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北京磨鐵老板就要管好人分好錢 版權(quán)信息
- ISBN：9787505744127
- 條形碼：9787505744127 ; 978-7-5057-4412-7
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
北京磨鐵老板就要管好人分好錢 本書特色
1.《給你一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你能怎么管？》《洗腦術(shù)》等雙百萬(wàn)暢銷書策劃團(tuán)隊(duì)2018精心力作！ 2.創(chuàng)業(yè)者都想學(xué)，老板全在用的分錢模式，一部以財(cái)務(wù)分配為驅(qū)動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)管理方法論，BAT、華為、蘋果、三星等中外名企都在運(yùn)用的成功秘密！ 3.非常適合創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)的實(shí)操指導(dǎo)。本書并不空談理論，而是在提出問(wèn)題的同時(shí)，輔以相對(duì)應(yīng)的案例，以多角度深層次的分析評(píng)述，從危機(jī)的源起到化解，從問(wèn)題的現(xiàn)象到本質(zhì)，為企業(yè)提供解決方案。 4.教會(huì)老板在賺錢之外更要建立和完善以人為本的責(zé)權(quán)利體系。本書談賺錢、管錢、財(cái)務(wù)分配，*終是為公司的人才制度服務(wù)，借分錢建立完善的各級(jí)員工責(zé)權(quán)利體系，可以更有效地管理、激勵(lì)與影響團(tuán)隊(duì)。
北京磨鐵老板就要管好人分好錢 內(nèi)容簡(jiǎn)介
"一直以來(lái)，很多管理者往往只是想著賺錢，很少去想分錢的事情。事實(shí)上，分錢給你的員工、伙伴以及幫助你的人，能夠?yàn)槟銕?lái)更多的利益。在企業(yè)中，老大不是會(huì)賺錢的那個(gè)人，也不是會(huì)管錢的那個(gè)人，而是會(huì)分錢的那個(gè)人。作為老板，學(xué)會(huì)分錢是一門必修課！独习寰鸵芎萌朔趾缅X》從分錢和賺錢的辯證關(guān)系出發(fā)，通過(guò)大量的真實(shí)案例，從“薪酬”“績(jī)效”“增減”“股權(quán)”“補(bǔ)給”“福利”“應(yīng)急”“三聯(lián)”這8個(gè)角度，講述了創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，對(duì)于人、財(cái)、管理上所有老板都會(huì)面臨的或大或小、或關(guān)鍵或被人忽略的問(wèn)題。道破BAT、華為、三星、蘋果、聯(lián)邦快遞等中外名企都在運(yùn)用的成功秘密！本書為您呈現(xiàn)以財(cái)務(wù)分配為驅(qū)動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)管理方法論，讓您借分錢可以更有效地管理、激勵(lì)與影響團(tuán)隊(duì)。"
北京磨鐵老板就要管好人分好錢 目錄
前言
**章 老板必修課：學(xué)會(huì)分錢才會(huì)賺大錢
第二章 薪酬式分錢：建立系統(tǒng)的企業(yè)薪酬制度
第三章 績(jī)效式分錢：按目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)公正分錢
第四章 股權(quán)式分錢：給核心人員戴上“金箍咒”
第五章 增減式分錢：根據(jù)成本和生產(chǎn)變化分錢
第六章 補(bǔ)給式分錢：拿出一部分錢做“人才儲(chǔ)備”
第七章 福利式分錢：錢與人心的博弈
第八章 應(yīng)急式分錢：“意外”用錢要有預(yù)案
第九章 “三聯(lián)式”分錢：分多少錢就要收多少權(quán)責(zé)
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北京磨鐵老板就要管好人分好錢 節(jié)選
用明天的錢激勵(lì)今天的員工 在股權(quán)激勵(lì)的模式中，我們必須要遵守一個(gè)規(guī)則：用明天的錢來(lái)激勵(lì)今天的員工。為什么？我們先分享一個(gè)小故事： 有一位先生來(lái)參加我們的培訓(xùn)課。課后他還要趕晚上 7 點(diǎn)半的火車回家，因?yàn)榈诙焖幸粋(gè)重要的談判。然而，下課時(shí)已經(jīng)過(guò)了 6 點(diǎn)半。通常，在不堵車的情況下， 前往火車站需要一個(gè)小時(shí)車程。他打了輛出租車就往車站趕。大家都認(rèn)為他趕不上那趟車， 他卻成功地乘著那趟車踏上歸途。 他到底是怎樣趕上火車的呢？答案當(dāng)然不是火車晚點(diǎn)，而是他運(yùn)用了培訓(xùn)老師當(dāng)天傳授的“股權(quán)激勵(lì)”。也許你覺(jué)得不可思議，事實(shí)上就是如此。 這位先生上車之后告訴出租車司機(jī)，如果他能在 7 點(diǎn)半之前趕到火車站，就付他 100 元車費(fèi)。事實(shí)上，一個(gè)小時(shí)的車程對(duì)出租車司機(jī)來(lái)說(shuō)*多能拿到 50 元錢。一下子能多拿 50 元，他必然會(huì)想辦法準(zhǔn)時(shí)送他到達(dá)火車站。 假定這個(gè)老板第二天的合伙項(xiàng)目談成了，他的收益會(huì)是幾萬(wàn)元或者幾十萬(wàn)元甚至上百萬(wàn)元，所以給出租車司機(jī)的 100 元錢就是從明天的收益中提前支付的。 這就是用明天的錢來(lái)激勵(lì)今天的員工的做法。在這個(gè)小案例中，司機(jī)獲得了比之前多很多的報(bào)酬，老板也只用了 50 元錢就獲得了幾千倍、幾萬(wàn)倍的收入。所以，股權(quán)激勵(lì)是一種雙贏的策略。很多老板往往不愿意拿出股權(quán)分給員工。但實(shí)際上，股權(quán)激勵(lì)分的不是老板的錢而是明天的錢，分的是增量而不是存量。明天的股份是員工和老板一起創(chuàng)造的，但實(shí)際上從客觀來(lái)說(shuō)更多是 員工創(chuàng)造的，意識(shí)到這一點(diǎn)很重要。 在這里，我要說(shuō)一說(shuō)阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)。 阿里巴巴很早就實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度。馬云以及阿里高層研究決定搞出了一個(gè)“受限制股份單位計(jì)劃”，這個(gè)制度聽(tīng)上去很像創(chuàng)投模式中的 Vesting 條款，員工會(huì)逐年取得期權(quán)，這不僅有利于保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、員工的積極性，也能為阿里的收購(gòu)大局提供籌碼。 在阿里，獎(jiǎng)金是對(duì)過(guò)去表現(xiàn)的一個(gè)認(rèn)可，而股權(quán)激勵(lì)則是對(duì)未來(lái)的一個(gè)期許。阿里認(rèn)為只有你將來(lái)能做出更大貢獻(xiàn)才會(huì)授予 你股權(quán)。用明天的錢，激勵(lì)今天的員工去做事。 在阿里巴巴集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，管理層、員工及其他投資者持股合計(jì)占比超過(guò) 40%。授予員工及管理層的股權(quán)報(bào)酬包括了受限制股份單位計(jì)劃、購(gòu)股權(quán)計(jì)劃和股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃三種。 在阿里幾乎每個(gè)有價(jià)值的員工都有一定的股權(quán)，員工每年都可以得到至少一份受限制股份單位獎(jiǎng)勵(lì)，每一份獎(jiǎng)勵(lì)的具體數(shù)量則不是隨便發(fā)放，而是根據(jù)職位、貢獻(xiàn)的不同而存在差異。 在阿里，受限制股份單位計(jì)劃是留住人才的一個(gè)重要手段。本質(zhì)上是期權(quán)，員工獲得受限制股份單位后，只有入職滿一年才可行權(quán)。而每一份受限制股份單位的發(fā)放則分 4 年逐步到位，每年授予 25%。另外，由于每年都會(huì)伴隨獎(jiǎng)金發(fā)放新的受限制股份單位獎(jiǎng)勵(lì)，員工手中所持受限制股份單位的數(shù)量也會(huì)逐步滾動(dòng)增加。 這種滾動(dòng)增加的方式，使得阿里巴巴集團(tuán)的員工手上總是有一部分尚未行權(quán)的期權(quán)，這就在很大程度上幫助阿里留住了優(yōu)秀員工。 對(duì)于阿里的員工來(lái)說(shuō)，持股本身并不會(huì)為其帶來(lái)額外的分紅收入，但是在行權(quán)時(shí)會(huì)帶來(lái)一次性的較大收益。打個(gè)比方，一名2009 年加入阿里的員工獲得了 2 萬(wàn)股認(rèn)購(gòu)權(quán)，每股認(rèn)購(gòu)價(jià)格為 3 美元，那么到 2012 年行權(quán)時(shí)其公允的價(jià)格是 13 美元 / 股，這次的行權(quán)將為這個(gè)員工帶來(lái) 20 萬(wàn)美元收入。 作為企業(yè)的老板和決策者，你是不是也要考慮一下用明天的錢來(lái)激勵(lì)今天的員工呢？ 傳統(tǒng)意義上，老板和員工之間分享的都是今天獲得的利益， 未來(lái)的利益與員工沒(méi)有關(guān)系，獲得多少都是老板的。但反過(guò)來(lái)， 未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也就與員工沒(méi)有關(guān)系了。股權(quán)激勵(lì)可以讓老板和員工 之間形成一種利益共同體，將未來(lái)的利益和風(fēng)險(xiǎn)與員工牢牢地綁 定在一起。這樣的話，企業(yè)成敗就成了大家的事，焉有不努力的道理？ 獨(dú)當(dāng)一面的人應(yīng)該給他大股權(quán) 股權(quán)激勵(lì)很明顯是一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，目的是為了讓企業(yè)管理層、骨干人員不僅僅要關(guān)注企業(yè)的短期盈利，更要關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和利益。我的建議是，應(yīng)該給予那些可以獨(dú)當(dāng)一面的人大股權(quán)。 那么到底是什么樣的人才算得上是可以獨(dú)當(dāng)一面的人才呢？ 我可以告訴你的是，每個(gè)人付出了多少努力本身是無(wú)法衡量的， 更不可能通過(guò)表面的現(xiàn)象來(lái)確定他是不是真的付出了全部努力， 應(yīng)不應(yīng)該受到股權(quán)激勵(lì)。所以，我建議老板們制定一套客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量激勵(lì)對(duì)象的努力程度以及具體績(jī)效。 在這里我認(rèn)為擬定實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)考核有兩種：**， 針對(duì)激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)的考核；第二就是對(duì)人的考核。 股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，*主要的是看企業(yè)的投資人的投資回報(bào)預(yù)期，這個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的高低合理程度，要看股東的意向，能否通過(guò)股東大會(huì)表決。 對(duì)人的考核，主要是為了防止出現(xiàn)相關(guān)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象濫竽充數(shù)的行為。有些員工自認(rèn)為是高層骨干，自身不努力工作，卻因?yàn)樽约旱拇顧n付出的努力工作而獲得了股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。很明顯，這樣的激勵(lì)是不公平的。 對(duì)人的考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)他的崗位要求分別來(lái)制定，在滿足崗位要求的前提下可以具有行權(quán)資格。我接觸到很多公司對(duì)激勵(lì) 對(duì)象的行權(quán)額度進(jìn)行了細(xì)分。比如一家公司規(guī)定崗位考核達(dá)到幾個(gè)就可以行權(quán)其全部額度的 60%；崗位 60% 考核良好，可以行權(quán)其全部額度的 80%；表現(xiàn)優(yōu)秀者可以行權(quán)全部額度。事實(shí)上，這樣的方式并不全部適合用在股權(quán)激勵(lì)中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該更需要條 件和約束，才能真正起到激勵(lì)作用。 如果這樣，通俗地說(shuō)，老板的“錢”不會(huì)落實(shí)到有價(jià)值的地方， 而那些所謂的“獨(dú)當(dāng)一面”的員工也并非真的無(wú)比優(yōu)秀。 事實(shí)上，老板除了在考核標(biāo)準(zhǔn)上對(duì)激勵(lì)對(duì)象有嚴(yán)格要求之外， 還應(yīng)該從整體客觀大局出發(fā)，選擇那些對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出過(guò)突出 貢獻(xiàn)或者起到關(guān)鍵作用的人員。這對(duì)一個(gè)企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，發(fā)現(xiàn)這樣的人才并不是難事。 下面我們來(lái)具體地分析一下非上市企業(yè)和上市企業(yè)的那些可以獨(dú)當(dāng)一面的對(duì)象。 1.非上市企業(yè)的獨(dú)當(dāng)一面人才選擇 非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象范圍的確定，可以采用管理崗位上的經(jīng)理層 + 關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工 + 董事會(huì)的主觀認(rèn)定方式。非上市公司在選擇股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)不受法律的限制，因此，這類企業(yè)在確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象時(shí)，相對(duì)靈活自由。 非上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象可以包括以下幾種： （1）公司董事會(huì)成員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、副總裁；（2）中高層管理人員、個(gè)別核心業(yè)務(wù)骨干、副經(jīng)理級(jí)別人員；（3）企業(yè)核心技術(shù)人員；（4）超級(jí)銷售骨干人員；（5）董事會(huì)認(rèn)為對(duì)企業(yè)發(fā)展起到重大作用的人員。 當(dāng)然，這些人員中，還必須要有一個(gè)特別的約束，比如工作連續(xù) 5 年或者 × 年以上。對(duì)那些有特別貢獻(xiàn)的人員，企業(yè)也可以適當(dāng)放寬工齡要求。 2.上市企業(yè)的獨(dú)當(dāng)一面人才選擇 對(duì)上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象規(guī)范一定要按照《上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)管理辦法》等相關(guān)法律法規(guī)來(lái)進(jìn)行確定。 通常來(lái)說(shuō)，上市企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象包括董事會(huì)成員、 高管人員、核心技術(shù)人員以及董事會(huì)特別批準(zhǔn)的員工。 上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)一定要遵守《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》來(lái)實(shí)施，還要遵循一定的原則。下面是幾項(xiàng)基本的激勵(lì)原則： （1）公平公正原則；（2）不可替代原則；（3）未來(lái)貢獻(xiàn)原則。 2015 年初在上海做培訓(xùn)時(shí)，曾遇到一個(gè)企業(yè)老板，他在咨詢股權(quán)激勵(lì)有關(guān)模式和策略之后，回到公司便實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。我們來(lái)看一下這個(gè)老板是如何做的。 這家企業(yè)的老板在聽(tīng)了我的建議之后，在掛牌前開(kāi)始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，隨后成功在新三板掛牌。 他的激勵(lì)計(jì)劃的有效期是自股票期權(quán)首次授予日起 10 年，企業(yè)一共分四次授予激勵(lì)對(duì)象股票期權(quán)，股票期權(quán)總數(shù)為 300 萬(wàn)股， 占當(dāng)時(shí)股本總額的 3.5%，由公司向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行普通股股票。 公司規(guī)定，首次授予日為 2015 年 2 月 24 日，授予股票期權(quán)70 萬(wàn)份，行權(quán)價(jià)格為每股 1 元。這次的行權(quán)條件為在 2016 年 10月 31 日前達(dá)到企業(yè)規(guī)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，且在同領(lǐng)域內(nèi)獲得國(guó)際上的認(rèn)證書、部分產(chǎn)品的生產(chǎn)批件等。假如在 2016 年 10 月 31 日前不能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，那么首次期權(quán)激勵(lì)對(duì)象所獲得的期權(quán)數(shù)量會(huì)按照一定的比例進(jìn)行折扣后分期行權(quán)。 在這里就涉及實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)當(dāng)一面的關(guān)鍵人才。企業(yè)這次激勵(lì)的對(duì)象為 5 人，都在企業(yè)工作已滿 5 年，并且在過(guò)去的 3 年為企業(yè)帶來(lái)了特殊的貢獻(xiàn)和技術(shù)成果，都是企業(yè)優(yōu)秀的高級(jí)管理人員和核心研發(fā)技術(shù)人員。 有了股權(quán)激勵(lì)，這些人的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，于 2016 年10 月初就成功完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)。很明顯，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)起到了巨大作用。
北京磨鐵老板就要管好人分好錢 作者簡(jiǎn)介
李春佳，企業(yè)薪酬績(jī)效系統(tǒng)高級(jí)設(shè)計(jì)師，企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)高級(jí)培訓(xùn)師，《激勵(lì)系統(tǒng)》主講人。 他從事管理工作多年，擅長(zhǎng)于企業(yè)激勵(lì)系統(tǒng)全案咨詢，曾服務(wù)過(guò)上千家企業(yè)，參與上百個(gè)咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目，是多家上市公司全年管理顧問(wèn)。他具備豐富的企業(yè)管理、人才培訓(xùn)的理論功底與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，幫助數(shù)千名創(chuàng)業(yè)者與管理者走向成功。
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