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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率

作者：蘇立峰
出版社：學(xué)林出版社出版時(shí)間：2017-03-01
開本： 16開 頁數(shù)： 314
本類榜單：管理銷量榜
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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 版權(quán)信息

  • ISBN：9787548614418
  • 條形碼：9787548614418 ; 978-7-5486-1441-8
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊(cè)數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 本書特色

適讀人群 ：大眾 　　49個(gè)思維模型，解讀生態(tài)鏈的產(chǎn)學(xué)研融共創(chuàng)模式與新消費(fèi)、新戰(zhàn)略、新投資！　∮卯a(chǎn)品思維、用戶思維和資本思維指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)和投資，實(shí)踐“研究員+投資經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+雜家”的新投資模式。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 內(nèi)容簡(jiǎn)介

作者為硅谷天堂投資總監(jiān)，生態(tài)型投資負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)大消費(fèi)領(lǐng)域包括盒馬，小米，喜馬拉雅FM等在內(nèi)的生態(tài)鏈企業(yè)投資。本書圍繞生態(tài)型投資的價(jià)值觀，方法論和執(zhí)行層面創(chuàng)新理論及項(xiàng)目實(shí)踐，用陽明哲學(xué)的“**”和“致良知”理念，結(jié)合盒馬,小米等生態(tài)型企業(yè)的“利他即利己”等核心價(jià)值觀，總結(jié)了生態(tài)型投資50個(gè)思考模型，希望以此書宣導(dǎo)生態(tài)型創(chuàng)新,創(chuàng)業(yè)及投資理念和方法，助力創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企投家的財(cái)務(wù)自由。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 目錄

前言
寫作緣起與閱讀攻略
序言一產(chǎn)融結(jié)合，建構(gòu)產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)洪華
序言二新經(jīng)濟(jì)遇到新投資，“產(chǎn)智融”和合的未來管清友
序言三實(shí)施生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)國(guó)家戰(zhàn)略，構(gòu)建新時(shí)代國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鄭勇軍
上篇認(rèn)知篇
**章生態(tài)型投資——基本認(rèn)知思維模型
1.仁者無敵：厚道的人運(yùn)氣不會(huì)太差
2.遞弱代償：不要做那只“獨(dú)角獸”
3.你真的ToC思維了嗎？
4.時(shí)間就是金錢，效率就是生命
第二章生態(tài)型投資——商業(yè)世界觀系列思維模型
1.終局觀：小心行業(yè)外的人顛覆你
2.超限戰(zhàn)：大師杯中的雞尾酒
3.向死而生：反求諸己
4.信任與開放：越開放越自由
5.世界是個(gè)回音谷：念念不忘，必有回響
6.認(rèn)知與救贖：鄙視自己的靈魂，成就全世界
7.超級(jí)組織，遞弱代償：獨(dú)立的靈魂面對(duì)世界
8.超級(jí)個(gè)體，原力覺醒：把一個(gè)人活成一個(gè)團(tuán)隊(duì)
9.區(qū)塊鏈精神改變世界
第三章生態(tài)型投資——商業(yè)價(jià)值觀系列思維模型
1.義利相濟(jì)：《論語和算盤》的中國(guó)版本
2.極致性價(jià)比：只買對(duì)的不買貴的
3.吃虧是福：攢人品很重要
4.抱樸守拙：從低點(diǎn)開始沒什么不好
5.做自己的圣人和拯救自己的英雄
6.遠(yuǎn)見與內(nèi)斂：吃著碗里的，看著鍋里的
7.工作即修行，現(xiàn)場(chǎng)有神靈：做一只跨界的狐貍
8.迭代進(jìn)化，復(fù)利人生
9.道德淪喪是經(jīng)濟(jì)下滑的主要原因
10.消費(fèi)升級(jí)：與健康，豐盛，喜悅的自己相遇
任何偉大公司的勝利都是價(jià)值觀的勝利韓乾源
下篇?jiǎng)?chuàng)新篇
第四章生態(tài)型投資——逆向思考系列思維模型
1.少即是多，過輕松的一生
2.慢即是快，過踏實(shí)的一生
3.脫離舒適區(qū)，過帶勁的一生
4.反脆弱，過小強(qiáng)的一生
5.知行合一，過光明的一生
6.同理心，過共贏的一生
7.可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，過高效的一生
8.**性原理，過通透的一生
9.降維打擊，過智慧的一生
10.超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，過極致的一生
第五章生態(tài)型投資——商業(yè)實(shí)踐方法論系列
思維模型
1.游戲化與反控制：有趣比有用更重要
2.清單革命：讓復(fù)雜工作變簡(jiǎn)單
3.突破“深井病”：打造超級(jí)組織，鏈接超級(jí)個(gè)人
4.保持專注，體驗(yàn)心流，幸福翻倍
5.爆款策略與非暴力溝通：用心做產(chǎn)品，用心溝通
6.滅霸一個(gè)響指后，什么人能活下來？
7.利他即利己：從自卑，自尊到自性覺醒
8.平臺(tái)+內(nèi)容：場(chǎng)景化實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)
9.資本思維：獨(dú)角獸的殺手級(jí)武器
10.人才銀行：如何留住一批很牛很酷的人
服務(wù)中小企業(yè)的關(guān)鍵核心：生態(tài)型市值管理賦能杜明堂
第六章
生態(tài)型投資——跨界創(chuàng)新系列思維模型
1.蜂鳥效應(yīng)：創(chuàng)新帶來的意外收獲
2.底層思維：從“上帝視角”到“底層思維”
3.跨維度戰(zhàn)爭(zhēng)：做一條有“產(chǎn)品張力”的鯰魚
4.破解創(chuàng)新窘境：一場(chǎng)對(duì)人性寬容的重度修行
5.從偶然到必然：用東方智慧提高創(chuàng)業(yè)成功率
6.識(shí)時(shí)務(wù)，通機(jī)變：不傲慢也能提高效率
7.創(chuàng)新轉(zhuǎn)機(jī)：“極致性價(jià)比”做跨界創(chuàng)新
8.創(chuàng)新修煉：研究員+產(chǎn)品經(jīng)理+投資經(jīng)理+雜家
9.創(chuàng)新原則：變與不變，開辟跨界創(chuàng)新的藍(lán)海
10.產(chǎn)融融合：當(dāng)“好錢”遇上“好項(xiàng)目”
后記
致謝


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生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 節(jié)選

　　序1　　產(chǎn)融結(jié)合，建構(gòu)產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)　　谷倉學(xué)院　　洪華博士　　未來的公司形態(tài)，究竟會(huì)進(jìn)化成什么樣？是巨無霸當(dāng)?shù)，還是靈活作戰(zhàn)的小型特種兵部隊(duì)能勝出？對(duì)于大型企業(yè)來說，如何保持可持續(xù)的增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？對(duì)于小型初創(chuàng)企業(yè)來說，究竟是加入已有的大公司陣營(yíng)，還是保持獨(dú)立的發(fā)展？對(duì)于投資人來說，如何能夠押中未來的超級(jí)獨(dú)角獸？對(duì)于這一系列的問題，估計(jì)大家都想知道答案。但這世上再?zèng)]有諸葛亮，未來究竟是什么，沒有人能提前參透“天機(jī)”！　‰m然未來不可完全預(yù)知，但我們卻可以從一些已經(jīng)顯露的跡象中，尋找未來可能的蛛絲馬跡。近年來，在眾多的公司中，有三家公司引起了我的關(guān)注：一家是做工業(yè)品的美國(guó)企業(yè)，叫丹納赫；另兩家則是做消費(fèi)品的企業(yè)，一家是3G資本，另一家是國(guó)內(nèi)的小米！　〉ぜ{赫公司*早從事的是投資業(yè)務(wù)，目前已成為工業(yè)品綜合管理集團(tuán)。目前公開的資料顯示，1986年到2014年間，丹納赫一共收購了400余家企業(yè)，公司的營(yíng)業(yè)額從*初的3億美金增長(zhǎng)到200億美金，總市值高達(dá)600多億美元，在世界五百強(qiáng)中排名第149位。值得關(guān)注的是，丹納赫不是單純的投資并購，而是利用自身在工業(yè)品領(lǐng)域積累的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，賦能給所投企業(yè)，提高運(yùn)營(yíng)效率！　o獨(dú)有偶，消費(fèi)品領(lǐng)域也有一家類似的企業(yè)，這就是來自巴西的專注于食品飲料領(lǐng)域投資的3G資本。3G資本不僅僅是投資，也是深入到企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)中去。其基本原理是投資類似于食品、飲料這些成熟行業(yè)中的低效率、但具有市場(chǎng)地位的公司，把先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入到該公司中去，提升公司的經(jīng)營(yíng)管理能力，然后享受效率提升帶來的收益！　(guó)內(nèi)部分，小米生態(tài)鏈的發(fā)展值得關(guān)注。自2013年底開始運(yùn)作，截止2017年底，小米生態(tài)鏈已累計(jì)孵化百家左右的硬件初創(chuàng)企業(yè)企業(yè)，其中一半公司已發(fā)布產(chǎn)品，二十多家家年收入破1億元，多家年收入破10億。小米生態(tài)鏈模式上比較獨(dú)特，采用“特種部隊(duì)+衛(wèi)星航母”的形式，小米相當(dāng)于衛(wèi)星航母，生態(tài)鏈企業(yè)相當(dāng)于特種部隊(duì)。每家小米生態(tài)鏈企業(yè)是一支特種兵團(tuán)隊(duì)，只聚焦特定的領(lǐng)域，比如智米科技做環(huán)境電器專家，華米做智能可穿戴，這些團(tuán)隊(duì)由能力強(qiáng)、有豐富產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和具有工匠精神的中青年工程師擔(dān)當(dāng)。小米提供系統(tǒng)性支持，包括產(chǎn)品方向輔導(dǎo)、工業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)、渠道共享、供應(yīng)鏈背書、品牌分享、融資幫助。在小米的帶動(dòng)下，這些硬件初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)得以快速成長(zhǎng)！　∵@三家公司的形態(tài)，都很像一支聯(lián)合艦隊(duì)，每艘戰(zhàn)艦既能獨(dú)立作戰(zhàn)，保持靈活性；也能與其他戰(zhàn)艦協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮整體的威力。這種聯(lián)合艦隊(duì)的概念，有點(diǎn)像企業(yè)集團(tuán)，卻在決策邏輯上不完全等同于企業(yè)集團(tuán)的相對(duì)集中化；有點(diǎn)像企業(yè)集群（enterprisescluster），相互之間的紐帶卻要比企業(yè)集群更為緊密，F(xiàn)有的稱謂很難往上套用，我們姑且稱之為“產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)”。這種產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)擁有如下三個(gè)特征：　　特征一，聚焦于特定賽道，建立壁壘和優(yōu)勢(shì)。丹納赫主要立足不為常人知曉的工業(yè)品領(lǐng)域，在選擇并購對(duì)象上有如下要求：要有實(shí)體產(chǎn)品、市場(chǎng)規(guī)模不少于超過10億美元、核心市場(chǎng)成長(zhǎng)率應(yīng)至少5-7%，沒有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌?dòng)、丹納赫積累的管理經(jīng)驗(yàn)可以派上用場(chǎng)。3G資本則選擇那些不太會(huì)出現(xiàn)顛覆式技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的食品飲料領(lǐng)域。小米生態(tài)鏈則圍繞手機(jī)用戶依次拓展到手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材等領(lǐng)域，通常選擇“滿足80%人的80%需求”的產(chǎn)品品類。選定賽道后，所有的經(jīng)驗(yàn)可復(fù)用，所有的資源也可復(fù)用，極大地提高了并購或被投企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，通過效率優(yōu)勢(shì)建立壁壘！　√卣鞫，大公司帶動(dòng)中小企業(yè)，動(dòng)車組模式。無論是丹納赫，還是3G資本，還是小米生態(tài)鏈，均有一個(gè)資源和經(jīng)驗(yàn)極為豐富的母體公司，這個(gè)母體公司既通過開放自身的資源給新加入的公司，又通過自身的經(jīng)驗(yàn)改造新公司的基因，幫助新公司迅速取得有別于友商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速做大做強(qiáng)。等到這些新公司長(zhǎng)到一定程度，又能以各種形式反哺給整個(gè)系統(tǒng)，比如帶來新的用戶群、增加老用戶的粘度、貢獻(xiàn)更大的營(yíng)收，使得整個(gè)系統(tǒng)更加強(qiáng)大。這就有點(diǎn)像動(dòng)車，母體公司是火車頭，拉動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)高速前進(jìn)，而新公司又自帶動(dòng)力，為整列火車貢獻(xiàn)自己的動(dòng)能！　√卣魅，資本作為紐帶，產(chǎn)融深度結(jié)合。通常意義上的產(chǎn)融結(jié)合，指的是產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或融合。在產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)中，產(chǎn)融結(jié)合得更為緊密，在發(fā)展新的事業(yè)群的時(shí)候，對(duì)于未來的資本路徑已經(jīng)提前有了規(guī)劃，通過資本的力量，或整合上下游，或引入高水平人才，大幅度地縮短了企業(yè)的成長(zhǎng)周期、迅速放大企業(yè)規(guī)模；高質(zhì)量、高速度的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，則保證了資本的穩(wěn)定高收益！　∵@種產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)帶來的好處，則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的得兼。所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，指的是生產(chǎn)特定的商品時(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，平均成本逐步下降的現(xiàn)象。而范圍經(jīng)濟(jì)是指在同一核心專長(zhǎng)下，因各項(xiàng)活動(dòng)（比如擴(kuò)展新的產(chǎn)品品類）的多樣化，多項(xiàng)活動(dòng)共享一種核心專長(zhǎng)，從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動(dòng)費(fèi)用的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)往往難以得兼，要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先得聚焦，范圍擴(kuò)得太大就很難做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)中，單一的公司聚焦于特定產(chǎn)品品類，甚至可以用“單品爆款”的邏輯擊穿市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對(duì)于整個(gè)生態(tài)來說，由于可以共享用戶、共享渠道、共享供應(yīng)鏈、共享核心技術(shù)，又能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)！　∩鷳B(tài)型投資邏輯的提出，打破了一時(shí)一地一企考慮問題的狹隘性，促使我們用更廣闊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)視野、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)周期跟蹤、更深入的產(chǎn)業(yè)規(guī)律洞察來思考投資問題。本書閃光點(diǎn)眾多，提出了不少新鮮的觀點(diǎn)，比如好人賺錢時(shí)代的來臨、把生物領(lǐng)域的遞弱代償用于產(chǎn)業(yè)思考、PE要做價(jià)值投資、終局觀等等，都令人印象深刻。硅谷天堂投資團(tuán)隊(duì)邊實(shí)踐、邊研究、邊總結(jié)，注重方法和工具的沉淀，特別值得借鑒和學(xué)習(xí)。雖然按照嚴(yán)格的學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來要求的話，本書未必有那么縝密嚴(yán)謹(jǐn)，但對(duì)于實(shí)踐中的投資者來說，在忙碌的投資工作之余，能有這么多的思考、并能整理成系統(tǒng)性文字，在這個(gè)稍顯浮躁的社會(huì)中，是難能可貴的！　⌒2　　新經(jīng)濟(jì)遇到新投資，“產(chǎn)智融”和合的未來　　如是金融研究院院長(zhǎng)、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家管清友博士　　我和立峰的相識(shí)，是我們都還在券商研究所的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，作為兩家券商研究所的負(fù)責(zé)人，我們都曾是新三板市場(chǎng)投研協(xié)同和政策建議的諫言者和推動(dòng)者，一直為中小企業(yè)有機(jī)會(huì)平等獲得直接融資，努力鼓與呼！　2017年全國(guó)金融工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，要把發(fā)展直接融資放在重要位置，形成融資功能完備、基礎(chǔ)制度扎實(shí)、市場(chǎng)監(jiān)管有效、投資者合法權(quán)益得到有效保護(hù)的多層次資本市場(chǎng)體系。新三板是中國(guó)近年來快速發(fā)展起來的、服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型中小微企業(yè)的重要融資平臺(tái)，是中國(guó)多層次資本市場(chǎng)的重要組成部分。但新三板目前面臨交易所定位不清、交易制度不完善、流動(dòng)性不足、掛牌企業(yè)魚龍混雜、估值功能缺失、機(jī)構(gòu)督導(dǎo)嚴(yán)重缺位、外部競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈等諸多問題，仍未真正實(shí)現(xiàn)破局。　　站在宏觀面角度，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)，從2016年底、2017年初開始，整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了出清狀態(tài)。這個(gè)出清的過程將非常難、非常痛苦，沒有殺傷力是不可能的，這個(gè)過程我們必然要經(jīng)歷。只有這一輪的出清過去之后，把不該加的杠桿去掉，把不該產(chǎn)生的泡沫擠掉，中國(guó)市場(chǎng)才會(huì)迎來更健康、可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)！　≡谶@個(gè)背景下，回到立峰所做的股權(quán)投資領(lǐng)域，*近很多機(jī)構(gòu)開始扎堆“獨(dú)角獸”投資，本質(zhì)原因是資本和項(xiàng)目之間出現(xiàn)了倒掛：資本過剩和資產(chǎn)荒的矛盾。這造成了某個(gè)獨(dú)角獸出現(xiàn)的時(shí)候，很多投資機(jī)構(gòu)扎堆，出現(xiàn)了資方和項(xiàng)目方不對(duì)等，資本把兔子吹成了大象。這確實(shí)是不正常的，資本也需要出清，項(xiàng)目也需要卸妝！　∥液土⒎逵幸晃还餐呐笥眩葌}學(xué)院的洪華博士。他執(zhí)筆的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》用小米生態(tài)鏈價(jià)值觀和方法論把谷倉學(xué)院從0到1，從1到10孵化和創(chuàng)造獨(dú)角獸的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)活生生地記錄下來，讓我們看到了獨(dú)角獸孵化和投資的“本來面目”。這也正是我參與創(chuàng)立如是金融研究院，作為智庫平臺(tái)和金融資本投研平臺(tái)，致力于服務(wù)中央決策，服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，服務(wù)企業(yè)投融資，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)融智”融合的責(zé)任和價(jià)值。　　再次祝賀立峰《生態(tài)型投資：決戰(zhàn)效率》付梓出版。生態(tài)型投資，為我們尋找獨(dú)角獸，并價(jià)值投資，長(zhǎng)情相伴，提供了價(jià)值觀和方法論的思考模型借鑒，開啟了一扇窗，探索了一條路！　∪缡墙鹑谘芯吭合Ｍc更多面向未來的同仁在新經(jīng)濟(jì)中升級(jí)認(rèn)知，尋找“產(chǎn)智融”和合的思維模型，共享價(jià)值投資的嶄新時(shí)代！　　序3　　實(shí)施生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)國(guó)家戰(zhàn)略，構(gòu)建新時(shí)代國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　浙江泰隆銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄭勇軍教授　　當(dāng)今世界正處在乾坤挪移的大變局時(shí)代，開啟人類全新發(fā)展的新紀(jì)元。產(chǎn)業(yè)新技術(shù)、商業(yè)新模式、投資新熱點(diǎn)層出不窮，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)*顯著的特征。未來一個(gè)時(shí)期我國(guó)開始進(jìn)入生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)新時(shí)代，生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)將成為*值得期待的一種經(jīng)濟(jì)新業(yè)態(tài)。緊緊抓住“雙升級(jí)”（消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)）兩大歷史機(jī)遇，大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，培育一大批具有極致性價(jià)比、自主品牌、可控渠道的獨(dú)角獸企業(yè)和生態(tài)鏈企業(yè)，有望成為我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈更高層面與西方發(fā)達(dá)國(guó)家展開競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)建國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的重大舉措。　　縱觀人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)，解決社會(huì)痛點(diǎn)是時(shí)代發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)今中國(guó)已是全球公認(rèn)的“世界工廠”和行業(yè)門類*全、規(guī)模*大的“制造大國(guó)”，總額*大、順差*大、銷售面*廣的“貿(mào)易大國(guó)”，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)高度密集、網(wǎng)絡(luò)銷售遙遙領(lǐng)先的“零售大國(guó)”，規(guī)模即將躍居**、高成長(zhǎng)的“消費(fèi)大國(guó)”，專利數(shù)全球*多、技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢(shì)顯著的“技術(shù)轉(zhuǎn)化大國(guó)”，為何我國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模總量和市場(chǎng)容量都已經(jīng)達(dá)到了**集團(tuán)、在全球產(chǎn)業(yè)鏈的諸多環(huán)節(jié)都擁有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人均GDP只有歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的三分之一至五分之一？為何我國(guó)建立在產(chǎn)業(yè)規(guī)模和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量基礎(chǔ)上所形成的GDP總量?jī)?yōu)勢(shì)無法轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)？我國(guó)的“阿喀琉斯之踵”到底在哪里？　　一個(gè)關(guān)鍵性問題是處在全球經(jīng)濟(jì)分工合作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的分銷環(huán)節(jié)，即我國(guó)在全球分銷體系中存在嚴(yán)重的渠道控制權(quán)、品牌價(jià)值缺失問題。由于渠道控制權(quán)缺失，我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中缺乏話語權(quán)和控制權(quán)；由于渠道控制權(quán)缺失，我國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造規(guī)模優(yōu)勢(shì)無法轉(zhuǎn)化為全球產(chǎn)業(yè)中心地位優(yōu)勢(shì)；由于渠道控制權(quán)缺失，我國(guó)數(shù)量眾多的“制造冠軍”企業(yè)和規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)集群在全球價(jià)值分配中無法獲得品牌價(jià)值。這一從制造端到零售端，或者是從制造端直接到消費(fèi)端的分銷環(huán)節(jié)的“關(guān)鍵一躍”，已成為我國(guó)突破“中等收入陷阱”，越過進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家行列*后“高墻”的“阿喀琉斯之踵”。　　為何我國(guó)在這一“關(guān)鍵一躍”中會(huì)如此地艱難？筆者認(rèn)為，盡管原因是多方面的，但其中*重要的原因是我國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的主體呈現(xiàn)“低、小、散”的結(jié)構(gòu)性特征，市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)組織者缺失，產(chǎn)業(yè)組織化程度很低，導(dǎo)致具有控制力的渠道無法形成，產(chǎn)品制造優(yōu)勢(shì)無法轉(zhuǎn)化為渠道控制力和品牌價(jià)值優(yōu)勢(shì)。這是我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)之痛點(diǎn)，也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的急中之急。而大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)突破轉(zhuǎn)型升級(jí)之瓶頸，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)之“關(guān)鍵一躍”的關(guān)鍵所在、希望所在！　∩鷳B(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“短流程”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過減少采購和分銷等環(huán)節(jié)，縮短商品流通的流程，提升商品流通效率，降低流通成本！　∩鷳B(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“有組織”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商作為整合產(chǎn)業(yè)鏈乃至整個(gè)生態(tài)圈的組織者，在維護(hù)上下游企業(yè)之間的縱向市場(chǎng)關(guān)系，以及產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)與配套服務(wù)企業(yè)之間的橫向市場(chǎng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過有組織的定價(jià)和銷售等集體行動(dòng)，提升產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，降低交易成本！　∩鷳B(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“高品質(zhì)”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過從原材料使用、生產(chǎn)過程到售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的全供應(yīng)鏈的質(zhì)量控制和精細(xì)化管理，組織高效的模塊化制造，提升產(chǎn)品品質(zhì)！　∩鷳B(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是一種“極速型”的經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)。通過生態(tài)鏈內(nèi)部的專業(yè)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)快速孵化，有組織的客戶資源共享實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的快速銷售，迅速突破創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)所需的“專業(yè)瓶頸”和“客戶量門檻瓶頸”！　〉统杀、高品質(zhì)、快速度和組織化、協(xié)同化等優(yōu)勢(shì)，決定了生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)是有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的一種新型業(yè)態(tài)。大力發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，有助于我國(guó)從建立在低要素成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力階段，向建立在高品質(zhì)制造優(yōu)勢(shì)、可控渠道優(yōu)勢(shì)和高價(jià)值品牌優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌競(jìng)爭(zhēng)力階段轉(zhuǎn)變。這是我國(guó)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑，是在新一輪國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的有效途徑，是在物質(zhì)層面快速提升人民大眾生活品質(zhì)和幸福滿意度的有效途徑。大力培育和發(fā)展生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)，理應(yīng)成為未來一個(gè)時(shí)期我國(guó)國(guó)家級(jí)層面的重大戰(zhàn)略！　×⒎迨怯屑で、有情懷、有思想的投資界新秀，不僅實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，而且研究成果頗豐。作為立峰的碩士研究生導(dǎo)師，頗為其自豪。很高興也很榮幸為其新書作序。

生態(tài)型投資:決戰(zhàn)效率 作者簡(jiǎn)介

　　蘇立峰，硅谷天堂投資總監(jiān)，生態(tài)型投資負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)大消費(fèi)領(lǐng)域包括盒馬，小米，喜馬拉雅FM等在內(nèi)的生態(tài)鏈企業(yè)投資。

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