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硬核中層(中層領(lǐng)導(dǎo)力修煉法則) 版權(quán)信息
- ISBN：9787515828299
- 條形碼：9787515828299 ; 978-7-5158-2829-9
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
硬核中層(中層領(lǐng)導(dǎo)力修煉法則) 本書特色
中層人員培養(yǎng)一直是企業(yè)管理的重點難點問題，也是企業(yè)提升經(jīng)營層次、戰(zhàn)勝發(fā)展困難的必由之路，任何一家強大的企業(yè)、能夠?qū)崿F(xiàn)長期發(fā)展的企業(yè)，必然擁有一支“硬核中層”隊伍。培養(yǎng)一支強大的中層帶團隊就是做領(lǐng)導(dǎo)，做領(lǐng)導(dǎo)就要扮演好領(lǐng)導(dǎo)的角色，對領(lǐng)導(dǎo)角色的認知需要自身的修煉，修煉的目的就是實現(xiàn)角色認知的轉(zhuǎn)變，即“從傳達型向執(zhí)行型轉(zhuǎn)變，從大俠型向教練型轉(zhuǎn)變，從親情型向原則型轉(zhuǎn)變，從被動型向主動型轉(zhuǎn)變，從業(yè)務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，從保守型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，從情感型向心智型轉(zhuǎn)變”。同時，我們在企業(yè)導(dǎo)入運營管理體系的過程中，結(jié)合中層經(jīng)理個性化的工作實際，著重訓(xùn)練中層經(jīng)理做管理、帶團隊、創(chuàng)業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)能力，“硬核中層”就此打造成功。
硬核中層(中層領(lǐng)導(dǎo)力修煉法則) 內(nèi)容簡介
本書萃取了作者12年來從事中層領(lǐng)導(dǎo)力研發(fā)與培訓(xùn)的精華，圍繞如何提高企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)力的主題，以中層經(jīng)理“八大角色”的精準(zhǔn)定位與修煉方法為核心內(nèi)容，形成了一整套中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升體系，回答了當(dāng)今企業(yè)團隊建設(shè)中很難解決的一個問題：硬核中層是怎么“煉”出來的。 中層的“八大角色”包括戰(zhàn)略的執(zhí)行官、部門的指揮官、業(yè)務(wù)的檢查官、團隊的教練員、經(jīng)營的創(chuàng)新者、部門的協(xié)作者、制度的執(zhí)法官、文化的傳承者，通過角色的正確認知，修煉自己的工作思維，掌握有效的管理方法，從而提升帶團隊創(chuàng)業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)能力。沒有強大的中層，就沒有強大的團隊，沒有強大的團隊，就沒有強大的公司，硬核中層不是領(lǐng)導(dǎo)提拔上來的，而是自己修煉出來的。
硬核中層(中層領(lǐng)導(dǎo)力修煉法則) 目錄
**章 戰(zhàn)略的執(zhí)行官——為業(yè)績而戰(zhàn)?1
**節(jié) 執(zhí)行官的**素質(zhì)——戰(zhàn)略調(diào)頻/3
一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略/5
二、能用一句話概括“今年的工作重點是什么”/7
三、完成業(yè)績目標(biāo)就是對戰(zhàn)略的*好支持/10
四、把公司戰(zhàn)略分解到部門計劃中就是執(zhí)行的開始/12
第二節(jié) 執(zhí)行官的評價標(biāo)準(zhǔn)——拿結(jié)果說話/13
一、有1000種解釋，都不如拿出一個好結(jié)果/13
二、中層執(zhí)行的兩大依據(jù)，一是績效指標(biāo)，二是工作計劃/15
三、管理指標(biāo)的意義大于業(yè)務(wù)指標(biāo)/16
第三節(jié) 執(zhí)行官的執(zhí)行——不折不扣的執(zhí)行/17
一、決策前100%的溝通，決策后100%的執(zhí)行/17
二、及時、準(zhǔn)確、完整地傳達上級的命令，讓每位員工都知道/18
三、理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，要在執(zhí)行中理解/23
四、在戰(zhàn)略執(zhí)行上，不是量力而行，而是全力以赴/24
第二章 部門的指揮官——讓下屬完成目標(biāo)?27
**節(jié) 組建團隊——做團隊，不是做團伙/30
一、要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是當(dāng)“老大”/30
二、要么不用，要么培養(yǎng)/33
三、以我為核心，選擇能夠彌補自己弱勢的人/35
四、讓下屬行動起來/37
第二節(jié) 指揮下屬——驅(qū)動下屬掛“四檔”/39
一、定計劃，定結(jié)果，讓員工清楚執(zhí)行什么/39
二、給方法，給資源，讓員工知道怎么執(zhí)行/40
三、講意義，做動員，讓員工知道執(zhí)行的意義/42
四、上一線，去督戰(zhàn)，讓員工看到執(zhí)行的榜樣/43
第三節(jié) 不當(dāng)“救火隊長”——忙而不亂是高手/44
一、計劃內(nèi)的事情，按計劃辦/45
二、突發(fā)的事件，按預(yù)案辦/45
三、臨時交辦的事情，穿插著辦/46
四、下一步的事情，提前辦/47
第三章 業(yè)務(wù)的檢查官——70%的時間做檢查?49
**節(jié) 檢查官的心態(tài)——檢查不是處罰員工/51
一、人性有弱點，需要被提醒/52
二、不是領(lǐng)導(dǎo)讓我檢查，而是我的職責(zé)讓我檢查/53
三、過程控制好，結(jié)果必然好/54
四、檢查別人就是改進自己/55
第二節(jié) 檢查官的原則——檢查就要出結(jié)果/57
一、授權(quán)有多大，檢查有多嚴，下屬或者其他部門不犯錯誤是底線/58
二、70%的時間用在檢查上，以防止出現(xiàn)錯誤再返工/60
三、檢查必須一追到底，從自身、部門、員工三個方面找原因，要有改進的結(jié)果/62
四、檢查的結(jié)果是什么？不再出現(xiàn)同樣的問題/63
第三節(jié) 檢查官的操作流程——業(yè)務(wù)檢查“七步走”/64
一、發(fā)現(xiàn)問題——檢查的起點/64
二、分析原因——檢查的關(guān)鍵/66
三、制定方案——檢查的依據(jù)/67
四、下達整改——檢查的指令/68
五、跟蹤復(fù)核——檢查的過程/70
六、公告結(jié)果——檢查的結(jié)案/71
七、完善標(biāo)準(zhǔn)——檢查的結(jié)果/71
第四章 團隊的教練員——培養(yǎng)出無數(shù)個優(yōu)秀的你?73
**節(jié) 教練員的價值——給隊員的四個結(jié)果/76
一、培養(yǎng)優(yōu)秀的品質(zhì)：教給員工做人的道理/76
二、傳授專業(yè)的能力：給員工提供終身就業(yè)的能力/79
三、培養(yǎng)成熟的心理：給員工過硬的心理素質(zhì)/80
四、提升工作的業(yè)績：讓員工掙到錢/82
第二節(jié) 教練的手段——教練員的“四做法”/83
一、做方案——因材施教*有效/83
二、做教材——案頭工作不可少/85
三、做訓(xùn)練——實戰(zhàn)訓(xùn)練“四步走”/86
四、做考核——你的評價很重要/89
第三節(jié) 教練員的自我修養(yǎng)——愛的力量/91
一、深深地愛——甘愿付出要真心/92
二、細細地教——不厭其煩要耐心/94
三、重重地罰——慈不掌兵要狠心/95
四、默默地送——成就下屬是仁心/96
第五章 經(jīng)營的創(chuàng)新者——想在老板前面?99
**節(jié) 創(chuàng)新的原則——創(chuàng)新要有突破，要有結(jié)果/101
一、聚焦戰(zhàn)略，不跑題/101
二、創(chuàng)新方案，有依據(jù)/104
三、說干就干，講效率/105
四、誰對誰錯，看結(jié)果/107
第二節(jié) 創(chuàng)新的內(nèi)容——“三大主攻方向”/108
一、產(chǎn)品創(chuàng)新：老板關(guān)注市場的大勢，我在意客戶的小事/108
二、技術(shù)創(chuàng)新：老板的優(yōu)勢是“寬”，我的優(yōu)勢“！/109
三、模式創(chuàng)新：老板負責(zé)模式構(gòu)思，我負責(zé)模式設(shè)計/111
第三節(jié) 創(chuàng)新的邏輯思維——創(chuàng)新“四段論”/112
一、我面臨的問題是什么？/112
二、我要什么結(jié)果？/113
三、因果之間有必然的聯(lián)系嗎？/113
四、解決方法是什么？/114
第四節(jié) 創(chuàng)新的心態(tài)修煉——不要面子，要結(jié)果/116
一、否定過去：過去很成功不代表未來一定會成功/116
二、拒絕平庸：可以成功，可以失敗，但不可以平庸/117
三、時常警醒：螳螂捕蟬，黃雀在后/118
四、保持活躍：團隊喜歡“新鮮感”/119
第六章 部門的協(xié)作者——配合別人就是本職工作?121
**節(jié) 協(xié)作的精神——不是一個人在戰(zhàn)斗/124
一、部門之間的配合是公司業(yè)績的保障/124
二、部門之間的默契是公司成熟的標(biāo)志/125
三、部門之間的鼓勵是團隊精神的體現(xiàn)/127
第二節(jié) 協(xié)作的原則——服務(wù)他人，接受管理/128
一、內(nèi)部客戶的原則：把協(xié)作部門當(dāng)客戶看待/128
二、系統(tǒng)操作的原則：系統(tǒng)比自覺更重要/130
三、歸口管理的原則：平級之間也有領(lǐng)導(dǎo)/131
四、信息對稱的原則：讓團隊知道你進攻到哪里了/133
第三節(jié) 協(xié)作的自我修養(yǎng)——協(xié)作“四問”/135
一、我的結(jié)果都需要誰知道？/135
二、我的過程結(jié)果發(fā)出了嗎？/136
三、我的*終結(jié)果發(fā)出了嗎？/137
四、我對他人的信息及時反饋了嗎？/138
第七章 制度的執(zhí)法官——公平與正義的化身?141
**節(jié) 執(zhí)法官的責(zé)任——捍衛(wèi)多數(shù)人的正當(dāng)利益/144
一、全面了解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度/144
二、反復(fù)宣講制度：沒說，是我的責(zé)任；沒做，就是你的責(zé)任/146
三、帶頭遵守制度：員工不看你說的，只看你做的/149
四、嚴格執(zhí)行制度：違規(guī)不辦，必有后患/150
五、看重獎勵制度：獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工/152
六、不斷完善制度：對不合理的制度要敢于諫言/154
第二節(jié) 執(zhí)法要過的“八道關(guān)”——真正過不去的是“心里的坎兒”/156
一、能人犯了錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/157
二、元老犯了錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/158
三、老板的親戚犯了錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/159
四、“小團伙”一起犯錯誤，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/162
五、老板犯錯誤了，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/164
六、員工犯了錯，但是沒有可參照的處罰制度，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/166
七、其他部門犯錯與自己有關(guān)，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/168
八、自己犯錯了，應(yīng)當(dāng)怎么辦？/170
第三節(jié) 執(zhí)法也要講方法——結(jié)論不改變，方法可靈活/174
一、個別人的事情：一對一直接處理/174
二、部門內(nèi)部的事情：小范圍討論后處理/175
三、公司的大事情：公開討論或者辯論后處理/177
四、實在拿不準(zhǔn)的事情：提請上級裁決處理/178
第八章 文化的傳承者——得人心者得團隊?181
**節(jié) 傳承者的責(zé)任——我就是文化/183
一、“員工因公司而來，卻因干部而走”，這句話說的是誰？/183
二、良好的文化，可以減少部門管理的成本/185
三、做文化要靠“法”，更要靠“心”/187
第二節(jié) 傳承文化的主要方法——活動是設(shè)計出來的/189
一、會議傳播法：一對多講文化/190
二、案例宣講法：講好一個故事，勝過100場培訓(xùn)/191
三、儀式設(shè)計法：做文化要有儀式感/193
四、娛樂活動法：寓教于樂是高人/194
第三節(jié) 中層晉升的定律——價值觀**，能力第二/196
一、只有先適應(yīng)環(huán)境，才會有機會*后改變環(huán)境/196
二、能力可以獲得高薪，而價值觀才會讓你走得更遠/199?
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硬核中層(中層領(lǐng)導(dǎo)力修煉法則) 節(jié)選
戰(zhàn)略的執(zhí)行官——為業(yè)績而戰(zhàn) 不管你說自己多么優(yōu)秀，只要你的業(yè)績不好，就不是好中層。中層經(jīng)理的天職就是執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果就是完成業(yè)績指標(biāo)，沒有業(yè)績，一切皆無。因此，“硬核中層”的**個角色修煉就是做好戰(zhàn)略的執(zhí)行官。 老板負責(zé)做戰(zhàn)略，中層負責(zé)做執(zhí)行，戰(zhàn)略決策錯了，老板負責(zé)，執(zhí)行沒有結(jié)果，中層負責(zé)，如此黃金組合，所向無敵！坝埠酥袑印钡奶刭|(zhì)就是對于理解的戰(zhàn)略要執(zhí)行，不理解的戰(zhàn)略也要執(zhí)行，帶領(lǐng)團隊義無反顧求結(jié)果，全力以赴做業(yè)績，風(fēng)風(fēng)火火干事業(yè)，不達目的誓不休，“硬核中層”的口號就是——干就對了！ **節(jié) 執(zhí)行官的**素質(zhì)——戰(zhàn)略調(diào)頻 中層經(jīng)理與員工*大的區(qū)別是什么？對于員工來說，知道自己做什么，把結(jié)果做好就行了，而中層經(jīng)理不但要把結(jié)果做好，還要理解老板的戰(zhàn)略意圖。因為理解戰(zhàn)略是主動的執(zhí)行，不理解戰(zhàn)略是被動的執(zhí)行，老板與中層必須在同一個戰(zhàn)略頻道上對話并達成共識，這樣的執(zhí)行才效率*高。正如孫子所云：上下同欲者勝。這個“欲”，不僅僅是戰(zhàn)斗的欲望一致，更重要的是“為什么而戰(zhàn)”的想法一致。 我們曾經(jīng)咨詢過一家企業(yè)，他們主要從事德國進口的石油管道閥門貿(mào)易業(yè)務(wù)，并做一些零星的工程服務(wù)，公司有50多個人，每年的銷售額達到三億多元，小日子過得非常滋潤。突然有一天，老板在年度戰(zhàn)略會上，向中層經(jīng)理透露了公司未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展方向，打算投資研發(fā)和生產(chǎn)替代進口的閥門產(chǎn)品，并結(jié)合中國的情況，生產(chǎn)與閥門相關(guān)的智能化控制配套系統(tǒng)，為此公司打算投入5000萬元，再貸款5000萬元專門成立生產(chǎn)公司，建設(shè)生產(chǎn)基地。 此消息一出，在中層經(jīng)理中引起了一番討論，多數(shù)人不同意，他們認為公司是搞貿(mào)易的，一沒有技術(shù)，二不懂生產(chǎn)管理，轉(zhuǎn)型太大，風(fēng)險過高，公司現(xiàn)在效益很好，如果稍有不慎，就會前功盡棄。針對來自中層的不同理解，老板進一步解釋說：“我們現(xiàn)在的日子是不錯，照這樣做下去，三年、五年也沒有問題，但是五年之后呢？國內(nèi)產(chǎn)品一定會在這個領(lǐng)域替代進口產(chǎn)品，到時我們將失去所有的競爭優(yōu)勢。我們做了這么多年貿(mào)易，對產(chǎn)品的性能和使用都非常了解，現(xiàn)在唯一的弱勢就是技術(shù)。我已經(jīng)與國內(nèi)石油管道領(lǐng)域的專家談過了，國內(nèi)技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，甚至在智能化系統(tǒng)設(shè)計方面優(yōu)于德國，現(xiàn)在正是把先進技術(shù)進行產(chǎn)業(yè)化的*好時機。我打算與國內(nèi)專家開展技術(shù)合作，并共享專利，這樣我們就可以把命運牢牢掌握在自己手里。轉(zhuǎn)型有沒有風(fēng)險？肯定有，弄不好我們會傾家蕩產(chǎn)，前功盡棄，但是我問大家一個問題，難道你們就想一輩子賣別人的產(chǎn)品嗎？這是你們想要的人生嗎？” 老板接著說：“你們當(dāng)中有誰愿意投身技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)管理，請告訴我，我一定會下大力氣培養(yǎng)，將來就會跟著公司走得更遠。如果你們不愿意，我就從外邊招聘人才，一旦研發(fā)成功，產(chǎn)品批量化生產(chǎn)后，我將實行經(jīng)銷制，你們這些中層經(jīng)理要從銷售型、工程型人才，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售管理型和工程外包管理型人才，否則你們就是公司的一個銷售部和工程部。對于這件事情，我已經(jīng)決定了，何去何從，你們自己想清楚。” 五年過去了，這家公司正如當(dāng)初規(guī)劃的一樣，成為石油管道閥門行業(yè)的佼佼者，市場占有率全國領(lǐng)先。當(dāng)他們再一次開年度總結(jié)會的時候，當(dāng)年那些猶豫不決，甚至提出反對意見的中層們感慨萬千。當(dāng)年的工程部經(jīng)理是一位退伍軍人，他對自己能否掌握生產(chǎn)技術(shù)非常不自信，而現(xiàn)在已經(jīng)成為公司的技術(shù)總監(jiān)。他說：“當(dāng)年老板的膽子真是太大了，我們根本不敢想象能夠取得成功！ 這種事情在我們的企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常會發(fā)生，老板就是冒險家，他們的經(jīng)營哲學(xué)就是“富貴險中求”，“冒險不一定能成功，但不冒險一定不會成功”，敏銳的眼光、超前的思維、驚人的魄力，這是老板與一般人*大的不同。中層經(jīng)理基于自身的條件或者利益局限，很難站在老板的高度去想未來，小富即安的思想，注重眼前利益的角度，是達成戰(zhàn)略共識的主要障礙。突破自身的障礙與公司達成戰(zhàn)略一致，把頻道調(diào)整到公司的戰(zhàn)略上來，具備大局觀、戰(zhàn)略觀，這是“硬核中層”的**素質(zhì)。 那么，如何調(diào)頻呢？ 一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰(zhàn)略 我們不排除有個別老板以公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為借口，想要淘汰一些管理人員，或者為了自身利益而調(diào)整一些中層，但是這種搞權(quán)謀的老板畢竟是少數(shù)，我們中層經(jīng)理也會看得很明白。在現(xiàn)實中出現(xiàn)更多的情況是，中層經(jīng)理對老板的戰(zhàn)略產(chǎn)生了誤解，以為老板是對人來的，實際上老板根本沒有那么想，再加上公司沒有開放分享和坦誠溝通的企業(yè)文化，結(jié)果大家各懷心事，思想不統(tǒng)一，導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機。 有的企業(yè)老板為了公司的持續(xù)發(fā)展而大量引進人才，我們一些中層經(jīng)理就誤以為老板要把他們趕走，于是他們就暗中排擠新來的人；有的企業(yè)老板為了發(fā)展新的業(yè)務(wù)，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)作為公司資金投入的來源，做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的中層經(jīng)理就認為老板是在抽血，他們的前途逐漸暗淡，戰(zhàn)斗意志也隨之消沉；有的企業(yè)老板在公司內(nèi)部實行股份制，讓管理人員投資購買公司的股份，形成命運共同體，有些中層經(jīng)理就認為公司沒錢了，用員工的錢去填補公司資金的漏洞；有的老板為了形成大家的戰(zhàn)略共識，不斷講解公司的愿景、使命、價值觀，有的中層經(jīng)理卻認為這是老板在給員工天天洗腦，有這個時間還不如去做一點業(yè)務(wù)；有的老板在公司實行績效考核制度，目的是借助量化標(biāo)準(zhǔn)客觀公平地評價每個人的業(yè)績，從而不斷改進和提高全體人員的業(yè)務(wù)水平，有的中層經(jīng)理卻理解為老板要讓他們難堪，或者要變相裁人…… 作為老板，就應(yīng)當(dāng)坦誠地與下屬交流自己的戰(zhàn)略設(shè)想，這個過程中出現(xiàn)誤解或者反對意見是正常的，不要責(zé)怪大家，出現(xiàn)矛盾是因為我們過去“戰(zhàn)略調(diào)頻”工作做得實在太少了。老板的責(zé)任就是要把大家的心扉打開，把全員思想打通，與自己形成戰(zhàn)略同頻，要對我們的管理團隊充滿信任。 作為中層，要理解老板的戰(zhàn)略意圖，而不要揣摩老板的心思，因為人心是無法揣摩的，或者你的想象并不一定是事實的真相。如果對公司戰(zhàn)略有不理解的地方，可以大膽地說出來，用事實和數(shù)據(jù)與老板進行交流。出現(xiàn)矛盾并不可怕，因為矛盾所指向的正是我們必須要解決的問題，只有知道問題出在哪里，我們才有解決問題的辦法和可能性。多從公司的長遠利益出發(fā)思考問題，多站在公司全局利益的立場上思考問題，多從理解老板善意的角度思考問題，我們的中層才能實現(xiàn)*終的“戰(zhàn)略同頻”。 二、能用一句話概括“今年的工作重點是什么” 判斷一位中層經(jīng)理是否具備戰(zhàn)略思維，是否與老板戰(zhàn)略同步，*簡單的方式，就是看他能否用一句話正確地概括出自己今年的工作重點是什么。如果能夠回答清楚、正確，就說明他聚焦了老板的戰(zhàn)略，聚焦了公司的戰(zhàn)略。如果回答不上來，或者認為自己有很多重點工作，就說明他缺乏戰(zhàn)略思維，也沒有與老板“戰(zhàn)略同頻”。 我們服務(wù)過一家婦嬰用品直營連鎖公司，由于他們的產(chǎn)品好、模式好，發(fā)展非常迅猛，由原來的50多家店，一下子拓展到200多家店，企業(yè)對高級人才有非常迫切的需求。原來一個老店長可以管理三家店，但是現(xiàn)在就需要一個運營總監(jiān)管理上百個店長；原來一個采購部就可以把產(chǎn)品采購和物流配送全都干了，但是現(xiàn)在必須要有商品總監(jiān)設(shè)計商品結(jié)構(gòu)，規(guī)劃區(qū)域分配；原來銷售部有一個平面設(shè)計師做陳列形象展示就行了，現(xiàn)在必須要有視覺總監(jiān)做立體化品牌包裝設(shè)計……這些人才是無法通過公司內(nèi)部選拔得到的，只能從外面招聘。可是每當(dāng)老板向人力資源經(jīng)理詢問招聘進度時，人力資源經(jīng)理總是回答：“已經(jīng)交給獵頭公司了，我每天要辦理幾十個人的入職和離職，根本忙不過來！崩习逭f：“那我再給你配一個招聘專員吧！苯Y(jié)果招聘專員到崗之后，這位人力資源經(jīng)理還是每天忙于員工的入職離職等事務(wù)性工作，做的還是一個招聘專員的事情，偶爾有獵頭公司推薦過來面試的，但是成功率非常低。由于長時間缺乏高級人才，已經(jīng)嚴重影響了公司整體業(yè)務(wù)水平的提升。 在**季度經(jīng)營分析會上，老板問了人力資源經(jīng)理一個問題：“你能不能用一句話，把你今年的工作重點說清楚？”人力資源經(jīng)理想了半天，給出了自己的回答：“我的工作重點就是減少員工的流失，保證店面的用人需求！崩习逵纸又鴨枺骸皢T工流失的問題解決得怎么樣？員工流失的原因是什么？”人力資源經(jīng)理回答：“問題解決得不好，流失的主要原因是薪酬太低！崩习逵謫査骸盀槭裁次覀兊男匠晏湍？我們的工資結(jié)構(gòu)是低底薪、高提成，如果員工的業(yè)績好，他們的收入就會很高，每個門店都有一兩個明星員工，他們的收入遠遠高于其他人，為什么我們不能培養(yǎng)出更多的明星員工呢？”人力資源經(jīng)理說：“因為多數(shù)員工的能力不行。”老板又問：“員工的能力從哪里來？誰來負責(zé)帶領(lǐng)團隊、培養(yǎng)員工？”人力資源經(jīng)理說：“當(dāng)然是高水平的管理人員負責(zé)培養(yǎng)員工！崩习逵謫枺骸澳敲锤咚饺瞬旁谀睦？”這時人力資源經(jīng)理才恍然大悟。 老板接著對人力資源經(jīng)理說：“你工作很勤奮，工作量也很大，這值得肯定，但你的問題是跟我不在同一個‘頻道’上。目前我們的店員隊伍不穩(wěn)定，這只是表面現(xiàn)象，如果有高水平中層經(jīng)理帶領(lǐng)他們、培養(yǎng)他們，我們就可以實現(xiàn)‘輕松運營效益好’的目標(biāo)？课覀儍蓚人能管理2000多人嗎？先把各個部門的總監(jiān)招來，再讓他們?nèi)フ衅负团嘤?xùn)一線員工，我們只負責(zé)審核把關(guān)，這樣才能形成管理體系，才能做成大公司！” 從第二季度開始，人力資源經(jīng)理把工作重點放到高級人才引進上，一是在人才網(wǎng)站購買TOP產(chǎn)品，在網(wǎng)站上引人注目的位置發(fā)布招聘信息；二是又找了幾家高水平的獵頭公司，在行業(yè)中搜集人才；三是自己進入同業(yè)圈子，了解專業(yè)人才的離職或者意向離職情況，親自充當(dāng)獵頭。一套組合方案下來，沒出三個月，幾位“大將”就應(yīng)聘上崗，公司開始逐漸進入正規(guī)化運營的狀態(tài)。 在年度總結(jié)會上，因為公司超額完成了年度業(yè)績目標(biāo)，老板給大家兌現(xiàn)了豐厚的獎金，新來的總監(jiān)們非常高興，紛紛舉杯感謝老板的信任和大方。老板說：“我們應(yīng)當(dāng)共同感謝一個人，就是把你們招進來的人力資源經(jīng)理，她今年的工作卓有成效，而且干成了一件大事，就是把你們招齊了，這是對公司*大的貢獻！ 其實*初老板也找不出公司經(jīng)營問題的根源在哪里，他看到人力資源經(jīng)理每天都在忙著招聘員工，忙著業(yè)務(wù)工作，也沒覺得有什么不對勁，而且看到她很辛苦，也不忍心反復(fù)說一個問題。當(dāng)時公司總部缺少人才，老板自己也忙得焦頭爛額，想親自上陣去招聘高級人才，但又不知道渠道和方法。我們的咨詢顧問來到這家企業(yè)之后，看到了這個問題的根源所在，與老板進行了一次深入溝通，講解了解決問題的基本邏輯與方法，也就是老板后來與人力資源經(jīng)理的一番對話。 我們的中層經(jīng)理大部分都是從員工干起來的，他們更擅長做具體業(yè)務(wù)，去操心那些瑣碎的事物，在過去這可能沒有什么不對。當(dāng)公司發(fā)展到一定階段以后，有更重要的事情在等著他們，而他們對此卻沒有覺察，導(dǎo)致“老板想的”與“中層干的”永遠存在差距。這時候訓(xùn)練中層經(jīng)理提升戰(zhàn)略思維的*簡單方式，就是在每年年初，在老板思考好下一年的戰(zhàn)略工作重點之后，與中層經(jīng)理做一次深入的交流，請他們用一句話概括下一年的工作重點。如果回答簡明扼要，重點突出，與公司目標(biāo)一致，這樣的中層就值得大力培養(yǎng)，如果還是談一些瑣事、低價值的事，或者有很多個“重點的事”，那么這位中層經(jīng)理的成長空間就比較有限了。對于后者，如果能夠幫助他提升，就盡可能地培養(yǎng)鍛煉，如果實在提升不了，這樣的中層也就只能成為超級員工了，可以安排在重要的操作崗位上，工資待遇保持不變，但是不能再當(dāng)管理者了，因為不是所有的人都能夠修煉出戰(zhàn)略思維，把合適的人放在合適的位置就是*好的安排。 三、完成業(yè)績目標(biāo)就是對戰(zhàn)略的*好支持 從財務(wù)的角度來講，公司的業(yè)績目標(biāo)不僅僅是指銷售額，更重要的是指利潤率和利潤額。利潤率代表公司的盈利水平，說明一家公司是否有競爭力；利潤額代表公司的投資回報程度，體現(xiàn)股東的投資是否得到了滿意的回報，同時也決定了公司能否實現(xiàn)持續(xù)的投入和發(fā)展。 公司的戰(zhàn)略需要清晰地指出利潤在哪里，公司的運營需要清晰地回答利潤如何獲取。個人層面叫執(zhí)行，企業(yè)層面叫運營，企業(yè)運營主要是依靠總經(jīng)理帶領(lǐng)中層，中層帶領(lǐng)團隊做出來的，所以“硬核中層”是公司執(zhí)行的核心力量，中層的**項使命就是完成業(yè)績目標(biāo)。 評價一名中層經(jīng)理對公司是否忠誠，是否有擔(dān)當(dāng)，是否有能力，是否有培養(yǎng)和提升的空間，核心標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是能不能完成公司交給的業(yè)績目標(biāo)和工作任務(wù)。大家好像都懂得這個道理，可是一旦實際執(zhí)行起來，卻常常偏離了這個標(biāo)準(zhǔn)。我們會把這個人在公司有沒有工作激情當(dāng)成好中層的評價標(biāo)準(zhǔn)，會把這個人是否任勞任怨當(dāng)成好中層的評價標(biāo)準(zhǔn)，會把這個人是否讓老板信任當(dāng)成好中層評價標(biāo)準(zhǔn)，會把這個人在公司有多高的職位或者多長的工齡當(dāng)成好中層的評價的標(biāo)準(zhǔn)…… 這些標(biāo)準(zhǔn)固然重要，但都不是核心的標(biāo)準(zhǔn)，如果業(yè)績目標(biāo)不能達成，這些標(biāo)準(zhǔn)都一文不值。因為我們是企業(yè)，企業(yè)不是交朋友、過家家、找安慰的地方，而是要創(chuàng)造商業(yè)利潤、共享財富與成就、為客戶創(chuàng)造價值的地方。要么你能增加公司的收入，要么你能降低公司的成本，要么你可以提高公司的運營效率，一個人如果不能完成業(yè)績目標(biāo)，不能完成公司交給的各項任務(wù)，就不是合格的員工，不能帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的中層就不是合格的中層。 如果一個銷售經(jīng)理不能完成銷售收入達成率、應(yīng)收賬款及時回收率、新客戶開發(fā)成功率、老客戶重復(fù)購買率等業(yè)績指標(biāo)，他就不是一個好的銷售經(jīng)理；如果一個生產(chǎn)部長不能完成產(chǎn)量達成率、質(zhì)量直通率、交付及時率等業(yè)績指標(biāo)，他就不是一個好的生產(chǎn)部長；如果一個項目經(jīng)理不能夠完成項目進度達成率、項目驗收合格率、安全產(chǎn)生率、成本控制率等業(yè)績指標(biāo)，他就不是一個好的項目經(jīng)理……每一位中層都有自己的崗位職責(zé)，每一項崗位職責(zé)都有量化的業(yè)績指標(biāo)，每周、每月做的結(jié)果好不好，唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)就是這位中層經(jīng)理是否達到了公司要求的業(yè)績指標(biāo)。 如果我們的績效管理體系設(shè)計沒有問題，我們的業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計也沒有問題，每個部門經(jīng)理都能完成業(yè)績指標(biāo)，那么公司的利潤目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。戰(zhàn)略決策和績效考核方案的審定是老板的事情，中層的任務(wù)就是按照與老板達成的績效契約，或者責(zé)任狀，把約定的業(yè)績目標(biāo)完成好，這就是對公司戰(zhàn)略的*大支持。 四、把公司戰(zhàn)略分解到部門計劃中就是執(zhí)行的開始 無論企業(yè)制定的是三年規(guī)劃還是五年規(guī)劃，其真正執(zhí)行都是從年度計劃的制定與分解開始的。公司年度計劃先由董事會或董事長提出基本的戰(zhàn)略構(gòu)思，提出年度工作主題，指出一個大方向，制定幾個大目標(biāo)，明確幾個大原則，然后交給中層經(jīng)理制定各自部門的年度計劃。各部門的年度計劃完成之后，要召開公司戰(zhàn)略研討會，由部門經(jīng)理向公司董事長和總經(jīng)理做匯報，并聽取其他部門經(jīng)理的建議，*后由董事長或者總經(jīng)理決定是否審核通過。年度計劃通過之后，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就會分解到部門的工作中，部門的目標(biāo)也會分解到個人身上，我們的戰(zhàn)略執(zhí)行就正式開始了。 許多中層經(jīng)理干了多年，依然是一個事務(wù)型管理人員。所謂事務(wù)型管理人員，就是自己不做年度計劃，也沒有把年度計劃分解到下屬身上，執(zhí)行的過程沒有起點，也沒有終點，然后就是日復(fù)一日的工作，做好了也不知道為什么好，做差了也不知道為什么差，執(zhí)行無計劃，工作無結(jié)果。執(zhí)行是有節(jié)奏的，執(zhí)行是有階段性的，執(zhí)行是有起點和終點的，中層經(jīng)理就要以計劃作為自己的執(zhí)行起點，把落實分解作為團隊執(zhí)行的開始。我們的團隊有了目標(biāo)，有了責(zé)任，再加上中層經(jīng)理對團隊的方法訓(xùn)練、過程檢查和考核改進，就能把團隊的精、氣、神凝聚起來、動員起來，真正進入執(zhí)行狀態(tài)。 ……
硬核中層(中層領(lǐng)導(dǎo)力修煉法則) 作者簡介
孟志強，北京時代興邦企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人、首席咨詢顧問，清華、北大、浙大等高校特聘講師，國內(nèi)“實戰(zhàn)派”管理咨詢專家，“5i運營管理模式”創(chuàng)立者，國家工信部中小企業(yè)培訓(xùn)中心特聘講師。 北京時代興邦企業(yè)管理顧問有限公司由孟志強老師于2001年創(chuàng)立，是幫助企業(yè)實現(xiàn)“自運營”的專業(yè)化管理咨詢公司，主要服務(wù)項目包括:“企業(yè)‘自運營’落地系統(tǒng)”總裁班課程、“企業(yè)‘自運營’落地系統(tǒng)”實戰(zhàn)特訓(xùn)營、“5i自運營管理咨詢項目”，“引領(lǐng)時代，助商興邦，為中國企業(yè)提升核心競爭力而奮斗”是公司的使命。
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