 16開 頁數(shù)： 1172
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥153.0(7.5折) 定價(jià)  ¥204.0 登錄后可看到會員價(jià)
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華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲 版權(quán)信息

華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲 本書特色

華為公司內(nèi)訓(xùn)系列教材，發(fā)布，了解和學(xué)習(xí)華為不可忽略之作；傳承于《華為公司基本法》，華為管理25年實(shí)踐總結(jié)，主編團(tuán)隊(duì)歷時(shí)5年整理
編寫華為人力資源管理、業(yè)務(wù)管理、財(cái)經(jīng)管理之精髓；周其仁、柳傳志、吳曉波、秦朔等聯(lián)袂力薦

華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲 內(nèi)容簡介

“華為內(nèi)訓(xùn)書系？華為管理三部曲”包含了由華為官方授權(quán)的三本管理者培訓(xùn)教材，該系列教材傳承于《華為公司基本法》，是華為管理25年實(shí)踐的總結(jié)，由《華為公司基本法》起草者、不錯(cuò)管理顧問與管理科學(xué)家共同編寫，主編團(tuán)隊(duì)歷時(shí)5年整理，解讀華為人力資源管理、業(yè)務(wù)管理、財(cái)經(jīng)管理之精髓，周其仁、柳傳志、吳曉波、秦朔等聯(lián)袂力薦！

《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》
自1987年至今，30余年的時(shí)間，華為公司成長為優(yōu)選通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的靠前企業(yè)，靠的是它的競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。當(dāng)把15萬知識型人才聚集在一起的時(shí)候，盡管技術(shù)很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理！兑詩^斗者為本》一書由華為管理層聯(lián)合編著，取材于任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創(chuàng)新。

《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》
《以客戶為中心》是《以奮斗者為本》一書的續(xù)集，從業(yè)務(wù)管理方面，揭示了華為的成長歷程所遵循的理念、戰(zhàn)略與機(jī)制。全書共分為三篇。第 一篇，以客戶為中心，這是貫穿華為業(yè)務(wù)管理的主線，在提出“為客戶服務(wù)”的命題的基礎(chǔ)上，分別闡述了華為的價(jià)值主張、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、“深淘灘、低作堰”的商業(yè)模式，以及將客戶滿意度作為衡量所有工作的準(zhǔn)繩的理念。第二篇，增長，圍繞長期有效增長這一價(jià)值創(chuàng)造主題，系統(tǒng)闡述了華為的業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略和政策。第三篇，效率，圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行、端到端流程持續(xù)改進(jìn)，以及建設(shè)數(shù)字化企業(yè)方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導(dǎo)方針。

《價(jià)值為綱：華為公司財(cái)經(jīng)管理綱要》
《價(jià)值為綱》是華為公司內(nèi)訓(xùn)系列叢書的第三部，全面闡述了華為公司財(cái)經(jīng)管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)價(jià)值整合者，如何服務(wù)和監(jiān)管業(yè)務(wù)擴(kuò)張及價(jià)值創(chuàng)造的理念、政策和規(guī)則。 與前兩部正式出版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價(jià)值為綱》的所有內(nèi)容均摘自華為公司內(nèi)部公開的高管講話、文章以及經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和華為財(cái)經(jīng)體系的文件，并一一注明了出處。同樣，各章內(nèi)容的編排，在每一個(gè)標(biāo)題下，遵循歷史的順序，時(shí)間跨度從1987年公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助于讀者研究華為公司財(cái)經(jīng)管理哲學(xué)的演進(jìn)及其內(nèi)在一致性。

華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲 目錄

●《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》
序言
上篇：價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)與分配
章全力創(chuàng)造價(jià)值
1.1圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1什么是價(jià)值
1.1.2活下去是企業(yè)的硬道理
1.1.3企業(yè)的一切活動都應(yīng)導(dǎo)向商業(yè)成功
1.2價(jià)值創(chuàng)造的來源
1.2.1只有客戶成功，才有華為的成功
1.2.2價(jià)值創(chuàng)造的辯證關(guān)系
1.3價(jià)值創(chuàng)造的要素
1.3.1勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價(jià)值
1.3.2勞動
1.3.3知識
1.3.4企業(yè)家
1.3.5資本
1.4價(jià)值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1以奮斗者為本
1.4.2勝則舉士相慶，敗則拼死相救
1.4.3“狼性”
1.5價(jià)值創(chuàng)造的輪子
1.5.1管理，技術(shù)第二
1.5.2以客戶為中心和以技術(shù)為中心要“擰麻花”
1.6擺脫三個(gè)依賴
1.6.1擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴
1.6.2從必然王國到自由王國
第二章正確評價(jià)價(jià)值
2.1價(jià)值評價(jià)的導(dǎo)向與原則
2.1.1責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2.1.2貢獻(xiàn)導(dǎo)向
2.1.3商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向
2.1.4突出重點(diǎn)、抓主要矛盾原則
2.1.5分級、分類原則
2.1.6向目標(biāo)傾斜原則
2.2價(jià)值評價(jià)的方法與標(biāo)準(zhǔn)
2.2.1銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立
2.2.2圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標(biāo)
2.2.3貢獻(xiàn)大于成本
2.2.4人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
2.3價(jià)值評價(jià)的誤區(qū)
2.3.1不為學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān)付酬
2.3.2辛苦的無效勞動
2.3.3產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向
2.3.4長官導(dǎo)向
2.3.5以考試定級
第三章合理分配價(jià)值
3.1價(jià)值分配的指導(dǎo)方針
3.1.1向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜
3.1.2導(dǎo)向沖鋒
3.1.3不讓雷鋒吃虧
3.1.4利出一孔
3.1.5保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3.1.6促進(jìn)組織的均衡發(fā)展
3.1.7防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅
3.2正確處理價(jià)值分配中的矛盾
3.2.1凝聚與耗散
3.2.2企業(yè)與利益攸關(guān)者
3.2.3個(gè)人與集體
3.2.4短期與長期
3.2.5剛性與彈性
3.2.6平衡與打破平衡
3.2.7勞動與資本
3.2.8勞動者與奮斗者
3.2.9歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者
3.2.10公平與效率
3.2.11公平的相對性與絕對性
3.2.12期望與現(xiàn)實(shí)
3.3價(jià)值分配政策
3.3.1處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系
3.3.2發(fā)展機(jī)會的分配向奮斗者和成功團(tuán)隊(duì)傾斜
3.3.3各種濟(jì)利益的分配要體現(xiàn)各自的報(bào)酬定位
3.3.4工資分配實(shí)行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”
3.3.5獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
3.3.6福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅
3.3.7對非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃
下篇：干部政策
第四章干部的使命與責(zé)任
4.1干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承
4.1.1以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批評
4.1.2接班人必須認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，并具有自我批評精神
4.1.3領(lǐng)導(dǎo)者重要的才能就是影響文化的能力
4.2洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會，抓業(yè)務(wù)增長
4.2.1干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求
4.2.2效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
4.2.3只有敢于勝利，才能善于勝利
4.3帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
4.3.1職業(yè)管理者以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任
4.3.2在擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，形成“狼狽組織”
4.3.3創(chuàng)造能有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗
4.3.4帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5用內(nèi)心之火和精神之光點(diǎn)燃全體員工的信心
4.4有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1干部重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3在不斷改良中前進(jìn)
4.5站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程
4.5.1企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)
4.5.2企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭
4.5.3小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵
4.5.4加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運(yùn)作成本
4.6開展組織建設(shè)，幫助下屬成長
4.6.1領(lǐng)袖就是服務(wù)
4.6.2發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才
4.6.3均衡開展組織建設(shè)，抓短木板
4.6.4拉不下情面進(jìn)行管理的干部不是好干部
4.6.5要改變簡單粗暴對待下級的作風(fēng)
第五章對干部的要求
5.1干部要長期艱苦奮斗
5.1.1人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊(duì)伍持續(xù)去奮斗
5.1.2干部要聚焦在工作上
5.1.3我們腐敗主要的表現(xiàn)就是惰怠
5.2要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神
5.2.1考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2干部要敢于負(fù)責(zé)
5.2.3干部建設(shè)的核心問題是做實(shí)
5.3用人海，不拉幫結(jié)派
5.3.1堅(jiān)持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人
5.4不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度
5.4.1開放、妥協(xié)的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2三人行必有我?guī)?
5.5實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2堅(jiān)持對事負(fù)責(zé)
5.6以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平
5.6.1吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后
5.6.2關(guān)注制度建設(shè)，在制度規(guī)范下主動履行職責(zé)
5.7要有自我批評精神
5.7.1只有具備自我批評的人，才能容天、容地、容人
5.7.2聞過則喜，加強(qiáng)干部的作風(fēng)建設(shè)
5.8保持危機(jī)意識，惶者生存
5.8.1高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2讓高層有使命感，讓中層有危機(jī)感，讓基層有饑餓感
5.9個(gè)人利益服從組織利益
5.9.1干部要以大局為重
5.9.2無私才能無畏
5.9.3耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章干部的選拔與配備
6.1猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1堅(jiān)持從有成功實(shí)踐驗(yàn)的人中選拔干部
6.1.2機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉
6.1.3賽馬文化，選拔干部要重實(shí)績，競爭擇優(yōu)
6.2優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部
6.2.1出成績的地方，也要出人才
6.2.2要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士
6.3優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部
6.3.1大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2選拔干部選的是干勁
6.3.3以化的視野選拔干部
6.4優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部
6.4.1公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場
6.4.2選拔那些有職業(yè)責(zé)任感的人作為我們的業(yè)務(wù)骨干
6.5用人所長，不求全責(zé)備
6.5.1優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，審視其缺點(diǎn)時(shí)要看主流
6.5.2不拘一格降人才
6.5.3選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4既重視有社會責(zé)任感的人，也支持個(gè)人有成就感的人
6.6干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)
6.6.1品德與作風(fēng)是干部的資格底線
6.6.2績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的
6.6.3領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為
6.7干部配備的基本原則
6.7.1基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊(duì)伍干部編制到位
6.7.2優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
6.7.3根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部
6.7.4不虛位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5正職與副職的配備要有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)
6.7.6控制兼職與副職數(shù)量
6.7.7均衡配備干部，改進(jìn)短木板
6.7.8同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部
6.8干部要能上能下
6.8.1干部不是終身制
6.8.2大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3將末位淘ì融入日？冃Э己斯ぷ黧w系
6.8.4燒不死的鳥是鳳凰
第七章干部的使用與管理
7.1干部的考核與激勵
7.1.1堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
7.1.2績效改進(jìn)，自己和自己比
7.1.3正向考績與逆向考事結(jié)合
7.1.4績效考核結(jié)果要公開
7.1.5在職務(wù)、待遇和提升機(jī)會上向前方傾斜
7.2干部的分權(quán)管理
7.2.1建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2三權(quán)分立，分權(quán)制衡
7.2.3放權(quán)與加大監(jiān)控力度是輪子，都得并行地運(yùn)行
7.3干部的監(jiān)察
7.3.1干部監(jiān)察的導(dǎo)向：懲前毖后，治病救人
7.3.2堅(jiān)決反對中高層干部的腐化
7.3.3要靠制度養(yǎng)廉
7.3.4與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺
7.4干部監(jiān)察的制度和程序
7.4.1建立宣誓承諾、干部自檢、獨(dú)立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度
7.4.2審計(jì)和內(nèi)控
7.4.3干部公示，360度調(diào)查與員工投訴
7.4.4問責(zé)制與連帶責(zé)任
7.4.5否決與彈劾
7.4.6干部監(jiān)察結(jié)果的應(yīng)用
第八章干部隊(duì)伍的建設(shè)
8.1以選拔制建設(shè)干部隊(duì)伍
8.1.1將軍是打出來的
8.1.2知識是勞動的準(zhǔn)備過程，勞動的準(zhǔn)備過程是員工的投資行為
8.1.3自我培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)
8.2從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用
8.2.1關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事
8.2.2教精神、教方重于教知識
8.2.3學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華
8.2.4采用案例培訓(xùn)方式，通過總結(jié)把實(shí)踐上升到理論
8.3建立干部的環(huán)流動制度
8.3.1高中級主管要進(jìn)行崗位輪換
8.3.2干部要“之”字形成長
8.3.3建立干部的職業(yè)發(fā)展通道
8.3.4創(chuàng)造干部成長的內(nèi)部競爭環(huán)境
8.4建設(shè)后備干部隊(duì)伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展
8.4.1后備干部梯隊(duì)是華為持續(xù)成長的瓶頸
8.4.2向有成功實(shí)踐結(jié)果的干部，提供更有挑戰(zhàn)的機(jī)會
8.4.3形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機(jī)制和體系
《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》
序言
篇以客戶為中心
章為客戶服務(wù)是華為存在的理由
1.1.華為的成功就是長期關(guān)注客戶利益
1.1.1天底下給華為錢的只有客戶
1.1.2要以宗教般的虔誠對待客戶
1.2.客戶永遠(yuǎn)是華為之魂
1.2.1客戶是永遠(yuǎn)存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
1.2.2要警惕企業(yè)強(qiáng)大后變成以自我為中心
1.3.客戶需求是華為發(fā)展的原動力
1.3.1公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求
1.3.2面向客戶是基礎(chǔ)，面向未來是方向
1.4.以服務(wù)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨
1.4.1服務(wù)的意識應(yīng)該貫穿于公司生命的始終
1.4.2以客戶為中心，反對以長官為中心
1.5.以客戶為中心，以生存為底線
1.5.1以客戶為中心就是要幫助客戶商業(yè)成功
1.5.2華為的低綱領(lǐng)是活下去
1.5.3公司的終目標(biāo)是商業(yè)成功
第二章華為的價(jià)值主張
2.1.以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，是公司的核心價(jià)值觀。堅(jiān)持自我批判，自我糾偏的機(jī)制
2.1.1核心價(jià)值觀是我們的勝利之本
2.1.2圍繞以客戶為中心長期艱苦奮斗
2.1.3成功不是引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?
2.2.客戶的價(jià)值主張決定了華為的價(jià)值主張
2.2.1質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低、快速響應(yīng)客戶需求，是客戶樸素的訴求
2.2.2為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，是我們生存下去的出路
2.3.華為在市場競爭中，不靠低價(jià)取勝，而是靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)取勝
2.3.1以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動客戶，惡戰(zhàn)、低價(jià)是沒有出路的
2.3.2從客戶中來，到客戶中去，端到端為客戶提供服務(wù)
2.4.以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，幫助他們解決面向未來的問題
2.4.1要讓客戶看到華為能這個(gè)社會如何變化
2.4.2致力于提供面向未來的客戶體驗(yàn)
2.5.在客戶面前，我們要永遠(yuǎn)保持謙虛
2.5.1加強(qiáng)與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲
2.5.2重視普遍客戶關(guān)系
2.5.3優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
第三章質(zhì)量是華為的生命
3.1.質(zhì)量是我們的生命
3.1.1千古傳唱的歌才是好歌
3.1.2質(zhì)量不好、服務(wù)不好，必是死亡一條路
3.2.絕不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路
3.2.1以質(zhì)取勝
3.2.2我們的價(jià)值觀要從“低成本”走向“高質(zhì)量”
3.3.建立大流量的大質(zhì)量體系
3.3.1大數(shù)據(jù)流量時(shí)代，要高度關(guān)注大質(zhì)量體系的建設(shè)
3.3.2對大質(zhì)量體系的認(rèn)識，要有一個(gè)視野的大的構(gòu)架
3.3.3借鑒日本和德國的先進(jìn)文化，終形成華為的質(zhì)量文化
3.4.品牌的核心是誠信，誠信的保證是質(zhì)量
3.4.1用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠
3.4.2品牌就是承諾
第四章深淘灘，低作堰
4.1.“深淘灘，低作堰”是華為商業(yè)模式的生動寫照
4.1.1節(jié)制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢
4.1.2華為要成為世界主流電信設(shè)備供應(yīng)商，價(jià)格一定是低重心的
4.1.3華為只賺取合理的利潤，讓利于客戶、供應(yīng)商和合作伙伴
4.2.不斷挖掘內(nèi)部潛力，確保對未來的投入
4.2.1不斷挖掘內(nèi)部潛力，消除不給客戶創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)
4.2.2降低內(nèi)外交易成本，緊緊抓住大地
4.2.3確保對未來的投入，增強(qiáng)核心競爭力
第五章客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩
5.1.客戶滿意是華為生存的基礎(chǔ)
5.1.1客戶的利益所在，就是我們生存發(fā)展根本的利益所在1
5.1.2讓客戶滿意，我們才有明天
5.2.公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價(jià)依據(jù)
5.2.1以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系
5.2.2成就客戶的成功，從而成就華為的成功
第二篇增長
第六章追求長期有效增長
6.1.發(fā)展是硬道理
6.1.1華為必須保持合理的增長速度
6.1.2在前進(jìn)中調(diào)整，在擴(kuò)張中消化內(nèi)部矛盾
6.2.不為短期利益所動，緊緊圍繞企業(yè)的核心競爭力發(fā)展
6.2.1在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，要經(jīng)得住誘惑
6.2.2以核心競爭力的提升，支持持續(xù)增長
6.3.從以規(guī)模為中心，轉(zhuǎn)向有效益的增長
6.3.1對于有效增長的考核，不能光看銷售額，還要看大客戶銷售比例的提升
6.3.2持續(xù)有效增長要從短期、中期和長期三個(gè)方面來衡量
6.4.追求一定利潤率水平上的成長
6.4.1要在增長和利潤之間取得合理的均衡
6.4.2人均效益提高的基礎(chǔ)還是有效增長
第七章產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向
7.1.以客戶需求為導(dǎo)向
7.1.1要認(rèn)識客戶需求導(dǎo)向這個(gè)真理
7.1.2產(chǎn)品路標(biāo)不是自己畫的，而是來自于客戶
7.1.3聚焦客戶關(guān)注的痛點(diǎn)、挑戰(zhàn)和壓力
7.2.深刻理解客戶需求
7.2.1首先要搞清楚客戶是誰，客戶需要的是什么
7.2.2去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里
7.2.3要研究客戶的基本需求，把握住關(guān)鍵要素
7.2.4市場營銷的定位是“兩只耳朵，一雙眼睛”
7.2.5要多與客戶交流，不能關(guān)起門來搞研發(fā)
7.3.客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向
7.3.1技術(shù)不能擺在一個(gè)的位置
7.3.2產(chǎn)品發(fā)展要防止技術(shù)導(dǎo)向
7.3.3反對孤芳自賞，要做工程商人
7.4.客戶需求導(dǎo)向?qū)?zhàn)略選擇的意義
7.4.1圍繞終客戶來考慮做什么、怎么做、如何持續(xù)發(fā)展
7.4.2在市場布局上要聚焦價(jià)值客戶與價(jià)值國家
7.4.3向端到端解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型是對我們很大的挑戰(zhàn)和變革
7.5.滿足需求與需求
7.5.1既要關(guān)注客戶的現(xiàn)實(shí)要求，也要關(guān)注他們的長遠(yuǎn)需求
7.5.2要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求
第八章創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力
8.1.只有創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存
8.1.1世界上不變的就是變化
8.1.2創(chuàng)新雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但不創(chuàng)新才是的風(fēng)險(xiǎn)
8.1.3鼓勵創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新
8.2.客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動
8.2.1以客戶需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性的平臺
8.2.2公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新
8.2.3半步是先進(jìn)，三步成先烈
8.3.開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.1不開放就會死亡
8.3.2一杯咖啡吸收宇宙能量
8.3.3以自己的核心技術(shù)體系成長為基礎(chǔ)開放合作
8.3.4開放合作，實(shí)現(xiàn)共贏
8.4.鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新
8.4.1要站在巨人的肩膀上前進(jìn)，不要過分狹隘地自主創(chuàng)新
8.4.2無邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略
8.4.3基于存在的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，更容易取得商業(yè)成功
8.4.4要敢于打破自己的既有優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢
8.4.5我們應(yīng)該演變，有所準(zhǔn)備，而不要妄談顛覆性，我們是為價(jià)值而創(chuàng)新
8.5.創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間
8.5.1要使創(chuàng)新勇于冒險(xiǎn)，就要提倡功過相抵，給創(chuàng)新以空間
8.5.2在模糊區(qū)中探索，要更多地寬容失敗
8.5.3要肯定反對者的價(jià)值和作用，允許反對的聲音存在
8.6.只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競爭
8.6.1未來的市場競爭就是知識產(chǎn)權(quán)之爭
8.6.2誕生偉大公司的基礎(chǔ)是保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)
8.6.3有了知識產(chǎn)權(quán)，也不要強(qiáng)勢不饒人
第九章更多地強(qiáng)調(diào)機(jī)會對公司發(fā)展的驅(qū)動
9.1.抓住戰(zhàn)略機(jī)會擴(kuò)張，敢于勝利才能善于勝利
9.1.1大數(shù)據(jù)流量可能將呈超幾何級數(shù)增長，這是我們面臨的核心、的機(jī)會
9.1.2抓戰(zhàn)略機(jī)會，要敢于投入，堅(jiān)持投入
9.1.3抓住機(jī)會與創(chuàng)造機(jī)會
9.2.對高科技企業(yè)來說機(jī)會大于成本，用機(jī)會牽引資源分配
9.2.1抓住了戰(zhàn)略機(jī)會，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會，不花錢也是死亡
9.2.2要更多地強(qiáng)調(diào)機(jī)會對資源分配的牽引
9.3.基于優(yōu)勢選擇大市場
9.3.1只有大市場才能孵化大企業(yè)
9.3.2在大市場中，要搶占制高點(diǎn)
9.3.3要利用我們的獨(dú)特優(yōu)勢進(jìn)入新領(lǐng)域
9.4.集中優(yōu)勢資源撕開市場的突破口
9.4.1一定要把戰(zhàn)略力量集中在關(guān)鍵突破口上
9.4.2在模糊的情況下必須多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，當(dāng)市場明晰時(shí)立即將投資重心轉(zhuǎn)到主線上去
9.4.3我們做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，不能只把寶押在一個(gè)上面
9.5.抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠定長期市場格局
9.5.1錯(cuò)開相位發(fā)展，加大對未來機(jī)會的投入
9.5.2要在世界競爭格局處于拐點(diǎn)的時(shí)候，敢于“彎道超車”
9.5.3在大機(jī)會時(shí)代，千萬不要機(jī)會主義
9.6.不放棄低端市場
9.6.1低層網(wǎng)是戰(zhàn)略性金字塔結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)
9.6.2低端產(chǎn)品要在標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、免維護(hù)化上下功夫
第十章聚焦主航道，堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”
10.1.聚焦主航道、主戰(zhàn)場
10.1.1要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，在主航道、主戰(zhàn)場上，集中力量打殲滅戰(zhàn)
10.1.2在主航道，要做戰(zhàn)略上不可替代的東西
10.1.3聚焦在主航道上創(chuàng)新，不畏艱難，厚積薄發(fā)
10.2.有所不為才能有所為
10.2.1收縮核心，放開周邊
10.2.2只有敢于放棄，才有明確的戰(zhàn)略
10.3.堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，力出一孔
10.3.1堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破
10.3.2力出一孔，柔弱勝剛強(qiáng)
10.3.3優(yōu)先保證研發(fā)和市場的投入比例
10.3.4預(yù)研投入的錢不允許挪作他用
10.4.搭大船過大海，堅(jiān)持在大平臺上持久地大規(guī)模投入
10.4.1未來的競爭是平臺的競爭
10.4.2要在平臺建設(shè)上有更多的前瞻性，以構(gòu)筑長期的勝利
10.4.3搭大船，過大海，跟著主潮流走
10.4.4通過大規(guī)模市場營銷，加速研發(fā)高投入的良性循環(huán)
10.5.戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上
10.5.1主力不應(yīng)消耗在局部目標(biāo)上
10.5.2要把戰(zhàn)略能力中心，放到戰(zhàn)略資源的聚集地去
第十一章開放、競爭、合作，構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境
11.1.堅(jiān)持開放的道路不動搖
11.1.1不開放就是死路一條
11.1.2像海綿一樣不斷吸取別人的優(yōu)秀成果
11.2.從上游到下游產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，是華為生存之本
11.2.1未來企業(yè)間的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭
11.2.2真誠地善待供應(yīng)商，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健
11.2.3多栽花少栽刺，與合作伙伴共贏
11.3.建立有利于公司發(fā)展的商業(yè)生態(tài)環(huán)境
11.3.1建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，要有戰(zhàn)略性思維
11.3.2與友商共同發(fā)展，共同創(chuàng)造良好的生存空間
11.3.3以土地?fù)Q和平，犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展
11.3.4依法納稅，合規(guī)運(yùn)營，保障客戶利益
11.3.5善待媒體，永遠(yuǎn)不要利用媒體
11.4.做市場秩序的維護(hù)者和建設(shè)者
11.4.1我們決不做市場規(guī)則的破壞者
11.4.2做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要自律
第十二章業(yè)務(wù)管理的指導(dǎo)原則
12.1.堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向，靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)
12.1.1生生之謂易
12.1.2用烏龜精神，追上龍飛船
12.1.3根據(jù)環(huán)境隨時(shí)變化陣形
12.1.4有取有舍才叫戰(zhàn)略
12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.1領(lǐng)袖要戰(zhàn)略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
12.2.2能否抓住主要矛盾，關(guān)鍵在于是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)
12.2.3抓主要矛盾，要加強(qiáng)對共性化的東西的歸納和規(guī)范
12.3.亂中求治，治中求亂
12.3.1公司管理結(jié)構(gòu)是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)
12.3.2亂中求治，精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂
12.3.3治中求亂，打破平衡繼續(xù)擴(kuò)張
12.4.擴(kuò)張的同時(shí)必須能控制得住
12.4.1在激勵中約束，在約束中激勵，取得激勵與約束的平衡
12.4.2不要盲目地鋪攤子，企業(yè)不可穿上“紅舞鞋”
第三篇效率
第十三章未來的競爭是管理的競爭
13.1.公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進(jìn)步
13.1.1推動公司前進(jìn)的主要因素是機(jī)制和流程
13.1.2我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)科學(xué)管理的大平臺
13.2.企業(yè)從必然王國走向自由王國的關(guān)鍵是管理
13.2.1通過有效管理構(gòu)建起一個(gè)平臺，擺脫對資金的依賴、對技術(shù)的依賴、對人才的依賴
13.2.2管理的境界是“無為而治”
13.2.3我們能夠留給后人的財(cái)富就是管理體系
13.3.向管理要效益
13.3.1提高效益的潛力在提高效率，提高效率的關(guān)鍵在改進(jìn)管理
13.3.2提高人員效益應(yīng)當(dāng)是管理改進(jìn)的一個(gè)重要目標(biāo)
13.3.3實(shí)事求是地設(shè)置針對性的人均效率改進(jìn)目標(biāo)，牽引業(yè)務(wù)單元改善投入產(chǎn)出
13.3.4提高效率，不是要增加勞動強(qiáng)度，而是要減少無效工作
第十四章企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)
14.1.建設(shè)從客戶中來、到客戶中去的流程化組織
14.1.1所有組織及工作的方向只要朝向客戶需求，就永遠(yuǎn)不會迷航
14.1.2按照主干流程構(gòu)建公司的組織及管理系統(tǒng)
14.1.3基于流程分配責(zé)任、權(quán)力以及資源
14.1.4在組織與流程不一致時(shí)，改組組織以適應(yīng)流程
14.2.建立“推拉結(jié)合，以拉為主”的流程化組織和運(yùn)作體系
14.2.1把指揮所建在聽得到炮聲的地方，“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”
14.2.2地區(qū)部要成為區(qū)域的能力中心與資源中心，有效組織和協(xié)調(diào)遍布的公司資源為客戶服務(wù)
14.2.3未來公司的建制，前端是對付不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織
14.2.4總部從管控中心向支持、服務(wù)、監(jiān)控中心轉(zhuǎn)變
14.2.5以化視野進(jìn)行能力中心建設(shè)，滿足作戰(zhàn)需要
14.3.從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變
14.3.1未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”
14.3.2項(xiàng)目是經(jīng)營管理的基本單元和細(xì)胞
14.3.3項(xiàng)目成本核算是各級組織優(yōu)良管理的基礎(chǔ)
14.3.4實(shí)行項(xiàng)目全預(yù)算制和資源買賣機(jī)制
14.4.管理體系建設(shè)的導(dǎo)向是簡單、實(shí)用、靈活
14.4.1一定要站在全局的高度來看待整體管理構(gòu)架的進(jìn)步
14.4.2簡單就是美
14.4.3管理體系只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)
14.4.4均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板
14.4.5授權(quán)、制衡與監(jiān)管
第十五章從客戶中來，到客戶中去，以簡單、有效的方式實(shí)現(xiàn)流程貫通
15.1.建設(shè)“從客戶中來，到客戶中去”的端到端流程體系，提高運(yùn)營效率和效益
15.1.1例行管理要堅(jiān)決貫徹流程化管理
15.1.2流程化就是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化，但不是僵化
15.1.3確立流程責(zé)任制，才能真正做到無為而治
15.1.4堅(jiān)決把流程端到端打通
15.1.5主流程要清晰，末端系統(tǒng)要靈活開放
15.2.規(guī)范面向市場創(chuàng)新的流程體系，制度化地快速推出高質(zhì)量產(chǎn)品
15.2.1堅(jiān)定不移地推行ipD，這是走向大公司的必由之路
15.2.2既要有十分規(guī)范、卓有遠(yuǎn)見的長遠(yuǎn)項(xiàng)目評審體系，也要有靈活機(jī)動、不失原則的短線評價(jià)機(jī)制
15.3.貫通面向客戶做生意的流程體系，實(shí)現(xiàn)有效益的擴(kuò)張
15.3.1ltc主干流程一旦突破，公司整個(gè)流程系統(tǒng)就貫通了
15.3.2打通ltc流程的關(guān)鍵是全流程的數(shù)據(jù)要打通
15.3.3好的合同條款是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量交付和盈利的基礎(chǔ)
15.4.創(chuàng)建敏捷的供應(yīng)鏈和交付平臺
15.4.1計(jì)劃是龍頭
15.4.2供應(yīng)鏈面向客戶縮短貨期、快速響應(yīng)需求，提升客戶滿意度，不一味追求低供應(yīng)成本
15.4.3一次把事情做好
15.5.以客戶體驗(yàn)牽引服務(wù)流程體系的建設(shè)
15.5.1服務(wù)將成為未來市場競爭的制勝法寶
15.5.2通過非常貼近客戶需求的真誠的服務(wù)取得客戶的信任
15.6.加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的閉環(huán)管理
15.6.1戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動預(yù)算，預(yù)算保證戰(zhàn)略落地
15.6.2預(yù)算管理的主要作用是牽引公司前進(jìn)，而不是有多少資源做多少事
15.6.3實(shí)行計(jì)劃預(yù)算核算的閉環(huán)管理
第十六章打造數(shù)字化全連接企業(yè)
16.1.要想富，先修路
16.1.1華為的潛力在管理，而管理的重要工具是IT
16.1.2公共平臺性投入要適度超前
16.2.我們的目標(biāo)是建設(shè)世界優(yōu)質(zhì)的IT網(wǎng)
16.2.1要用“歐美磚”來建一座萬里長城
16.2.2IT系統(tǒng)建設(shè)要有長遠(yuǎn)眼光及結(jié)構(gòu)性思維
16.2.3我們的IT不能追求盡善盡美，要適用，要簡便，否則反而束縛了我們
16.3.用互聯(lián)網(wǎng)方式打通全流程，降低內(nèi)外交易成本
16.3.1公司不要炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應(yīng)踏踏實(shí)實(shí)地夯實(shí)基礎(chǔ)平臺，實(shí)現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通
16.3.2用互聯(lián)網(wǎng)的方式把公司內(nèi)部流程打通
16.4.數(shù)據(jù)是公司的核心資產(chǎn)，流程通根本是數(shù)據(jù)要通
16.4.1數(shù)據(jù)是公司的核心資產(chǎn)，信息系統(tǒng)是公司生死攸關(guān)的系統(tǒng)
16.4.2流程通根本是數(shù)據(jù)要通，數(shù)據(jù)治理要正本清源
16.5.基于數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行科學(xué)管理
16.5.1互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，科學(xué)管理沒有過時(shí)
16.5.2嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、事實(shí)與理性的分析，是科學(xué)管理的基礎(chǔ)
16.6.信息安全關(guān)系到公司的生死存亡
16.6.1我們要高度重視信息安全，各級干部要加強(qiáng)員工的思想教育
16.6.2信息安全是公司重大的系統(tǒng)工程，要有構(gòu)架性思考，從整體看如何構(gòu)建未來安全環(huán)境
16.6.3加強(qiáng)內(nèi)部開放，重點(diǎn)防護(hù)核心資產(chǎn)
第十七章管理變革的方針
17.1.引進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)管理體系，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”
17.1.1在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是“削足適履”
17.1.2堅(jiān)定不移地把西方公司科學(xué)的管理體系在華為落地
17.1.3華為的管理哲學(xué)是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“溝”里才能保證執(zhí)行的準(zhǔn)確度
17.2.不斷改良，先立后破，無窮逼近合理
17.2.1管理變革的“七反對”原則
17.2.2不斷改良，不斷優(yōu)化，無窮逼近合理
17.3.管理變革的關(guān)鍵是落地
17.3.1堅(jiān)定不移地把管理變革進(jìn)行到底，這是我們走向化的根本保證
17.3.2變革要先易后難
17.3.3要加強(qiáng)變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)，鞏固管理變革的成果
17.4.開放、妥協(xié)、灰度
17.4.1開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度
17.4.2一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜，實(shí)事求是
17.4.3用規(guī)則的確定來應(yīng)對結(jié)果的不確定
17.5.管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力
17.5.1管理變革的目的是提升一線作戰(zhàn)能力、多打糧食
17.5.2把危機(jī)與壓力傳遞到每一個(gè)人、每一道流程、每一個(gè)角落
17.5.3利潤一定是我們后的目標(biāo)
17.6.華為公司的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)
17.6.1不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有所發(fā)現(xiàn)，有所創(chuàng)造，有所前進(jìn)
17.6.2通過編寫案例總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、共享經(jīng)驗(yàn)、開闊視野
17.6.3通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，培養(yǎng)掌握綜合變革方法的金種子，播撒到各地去生根開花結(jié)果./362
17.7.世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來
17.7.1“惶者生存”，不斷有危機(jī)感的公司才能生存下來
17.7.2只有強(qiáng)者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強(qiáng)者
縮略語表
后記
《價(jià)值為綱：華為公司財(cái)經(jīng)管理綱要》
代序
上篇擴(kuò)張與控制
章華為公司的經(jīng)營目的
1.1追求公司長期有效增長
1.1.1企業(yè)作為法人，要尋求自然人生命約束的生存之道
1.1.2為客戶服務(wù)是華為公司存在的理由
1.1.3企業(yè)只有保持合理的增長速度，才能永葆活力
1.1.4做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，行業(yè)發(fā)展
1.2公司長期有效增長的
1.2.1追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化
1.2.2不斷提升公司的核心競爭力
1.2.3構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境
1.2.4追求公司長期價(jià)值
1.2.5資本與勞動分享利益
1.2.6通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)
第二章華為競爭戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)視角
2.1抓戰(zhàn)略機(jī)會，要敢于投入，堅(jiān)持投入
2.1.1抓住了戰(zhàn)略機(jī)會，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會，不花錢也是死亡
2.1.2錯(cuò)開相位發(fā)展，加大對未來機(jī)會的投入
2.1.3在大機(jī)會時(shí)代，千萬不要機(jī)會主義，要有戰(zhàn)略耐性
2.2力出一孔，有所不為才能有所為
2.2.1集中優(yōu)勢資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機(jī)會點(diǎn)上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢
2.2.2要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度
2.2.3堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”
2.2.4戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上
2.3創(chuàng)新的目的是為客戶和公司創(chuàng)造更大價(jià)值
2.3.1要關(guān)注降低成本，更要聚焦創(chuàng)造價(jià)值
2.3.2改變研發(fā)投資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大研究和創(chuàng)新的投入比例
2.3.3保證客戶界面的投入
2.4深淘灘，低作堰
2.4.1“深淘灘”就是確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入
2.4.2不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)
2.4.3自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上游供應(yīng)商
2.4.4絕不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路
2.5開放、競爭、合作
2.5.1只要堅(jiān)持開放，就沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐
2.5.2未來企業(yè)間的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭
2.5.3商業(yè)生態(tài)圈的建設(shè)，關(guān)鍵是利益分享
2.6成為一家真正的化公司
2.6.1建立性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息
2.6.2在化競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢
2.6.3將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去
2.6.4放眼廣納英才，建立化管理架構(gòu)
第三章靈活把握不確定性的機(jī)會
3.1投資不確定性項(xiàng)目，要保持適度的靈活性
3.1.1做戰(zhàn)略決策，不能只把寶押在一個(gè)上面
3.1.2多路徑、多梯次、飽和攻擊
3.1.3一杯咖啡吸收宇宙能量
3.2無邊界的技術(shù)創(chuàng)新可能會誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略
3.2.1產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞主航道，圍繞商業(yè)需要
3.2.2不確定性的研究創(chuàng)新也要有邊界，是為主航道服務(wù)的
3.3善于從不確定性中識別和分離確定性
3.3.1領(lǐng)袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷
3.3.2前端是應(yīng)對不確定性的精兵組織，后端是對付確定性的平臺和共享組織89
3.4成功不是一個(gè)引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?
3.4.1世界上不變的就是變化
3.4.2打敗我們的只有我們自己
3.4.3好的防御就是進(jìn)攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢形成新的優(yōu)勢
第四章通過戰(zhàn)略并購和公司風(fēng)險(xiǎn)投資，增強(qiáng)公司的核心競爭力
4.1通過戰(zhàn)略并購，彌補(bǔ)公司核心競爭力的短板
4.1.1資本運(yùn)作以戰(zhàn)略投資為目的，幫助華為獲取關(guān)鍵技術(shù)和能力
4.1.2公司風(fēng)險(xiǎn)投資側(cè)重于布局前沿技術(shù)、防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、支撐主航道發(fā)展戰(zhàn)略
4.1.3收購是為了彌補(bǔ)主航道競爭力的不足，不是為多元化經(jīng)營
4.2對外投資與并購的管理原則
4.2.1不開展以獲取財(cái)務(wù)回報(bào)為目的的產(chǎn)業(yè)投資
4.2.2要加強(qiáng)對已交割投資項(xiàng)目的投資后管理工作，保證項(xiàng)目的投資目標(biāo)達(dá)成
4.2.3公司不支持、不投資和不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
第五章加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制與遵從性管理
5.1擴(kuò)張的同時(shí)必須能夠控制得住，控制是為了更有效地?cái)U(kuò)張
5.1.1當(dāng)世界失衡后，我們能獨(dú)善其身嗎如何獨(dú)善其身
5.1.2不能只看到機(jī)會而忽視風(fēng)險(xiǎn)
5.1.3追求有效增長，抑制盲目擴(kuò)張
5.1.4保持?jǐn)U張與控制的平衡
5.2華為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的多維運(yùn)作機(jī)制
5.2.1華為風(fēng)險(xiǎn)控制的“4個(gè)3”運(yùn)作機(jī)制
5.2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的視角
5.2.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的三角聯(lián)動機(jī)制
5.3金融風(fēng)險(xiǎn)防控
5.3.1要有應(yīng)對金融危機(jī)的預(yù)案，提高合同質(zhì)量是根本的措施
5.3.2開展多元化的融資和多元化的結(jié)算
5.3.3不因風(fēng)險(xiǎn)我們就不前進(jìn)了，也不因前進(jìn)而不顧風(fēng)險(xiǎn)
5.4業(yè)務(wù)連續(xù)性管理
5.4.1我們的職業(yè)操守是維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定
5.4.2建立戰(zhàn)略儲備，防范供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)
5.4.3避免戰(zhàn)亂、動亂、疾病疫區(qū)國家/地區(qū)落入應(yīng)急觸發(fā)式管理循環(huán)
5.5以法律遵從的確定性應(yīng)對政治的不確定性
5.5.1法律遵從是我們在全世界生存、服務(wù)、貢獻(xiàn)重要的基礎(chǔ)
5.5.2要像重視網(wǎng)絡(luò)安全一樣關(guān)注用戶隱私保護(hù)
5.6合規(guī)管理與子公司董事會的監(jiān)督職責(zé)
5.6.1加強(qiáng)合規(guī)管理，多打糧食
5.6.2子公司董事會代表公司在一線進(jìn)行實(shí)地綜合監(jiān)督，但不干預(yù)一線業(yè)務(wù)運(yùn)作
第六章恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴(kuò)張與控制的矛盾
6.1機(jī)會牽引與資源驅(qū)動
6.1.1要更多地強(qiáng)調(diào)機(jī)會對資源分配的牽引
6.1.2把資源優(yōu)先配置到價(jià)值客戶、價(jià)值國家和主流產(chǎn)品
6.1.3基于公司戰(zhàn)略、投入能力和商業(yè)機(jī)會，進(jìn)行投資組合管理和投資節(jié)奏管理
6.1.4使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現(xiàn)在對增長的承諾和實(shí)現(xiàn)上
6.1.5用差異化的價(jià)值評價(jià)牽引資源的合理配置
6.2增長與利潤
6.2.1關(guān)注長期的、戰(zhàn)略性的建設(shè)，把今天的錢變成明天的錢
6.2.2兼顧機(jī)會牽引的規(guī)模增長和效益驅(qū)動的有效成長
6.2.3公司的運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)
6.2.4追求一定利潤率水平上的快速成長
6.3長期利益與短期利益
6.3.1短期利益是確保生存
6.3.2在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到平衡點(diǎn)
6.4集中與分散
6.4.1商業(yè)開發(fā)應(yīng)當(dāng)是聚焦的和確定性的，開發(fā)目標(biāo)要支持商業(yè)變現(xiàn)
6.4.2研究探索要張開喇叭口
6.4.3加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距
6.5機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)
6.5.1機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)的管理要更多關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)
6.5.2不作為就不會有風(fēng)險(xiǎn)，但一定會被
6.5.3公司的導(dǎo)向是在有效管理風(fēng)險(xiǎn)的前提下促進(jìn)銷售增長
6.6亂中求治，治中求亂
6.6.1精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂
6.6.2建立平衡與打破平衡
下篇價(jià)值管理
第七章價(jià)值管理的指導(dǎo)方針
7.1華為寶貴的是無生命的管理體系
7.1.1擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理
7.1.2變革的目的是要多產(chǎn)糧食以及增加土壤肥力
7.2業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計(jì)為監(jiān)督
7.2.1“業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計(jì)為監(jiān)督”，就是不單純以財(cái)務(wù)投資回報(bào)為導(dǎo)向
7.2.2準(zhǔn)確確認(rèn)收入，加速現(xiàn)金流入，項(xiàng)目損益可見，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控
7.2.3財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)，怎么能有效地服務(wù)和監(jiān)督
7.2.4監(jiān)控就是要堅(jiān)定不移地推行流程管理
7.2.5一切為了前線，一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)，一切為了勝利
7.3以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性
7.3.1有了過程規(guī)則，我們就不會混亂
7.3.2骨干流程要以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性，末端要給予一定的靈活性
7.3.3以規(guī)則的確定性對付執(zhí)行的不確定性
7.4在加大授權(quán)的同時(shí)有效實(shí)施監(jiān)管
7.4.1資金管理、賬務(wù)管理、審計(jì)實(shí)行中央集權(quán)
7.4.2指揮權(quán)要放在前線，賦予前方指揮官后決策權(quán)
7.4.3權(quán)力前移，監(jiān)管也要前移
7.4.4監(jiān)管是手段，商業(yè)成功才是目的
7.5緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造簡化組織和流程
7.5.1一定要大道至簡，使例行管理標(biāo)準(zhǔn)化簡單化
7.5.2不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門，流程為多余流程
第八章面向端到端業(yè)務(wù)流程的財(cái)經(jīng)管理
8.1從機(jī)會點(diǎn)到回款（OTC）業(yè)務(wù)流的財(cái)經(jīng)管理
8.1.1OTC業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵控制點(diǎn)
8.1.2從源頭上控制住合同質(zhì)量
8.1.3面向客戶合同/PO，打通回款、收入、項(xiàng)目預(yù)核算
8.1.4建立合同履行的一站式支撐組織（CSO）
8.2集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程的財(cái)經(jīng)管理
8.2.1集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程的財(cái)經(jīng)管理
8.2.2IPD流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)
8.2.3產(chǎn)業(yè)的商業(yè)計(jì)劃及產(chǎn)品的投資組合管理
8.2.4IPD流程與公司其他業(yè)務(wù)流程的集成
8.3采購到付款（PTP）業(yè)務(wù)流的財(cái)經(jīng)管理
8.3.1PTP業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)
8.3.2采購流程與財(cái)經(jīng)流程的集成
8.3.3采購到付款的自動化與付款安全
第九章項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理
9.1從以功能部門為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變
9.1.1項(xiàng)目是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和細(xì)胞
9.1.2向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變是要在公司建立一個(gè)組織級的項(xiàng)目管理體系
9.1.3后方組織要實(shí)行聯(lián)勤服務(wù)，及時(shí)準(zhǔn)確地支持一線作戰(zhàn)
9.2項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理的關(guān)鍵活動
9.2.1項(xiàng)目概算、預(yù)算、核算、決算閉環(huán)
9.2.2樹立經(jīng)營意識，建立項(xiàng)目經(jīng)營管理機(jī)制
9.2.3售前與售后拉通
9.2.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)閉環(huán)
9.3確保項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)對等
9.3.1項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)應(yīng)對等
9.3.2加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激發(fā)基層作戰(zhàn)單元的組織活力
9.4項(xiàng)目的考核與激勵
9.4.1堅(jiān)持基于項(xiàng)目經(jīng)營全流程結(jié)果的考核、評價(jià)與激勵機(jī)制
9.4.2探索項(xiàng)目獎，落實(shí)獲取分享制
第十章健全責(zé)任中心管理控制系統(tǒng)
10.1經(jīng)營機(jī)制說到底是利益驅(qū)動機(jī)制
10.1.1因地制宜劃小核算單位
10.1.2運(yùn)用利益分配杠桿，建立經(jīng)營單位自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我激勵、自我約束的機(jī)制
10.1.3利用分享機(jī)制和空耗系數(shù)，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化
10.2責(zé)任中心管理的方法
10.2.1建立責(zé)任中心的目的是明確責(zé)任、簡化管理、激活組織
10.2.2責(zé)任中心管理要起到“擰麻花”的分權(quán)制衡效果
10.2.3責(zé)任中心要體現(xiàn)確定性業(yè)務(wù)和不確定性業(yè)務(wù)管理的差異
10.3利潤中心的運(yùn)作機(jī)制
10.3.1利潤中心主戰(zhàn)，自主決策，不僵化地按規(guī)模和層級定崗位職級
10.3.2機(jī)關(guān)資源化，資源市場化
10.3.3利潤中心的授權(quán)與擔(dān)責(zé)
第十一章加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)
11.1計(jì)劃預(yù)算核算要對準(zhǔn)戰(zhàn)略、支持作戰(zhàn)
11.1.1預(yù)算管理的主要作用是牽引公司前進(jìn)，不能是有多少資源做多少事
11.1.2建立計(jì)劃預(yù)算核算體系的目的是為了作戰(zhàn)
11.1.3預(yù)算必須與貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)，與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)
11.1.4公司業(yè)務(wù)管理要逐步從BP為“主輪”，轉(zhuǎn)向以SP為“主輪”進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)控
11.1.5按照“戰(zhàn)略計(jì)劃—項(xiàng)目—預(yù)算”的邏輯建立預(yù)算分配機(jī)制
11.2計(jì)劃預(yù)算的編制是自下而上的
11.2.1計(jì)劃預(yù)算核算的源頭是項(xiàng)目和客戶
11.2.2計(jì)劃是龍頭，集成的“作戰(zhàn)計(jì)劃”是管理的基礎(chǔ)
11.2.3提高經(jīng)營預(yù)測的可信度
11.2.4不斷優(yōu)化費(fèi)用基線，持續(xù)降低運(yùn)營成本，向管理要效益
11.3適應(yīng)機(jī)會和變化，實(shí)行彈性預(yù)算
11.3.1要抓擴(kuò)張性部門預(yù)算的微觀合理性，要嚴(yán)格控制服務(wù)性部門的總費(fèi)用
11.3.2預(yù)算要有彈性，保證前線在業(yè)務(wù)增長后獲得更多的資源
11.3.3彈性預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用授予和追加的流程
11.4核算是管理進(jìn)步的重要標(biāo)志
11.4.1用核算監(jiān)控授權(quán)，指揮權(quán)才能下到一線
11.4.2通過推進(jìn)科學(xué)核算來改進(jìn)管理
第十二章賬務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督
12.1賬務(wù)垂直到底，始終保持獨(dú)立性，擔(dān)起“大壩”的責(zé)任
12.1.1賬務(wù)不僅有服務(wù)功能，還有監(jiān)控責(zé)任，監(jiān)控重于服務(wù)
12.1.2賬務(wù)監(jiān)控要堅(jiān)持在流程中實(shí)行全面的監(jiān)控
12.1.3以會計(jì)為監(jiān)督，把服務(wù)與監(jiān)督融進(jìn)全流程，在服務(wù)過程中完成監(jiān)督
12.2賬務(wù)必須深入業(yè)務(wù)，在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中實(shí)施財(cái)務(wù)綜合管理
12.2.1在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，財(cái)務(wù)管理并非是被動的，應(yīng)積極有為
12.2.2核算要貼近業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)場景建立多級共享的模式
12.3支付管理
12.3.1支付系統(tǒng)的績效評價(jià)應(yīng)基于作業(yè)質(zhì)量，組織編制應(yīng)保持合理冗余
12.3.2三層日清日結(jié)機(jī)制的建設(shè)
12.3.3正確認(rèn)識錯(cuò)單率
12.4賬務(wù)要遵從會計(jì)職業(yè)道德和規(guī)則
12.4.1敢于堅(jiān)持原則，善于堅(jiān)持原則
12.4.2制度監(jiān)管和道德約束是相輔相成的
第十三章資金管理
13.1探索適應(yīng)公司長期發(fā)展的資本架構(gòu)
13.1.1內(nèi)生性增長是支持華為未來發(fā)展的核心和主要驅(qū)動力
13.1.2提升運(yùn)營資產(chǎn)效率和質(zhì)量，保證經(jīng)營性現(xiàn)金流的持續(xù)性和穩(wěn)健性
13.2構(gòu)建性資金體系，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管理
13.2.1擴(kuò)大融資規(guī)模，豐富融資結(jié)構(gòu)，分散融資風(fēng)險(xiǎn)
13.2.2建立多元化的融資體系和資金結(jié)算中心
13.2.3穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策是融資能力的保證
13.3集中管理資金，保障資金安全
13.3.1資金管理實(shí)行中央集權(quán)，夯實(shí)流程責(zé)任
13.3.2規(guī)范賬戶管理，建立統(tǒng)一司庫制度
13.3.3匯困能力的構(gòu)建是公司資金安全的保障，也是匯困區(qū)域經(jīng)營穩(wěn)健的核心競爭力
第十四章稅務(wù)管理
14.1依法納稅是企業(yè)的社會責(zé)任
14.1.1把企業(yè)自己的事情辦好，依法納稅就是對社會大的貢獻(xiàn)
14.1.2公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動要以遵從所適用的稅務(wù)法規(guī)為前提
14.1.3基于外部法規(guī)，結(jié)合行業(yè)實(shí)踐規(guī)范有效地開展關(guān)聯(lián)交易活動
14.1.4建立變革和運(yùn)營的長效管理機(jī)制確保依法納稅
14.1.5營造良好的營商環(huán)境支撐華為更好地化做生意
14.2積極、有效、合理地管理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅負(fù)成本
14.2.1積極、有效、合理地管理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
14.2.2有效籌劃納稅方案，保持合理的集團(tuán)稅負(fù)水平
第十五章內(nèi)控與內(nèi)審
15.1公司監(jiān)控體系的治理結(jié)構(gòu)和三層防線
15.1.1監(jiān)控體系的治理架構(gòu)
15.1.2內(nèi)部控制的“三層防線”
15.2流程內(nèi)控
15.2.1監(jiān)管的目的是防腐敗、促經(jīng)營、建立威懾
15.2.2華為內(nèi)控體系建設(shè)就是要穿美國鞋，不打補(bǔ)丁
15.2.3內(nèi)控管理的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)
15.2.4貫徹落實(shí)流程責(zé)任制
15.2.5內(nèi)控的責(zé)任體系
15.3財(cái)報(bào)內(nèi)控
15.3.1有效增長要建立在高質(zhì)量的流程內(nèi)控和財(cái)報(bào)內(nèi)控
15.3.2財(cái)報(bào)內(nèi)控是手段，賬實(shí)相符是目標(biāo)
15.3.3財(cái)報(bào)內(nèi)控要從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量管理做起，保證財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量
15.3.4財(cái)報(bào)內(nèi)控的管理范圍應(yīng)從“移動靶”到“固定靶”
15.3.5財(cái)經(jīng)的責(zé)任是建立有效的內(nèi)控體系，業(yè)務(wù)的責(zé)任是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈男袃?nèi)控責(zé)任
15.3.6財(cái)報(bào)內(nèi)控目的是推動財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，絕對不是為了問責(zé)而存在
15.4內(nèi)部審計(jì)與調(diào)查
15.4.1審計(jì)是隊(duì)，建立威懾系統(tǒng)
15.4.2加強(qiáng)威懾，問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)逐年收緊
15.4.3堅(jiān)持查處分離的原則
15.4.4監(jiān)管是對干部大的關(guān)懷和愛護(hù)
15.4.5審計(jì)要基于無罪推定原則，對工作中的失誤，問責(zé)要適度
第十六章邁向數(shù)字化的財(cái)經(jīng)管理
16.1數(shù)據(jù)是公司的戰(zhàn)略資源
16.1.1數(shù)據(jù)是公司的核心資產(chǎn)，要像經(jīng)營資本一樣來“經(jīng)營”數(shù)據(jù)
16.1.2充分利用數(shù)據(jù)資源，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢
16.2數(shù)據(jù)清潔是有效的內(nèi)控
16.2.1數(shù)據(jù)質(zhì)量要從源頭抓起
16.2.2誰產(chǎn)生數(shù)據(jù)，誰對數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)
16.3實(shí)現(xiàn)財(cái)經(jīng)例行管理的自動化、智能化，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析改進(jìn)財(cái)經(jīng)管理
16.3.1基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析是科學(xué)管理的基礎(chǔ)
16.3.2面向未來建立數(shù)據(jù)治理體系
16.3.3用自動化、智能化和大數(shù)據(jù)分析，降低財(cái)經(jīng)管理的復(fù)雜性和不確定性
第十七章推動財(cái)經(jīng)管理的流程化和職業(yè)化
17.1財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要懂財(cái)務(wù)
17.1.1財(cái)務(wù)只有懂業(yè)務(wù)，才能真正成為業(yè)務(wù)的助手
17.1.2經(jīng)理就是經(jīng)營理財(cái)
17.1.3財(cái)務(wù)人員只有懂得項(xiàng)目管理，才能成長為全面的管理者
17.1.4加強(qiáng)財(cái)經(jīng)隊(duì)伍混凝土建設(shè)
17.2建設(shè)流程化和職業(yè)化的財(cái)經(jīng)管理體系
17.2.1財(cái)經(jīng)管理只要不是流程化、職業(yè)化，就一定是高成本
17.2.2打造一支品德過硬、敢于承擔(dān)責(zé)任、敢于和善于堅(jiān)持原則的職業(yè)化財(cái)經(jīng)隊(duì)伍
17.3財(cái)務(wù)的進(jìn)步是一切進(jìn)步的支撐
17.3.1財(cái)經(jīng)的變革是華為公司的變革，不僅僅是財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的變革
17.3.2前進(jìn)的道路上不會鋪滿了鮮花
縮略語表
后記
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華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲 節(jié)選

2.2 力出一孔，有所不為才能有所為
2.2.1集中優(yōu)勢資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機(jī)會點(diǎn)上，確立并擴(kuò)大優(yōu)勢
利用壓強(qiáng)原則，形成局部的突破，逐漸取得技術(shù)的和利潤空間的擴(kuò)大。技術(shù)的帶來了機(jī)會窗利潤，我們再將積累的利潤投入升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)，如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新。（任正非:《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）
把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會，敢于加大投入，搶占戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn);以有效增長為核心有舍有棄地加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點(diǎn)，構(gòu)筑公司面向未來長期生存發(fā)展的基礎(chǔ)。（來源:《關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導(dǎo)意見》，司發(fā)[20121081]號）

華為內(nèi)訓(xùn)書系/華為管理三部曲 作者簡介

黃衛(wèi)偉，民大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師。研究方向：運(yùn)營管理、創(chuàng)業(yè)管理、管理政策。1996年起，受聘擔(dān)任華為技術(shù)有限公司不錯(cuò)管理顧問至今，現(xiàn)為華為公司首席管理科學(xué)家，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。

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