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影響中國企業(yè)的十大管理方法-安特管理文庫第六輯

影響中國企業(yè)的十大管理方法-安特管理文庫第六輯

安特管理文庫

作者：宿春禮
出版社：經(jīng)濟管理出版社出版時間：2006-03-01
所屬叢書： 安特管理文庫
開本： 16開 頁數(shù)： 331
本類榜單：管理銷量榜
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影響中國企業(yè)的十大管理方法-安特管理文庫第六輯 版權(quán)信息

影響中國企業(yè)的十大管理方法-安特管理文庫第六輯 內(nèi)容簡介

管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。管理并不虛幻，也并不玄妙；它講究方法，也講究技巧。綜觀中國企業(yè)20多年的風(fēng)雨歷程，不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的管理方法已經(jīng)在中國企業(yè)身上打下了深深的烙印。中國企業(yè)家如何提高自身素質(zhì)，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高企業(yè)效率，打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢呢?本書已經(jīng)受了時間的考驗，值得中國企業(yè)管理者們學(xué)習(xí)和借鑒！

影響中國企業(yè)的十大管理方法-安特管理文庫第六輯 目錄

引 言
1 愿景管理
背景介紹
愿景及愿景管理的基本理論
愿景的概念
愿景的構(gòu)成
愿景的特點
愿景管理需要理清的幾個問題
如何實施愿景管理
愿景實施的先決條件
組織愿景開發(fā)的五步流程
實施有效愿景管理的幾個要點
從戰(zhàn)略管理到愿景管理
愿景管理對中國企業(yè)的影響
中國企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展呼喚愿景管理
愿景管理在中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
應(yīng)用案例分析
案例：領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是分享愿景
知識鏈接
“愿景”與“使命”
利普頓的愿景構(gòu)架
管理者箴言
什么是有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
什么是有效的戰(zhàn)略管理
2 目標(biāo)管理
背景介紹
目標(biāo)管理的基本理論
何謂組織目標(biāo)
目標(biāo)管理的內(nèi)涵
目標(biāo)管理的兩大特征
建立目標(biāo)管理制度的兩種模式
如何進行目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的推行程序和步驟
目標(biāo)管理的具體實施環(huán)節(jié)
成功法則：問題及解決方案
應(yīng)用案例分析
案例：問題出在哪里
知識鏈接
目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別
目標(biāo)管理和其他制度的關(guān)系
管理者箴言
高階層管理者在目標(biāo)推行中的作用
3 危機管理
背景介紹
企業(yè)危機及危機管理的基本理論
什么是企業(yè)危機
危機管理簡介
如何實施危機管理
危機管理計劃
企業(yè)危機管理的六個階段
危機管理中針對不同對象的對策
危機管理實施過程中的幾個誤區(qū)
如何消除危機后果
企業(yè)危機后的復(fù)原
危機管理評價
危機管理對中國企業(yè)的影響
應(yīng)用案例分析
案例1：美國強生公司泰諾藥片中毒事件
案例2：國內(nèi)企業(yè)危機管理案例綜合分析
知識鏈接
危機管理組織結(jié)構(gòu)的建議
企業(yè)危機管理八大法則
管理者箴言
更換CEO是化解危機的常用武器
危機管理者與危機中的信息溝通
沖突管理
背景介紹
沖突及沖突管理的基本理論
沖突的內(nèi)涵
沖突的成因
如何處理沖突
企業(yè)組織沖突管理實踐
企業(yè)組織沖突管理的基本定位
如何應(yīng)對企業(yè)組織中的沖突
中國企業(yè)組織中的沖突管理
中國企業(yè)組織沖突管理存在的問題
搞好中國企業(yè)組織沖突管理的思考
中國企業(yè)組織沖突管理的應(yīng)對策略
應(yīng)用案例分析
案例：萬科的人力資源管理的沖突管理
知識鏈接
傳統(tǒng)的沖突觀與現(xiàn)代的沖突觀之比較
兩種性質(zhì)不同的沖突比較
管理者箴言
合理利用組織中的沖突進行管理
5 知識管理
背景介紹
知識管理的基本理論
知識管理的定義
知識管理的時代特征
知識管理的價值取向
知識管理的目標(biāo)和職能
知識管理的應(yīng)用
企業(yè)知識管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用
企業(yè)如何進行知識管理
中國企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略
知識管理戰(zhàn)略的概念及類型
中國企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略選擇
應(yīng)用案例分析
案例1：Marconi公司的知識共享
案例2：得州儀器公司的知識管理
案例3：長天公司的知識管理
案例4：wisdom咨詢公司的知識管理
知識鏈接
知識管理與其他管理的關(guān)系
知識管理組織設(shè)計
管理者箴言
知識管理的十項原則
6 精益成本管理
背景介紹
供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本理論
供應(yīng)鏈簡介
供應(yīng)鏈管理簡介
如何進行供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈成本管理
供應(yīng)鏈成本管理的背景
供應(yīng)鏈成本管理理念的要點
供應(yīng)鏈成本收益分析
精益成本管理及其運用
精益成本管理內(nèi)涵
精益成本管理作業(yè)內(nèi)容
如何運用精益成本管理方法
精益成本管理對中國企業(yè)的影響
建立目標(biāo)成本管理制度
完善責(zé)任成本體系
培養(yǎng)全員化管理意識
嘗試適時化生產(chǎn)作業(yè)
推行信息化管理工程
應(yīng)用案例分析
案例：softBrands助Yuken印度公司將其Kanban系統(tǒng)流水
知識鏈接
成本的優(yōu)化途徑
精益成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的差異
管理者箴言
圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系
供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢
7 5S現(xiàn)場管理
背景介紹
5S現(xiàn)場管理的基本理論
5S的含義
5S之間的關(guān)系
5S管理的效用
5S與其他管理活動的關(guān)系
如何實施5S現(xiàn)場管理
5S導(dǎo)入時機的選擇
5s的推行步聚
5S的推行要領(lǐng)
5S活動常見困難的形成因素
5S失敗的原因
5S內(nèi)部審核
5S的具體實例
5S現(xiàn)場管理對中國企業(yè)的影響
應(yīng)用案例分析
案例1：杜邦華佳化工有限公司
案例2：依利安達電子有限公司
知識鏈接
配合5S活動的管理技巧
管理者箴言
5S活動備忘要點
六西格瑪管理
背景介紹
8 六西格瑪管理的基本理論
西格瑪管理是質(zhì)量管理的新階段
六西格瑪?shù)膬?nèi)涵
六西格瑪?shù)墓δ?br> 六西格瑪管理理念
六西格瑪?shù)拈L期影響
管理中的六西格瑪
六西格瑪管理的實施
企業(yè)管理的六西格瑪理念
六西格瑪團隊的成員
六西格瑪管理的推行
六西格瑪在中國企業(yè)的應(yīng)用
應(yīng)用案例分析
案例1：六西格瑪在通用電氣
案例2：通用電氣和格瑞斯公司六西格瑪比較
案例3：中興公司
知識鏈接
六西格瑪管理離不開統(tǒng)計學(xué)
六西格瑪培訓(xùn)和教育
管理者箴言
六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的角色與作用
9 標(biāo)桿管理
背景介紹
標(biāo)桿管理的基本理論
標(biāo)桿管理的內(nèi)涵
標(biāo)桿管理法的內(nèi)容
如何實施標(biāo)桿管理
標(biāo)桿管理法的具體實施步驟
標(biāo)桿管理的有效實施
標(biāo)桿管理法的成功關(guān)鍵要素
標(biāo)桿管理法在中國企業(yè)的應(yīng)用
應(yīng)用案例分析
案例1：美孚石油公司的標(biāo)桿管理法
案例2：中國海洋石油公司的標(biāo)桿管理法
知識鏈接
為什么要實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法
管理者箴言
標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程中管理者的作用
10 績效管理
背景介紹
績效管理的基本理論
績效考核與績效管理的區(qū)別
績效的含義與特征
績效管理的主要理念
回避績效管理工作的原因分析
績效管理的實施
績效管理的環(huán)節(jié)
績效管理的誤區(qū)
針對不同對象的績效管理
中國企業(yè)的績效管理中存在的問題
應(yīng)用案例分析
案例：摩托羅拉公司的績效管理
知識鏈接
績效管理體系與全面預(yù)算
與績效管理體系相配套的激勵體系
管理者箴言
績效管理中管理者應(yīng)演好四個角色
進行有效的員工考評會見
誰該對績效管理負責(zé)
績效管理并不是成功的惟一法寶
展開全部

影響中國企業(yè)的十大管理方法-安特管理文庫第六輯 節(jié)選

2001年中期，中興聘請了一位GE的六西格瑪黑帶大師，來深圳給公司所有經(jīng)營委員會成員洗腦。 2001年11月，中興從研發(fā)、市場、綜合管理、物流等部門選了27名業(yè)務(wù)骨干，開始全面實施**期黑帶培訓(xùn)。這個項目委托給摩托羅拉大學(xué)，41天的課程，價碼是170元萬元人民幣，跨度長達11個月。 中興選擇康訊公司做試點？涤嶋娮邮侵信d旗下的一家主要生產(chǎn)單板機的公司，也是整個公司采購和生產(chǎn)制造中心，員工1500多人。 六西格瑪?shù)膶嵤┰诳涤嵐救〉昧恕罢痼@”的成果。*為顯著的一個項目就是“焊接直通率”！霸瓉砦覀兊膹U品率很高，這與焊接工藝是息息相關(guān)的。一塊電路板上有很多個焊點，每個焊點都要考慮到焊盤的大小、錫膏的厚度、溫度、要保證每個焊點是良好的，不要虛焊。”通過六西格瑪?shù)膶嵤，幾個月后，康訊的“焊接直通率”從原來的90％升至99％以上。接下來，中興迅速確立了長期在內(nèi)部實行六西格瑪?shù)膽?zhàn)略，并立刻在原來的組織架構(gòu)上直接成立了六西格瑪戰(zhàn)略委員會和六西格瑪辦公室。實際上就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略委員會，一套班子“領(lǐng)導(dǎo)著”幾塊牌子。侯為貴掛帥，直接負責(zé)人就是日后成為中興通信總經(jīng)理的殷一民。 中興開始認真研究GE的情況。當(dāng)年韋爾奇面對的是一個等級森嚴(yán)的官僚制度、企業(yè)文化趨于保守僵化的GE；而六西格瑪倡導(dǎo)的正是無邊界團隊和跨部門團隊流程，有助于打破這個局面。 2003年整個中興開始了一場組織架構(gòu)的大變革。 原先中興是所有職能部門一起動手，共同去“賣”產(chǎn)品，但*終往往是沒有人真正對產(chǎn)品負責(zé)；出了問題，也不知道是哪個環(huán)節(jié)的問題。從2003年 4月開始，直到年底，中興初步完成了一場組織架構(gòu)的調(diào)整：組建了產(chǎn)品經(jīng)營團隊——橫跨了所有的職能部門，負責(zé)協(xié)調(diào)工作，由它直接對產(chǎn)品負責(zé)。 根據(jù)不同運營商的不同需要，按照產(chǎn)品來重新劃分，完全以客戶為導(dǎo)向。同時在不同部門之間，加入不同的考評元素，確保各個部門的利益平衡。比如中興的三個部門：直接面對運營商的營銷事業(yè)部、負責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)的產(chǎn)品事業(yè)部和有采購任務(wù)的康訊，這是三個地位等同的經(jīng)營實體。營銷事業(yè)部主要考慮客戶的需要，關(guān)心的是客戶要什么和什么時間要提貨；產(chǎn)品事業(yè)部是公司研發(fā)的基本單位，考慮產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的要求，以生產(chǎn)產(chǎn)品為主，也有部分庫存問題；康訊作為采購部門，它主要考慮的是如何降低采購成本，如何降低庫存。三個部門利益訴求不一樣，而中興通信采取的又是單位實體的經(jīng)濟責(zé)任制的考核方法，因此它們各自都有自身的“小算盤”，缺乏相互協(xié)助，但是這三者在業(yè)務(wù)流程上又有先后順序，這樣的矛盾在公司運營中很難避免。 針對此矛盾，中興迅速確立了兩個標(biāo)準(zhǔn)：一方面對于外部客戶，三個部門必須要有共同的行為指向；另一方面在內(nèi)部流程上，中興倡導(dǎo)要把下游工序當(dāng)成客戶來對待，也就是說康訊必須滿足產(chǎn)品事業(yè)部提出的需要。另外，康訊也要考慮采購成本、質(zhì)量、供貨周期；產(chǎn)品事業(yè)部則要根據(jù)營銷事業(yè)部提出的要求來研發(fā)、制定產(chǎn)品；營銷事業(yè)部搜集到的客戶需求要迅速反饋給各個部門。于是中興在考核上做了相應(yīng)的調(diào)整，比方在對康訊的考核中，產(chǎn)品事業(yè)部的滿意度是其中一項衡量標(biāo)準(zhǔn)；營銷事業(yè)部則對各個產(chǎn)品事業(yè)部打分：是否以客戶為導(dǎo)向，技術(shù)支持力度是否到位，產(chǎn)品質(zhì)量如何，*終進行排名。 P251-253

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