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增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系

增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系

作者：周輝
出版社：電子工業(yè)出版社出版時(shí)間：2019-03-01
開(kāi)本： 其他 頁(yè)數(shù)： 356
本類(lèi)榜單：管理銷(xiāo)量榜
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增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系 版權(quán)信息

增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系 本書(shū)特色

本書(shū)在IPD產(chǎn)品研發(fā)管理的基礎(chǔ)上系統(tǒng)闡述企業(yè)如何可持續(xù)增長(zhǎng)，如何構(gòu)建相互迭代支撐而不是“孤島式” 或“煙囪式” 的管理系統(tǒng)，并通過(guò)增量績(jī)效機(jī)制不斷優(yōu)化完善，讓企業(yè)首先進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分，定位優(yōu)質(zhì)增量客戶(hù)，針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)尋找解決方案和進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)，確定戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，聚焦配置資源并針對(duì)核心員工設(shè)計(jì)增量績(jī)效，提升任職資格和能力，建立“一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”的精細(xì)盈利模式，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警讓企業(yè)在不斷解決優(yōu)質(zhì)客戶(hù)問(wèn)題的同時(shí)，不斷糾偏，持續(xù)成長(zhǎng)。本書(shū)可有效幫助企業(yè)建立系統(tǒng)管理思維體系，突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)增量。

增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系 內(nèi)容簡(jiǎn)介

本書(shū)在IPD產(chǎn)品研發(fā)管理的基礎(chǔ)上系統(tǒng)闡述企業(yè)如何可持續(xù)增長(zhǎng)，如何構(gòu)建相互迭代支撐而不是“孤島式” 或“煙囪式” 的管理系統(tǒng)，并通過(guò)增量績(jī)效機(jī)制不斷優(yōu)化完善，讓企業(yè)首優(yōu)選行客戶(hù)細(xì)分，定位優(yōu)質(zhì)增量客戶(hù)，針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)尋找解決方案和進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)，確定戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，聚焦配置資源并針對(duì)核心員工設(shè)計(jì)增量績(jī)效，提升任職資格和能力，建立“一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”的精細(xì)盈利模式，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警讓企業(yè)在不斷解決優(yōu)質(zhì)客戶(hù)問(wèn)題的同時(shí)，不斷糾偏，持續(xù)成長(zhǎng)。本書(shū)可有效幫助企業(yè)建立系統(tǒng)管理思維體系，突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)增量。

增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系 目錄

**章 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著 建立可持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去，可持續(xù)增長(zhǎng)；企業(yè)活下去，可持續(xù)增長(zhǎng)必須選擇優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，創(chuàng)新核心技術(shù)構(gòu)建好產(chǎn)品，明確增量市場(chǎng)和客戶(hù)及產(chǎn)品的戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，通過(guò)開(kāi)放式預(yù)算聚焦配置資源，通過(guò)任職資格提升核心員工能力，通過(guò)增量績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)增效、減人、加薪并在核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
**節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著，可持續(xù)成長(zhǎng)
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是什么
如何識(shí)別和規(guī)避影響企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的短期行為
第二節(jié) 企業(yè)如何可持續(xù)增長(zhǎng)
評(píng)估企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的指標(biāo)
企業(yè)如何通過(guò)四大財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)控制發(fā)展節(jié)奏
企業(yè)如何提升人均毛利 實(shí)現(xiàn)增效減人加薪
如何評(píng)估企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)要同步構(gòu)建六大體系
第二章 如何構(gòu)建增量績(jī)效管理體系
增量績(jī)效管理以毛利作為分配及激勵(lì)的基準(zhǔn)，將目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、組織KPI與個(gè)人績(jī)效（IPI）激勵(lì)有機(jī)的銜接成為一體，通過(guò)分析客戶(hù)投資尋找增量市場(chǎng)，通過(guò)開(kāi)放式預(yù)算按比例給出費(fèi)用，按產(chǎn)品線以增量計(jì)算公式分別實(shí)行費(fèi)用包分包，增量越多費(fèi)用越多，同時(shí)考核分層，公司考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線考核參與產(chǎn)品的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，設(shè)計(jì)個(gè)人分類(lèi)IPI，建立在組織績(jī)效提升的同時(shí)，鼓勵(lì)產(chǎn)出線人員的獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量，按增量進(jìn)行核算和評(píng)價(jià)，并確保組織績(jī)效和產(chǎn)品績(jī)效提升的同時(shí)，員工收入根據(jù)能力和獨(dú)特貢獻(xiàn)匹配增長(zhǎng)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)減人、增效、加薪，突破成長(zhǎng)瓶頸必須建立的機(jī)制。
**節(jié) 為什么要建立增量績(jī)效管理體系
企業(yè)在制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)制定預(yù)算和指標(biāo)時(shí)面臨的問(wèn)題
F公司執(zhí)行增量績(jī)效管理的案例分析
第二節(jié) 如何實(shí)施增量績(jī)效管理體系
增量績(jī)效管理的定義及內(nèi)涵
實(shí)施增量績(jī)效管理體系的步驟
第三章劃分產(chǎn)品線和資源線，構(gòu)建面向產(chǎn)出和能力提升的組織體系
為了有利于針對(duì)不同產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的費(fèi)用包和增量財(cái)務(wù)模型，企業(yè)應(yīng)該快速摒棄職能制，降低組織層級(jí)和考核層級(jí)，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)產(chǎn)出，資源線負(fù)責(zé)能力提升和服務(wù)產(chǎn)品線，在目標(biāo)制定、預(yù)算和績(jī)效管理上分級(jí)，公司為一級(jí)，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營(yíng)銷(xiāo)）為二級(jí)，產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)為三級(jí)，以實(shí)現(xiàn)外部以客戶(hù)為中心，內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品線對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，資源部門(mén)對(duì)人的能力提升負(fù)責(zé)的圍繞產(chǎn)出的組織架構(gòu)，同步以產(chǎn)品線和產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)為核心，構(gòu)建增量績(jī)效機(jī)制。
**節(jié) 為什么要建立產(chǎn)品線和資源線
為什么企業(yè)越大越偏離客戶(hù)
如何定義產(chǎn)品線
如何定義資源線
產(chǎn)品線和資源線在增量績(jī)效管理上如何通過(guò)節(jié)點(diǎn)有效配合
第二節(jié) 如何建立產(chǎn)品線
產(chǎn)品線的設(shè)置原則和建立標(biāo)準(zhǔn)
如何劃分產(chǎn)品線
如何建立產(chǎn)品線的內(nèi)部組織
第三節(jié) 如何建立面向客戶(hù)以產(chǎn)品為核心的公司組織架構(gòu)
如何進(jìn)行企業(yè)活動(dòng)的組織分層
如何建立面向客戶(hù)以產(chǎn)出為中心的公司組織架構(gòu)
第四章 基于客戶(hù)分類(lèi)構(gòu)建一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型
建立產(chǎn)品線的目的是回歸產(chǎn)品，有利于預(yù)算、績(jī)效管理和資源配置，更有利于以客戶(hù)為中心，但并不是所有的客戶(hù)都是統(tǒng)一的策略和賣(mài)點(diǎn)及服務(wù)，更不是均等的配置資源。增量績(jī)效管理要求選擇市場(chǎng)容量較大的客戶(hù)群，在產(chǎn)品平臺(tái)基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品，并進(jìn)一步根據(jù)市場(chǎng)份額和毛利率進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分，針對(duì)細(xì)分客戶(hù)設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品和服務(wù)策略以及價(jià)格策略，進(jìn)而根據(jù)賣(mài)點(diǎn)確定產(chǎn)品包，設(shè)計(jì)工具包、服務(wù)包、禮品包的組合，實(shí)現(xiàn)“一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”的精細(xì)盈利模式，以獲取產(chǎn)品增量的財(cái)務(wù)成功和確保核心員工獲得增量績(jī)效。
**節(jié) 如何針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)建產(chǎn)品
如何評(píng)價(jià)產(chǎn)品的成功
如何選擇要進(jìn)入的增量細(xì)分市場(chǎng)
如何構(gòu)建面向細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式
第二節(jié) 如何進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)和實(shí)現(xiàn)“一客戶(hù)一產(chǎn)品一財(cái)務(wù)模型一策略”
如何針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行客戶(hù)分類(lèi)
如何實(shí)現(xiàn)一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略
第五章 如何制定三年規(guī)劃、年度計(jì)劃及設(shè)計(jì)增量目標(biāo)和構(gòu)建開(kāi)放式預(yù)算及組織KPI
規(guī)劃和目標(biāo)制定及一級(jí)預(yù)算和組織KPI，必須聯(lián)動(dòng)，通過(guò)規(guī)劃明確增量目標(biāo)，并尋找增量路徑，確定增量戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，通過(guò)開(kāi)放式預(yù)算按增量比例配置預(yù)算，明確組織KPI，并分層分級(jí)的進(jìn)行分解,尤其是增量戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，必須在預(yù)算及核心資源配置和增量激勵(lì)上傾斜，以實(shí)現(xiàn)“一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”，確保戰(zhàn)略落地，同時(shí)針對(duì)未來(lái)的核心技術(shù)、新產(chǎn)品和戰(zhàn)略客戶(hù)設(shè)立戰(zhàn)略補(bǔ)貼，強(qiáng)制投入，以確？沙掷m(xù)增長(zhǎng)。
**節(jié) 增量目標(biāo)規(guī)劃和開(kāi)放式預(yù)算及組織KPI制定流程
傳統(tǒng)目標(biāo)規(guī)劃和預(yù)算及組織KPI制定面臨的問(wèn)題
增量目標(biāo)和開(kāi)放式預(yù)算及組織KPI制定的運(yùn)作管理流程
各步驟概要說(shuō)明
增量目標(biāo)和開(kāi)放式預(yù)算及組織KPI制定的業(yè)務(wù)執(zhí)行流程
第二節(jié) 如何確定公司三年規(guī)劃、年度計(jì)劃及確定增量目標(biāo)
如何確定公司的三年規(guī)劃及年度計(jì)劃
如何設(shè)定增量目標(biāo)
第三節(jié) 如何進(jìn)行開(kāi)放式預(yù)算和增量式核算
開(kāi)放式預(yù)算的定義
開(kāi)放式預(yù)算的層次
如何制定鼓勵(lì)增量的產(chǎn)出線預(yù)算
如何制定支撐增量產(chǎn)出的部門(mén)預(yù)算
增量開(kāi)放式預(yù)算對(duì)各類(lèi)人員的要求
第六章 如何設(shè)計(jì)增量薪酬結(jié)構(gòu)和基于產(chǎn)出的績(jī)效管理
績(jī)效管理分為組織的績(jī)效管理和員工的個(gè)人績(jī)效管理，組織的績(jī)效管理分三層，即公司的KPI、產(chǎn)品線的KPI和產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個(gè)人開(kāi)關(guān)指標(biāo)、組織指標(biāo)、個(gè)人獨(dú)特貢獻(xiàn)指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、防火墻指標(biāo)。員工所有的薪酬激勵(lì)都要分為來(lái)源和發(fā)放，來(lái)源由組織指標(biāo)和增量確定，發(fā)放與個(gè)人增量績(jī)效指標(biāo)（IPI）的完成相關(guān)。員工的薪酬有十種來(lái)源，其中月度發(fā)放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)提升核心員工的任職資格，鼓勵(lì)核心員工在組織貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上有獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量貢獻(xiàn)，同時(shí)針對(duì)增量活動(dòng)特別設(shè)立績(jī)效工資，以實(shí)現(xiàn)減員增效加薪的同時(shí)，同步實(shí)現(xiàn)“一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”的落地。
**節(jié) 基于產(chǎn)出的增量薪酬結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的薪酬與績(jī)效管理的誤區(qū)及解決辦法
增量薪酬結(jié)構(gòu)定義
為什么要設(shè)置安全收入與歸屬收入
為什么工資包要設(shè)置年薪制
為什么要取消收入提成制而設(shè)置增量激勵(lì)
為什么要設(shè)置KCP
為什么要設(shè)立持續(xù)增長(zhǎng)獎(jiǎng)
為什么要設(shè)立增量活動(dòng)激勵(lì)
第二節(jié) 增量薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理的關(guān)系
績(jī)效管理的四種模式和五種手段
增量薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理四種模式和五種手段的對(duì)應(yīng)關(guān)系
第三節(jié) 如何進(jìn)行組織KPI和個(gè)人IPI的管理
KPI的分層及與IPI的關(guān)系
如何將組織KPI指標(biāo)進(jìn)行路徑分解并明確到IPI
如何進(jìn)行個(gè)人IPI考核
第四節(jié) 如何進(jìn)行任職資格管理？
任職資格定義
任職資格與薪酬包的關(guān)系
任職資格的認(rèn)證流程
任職資格的主要應(yīng)用
第七章 經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警
經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警要求按開(kāi)放式預(yù)算和增量核算公式的比例，在過(guò)程中根據(jù)實(shí)際完成的毛利確認(rèn)各產(chǎn)出單元的虛擬利潤(rùn)，進(jìn)而算出各產(chǎn)出單元和個(gè)人的預(yù)期可獲得收入，同時(shí)通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的增量、及時(shí)配置資源，加大投入，對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)變化萎縮的業(yè)務(wù)控制資源投入，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題尋找路徑，共同解決及時(shí)糾偏，以確保企業(yè)戰(zhàn)略和增量績(jī)效的落地。
**節(jié) 經(jīng)營(yíng)分析預(yù)警的定義和內(nèi)涵
為什么要做經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警
經(jīng)營(yíng)分析預(yù)警常見(jiàn)問(wèn)題
經(jīng)營(yíng)分析的方法和流程
第二節(jié) 如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)警
如何建立預(yù)警原則
如何進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析
如何進(jìn)行問(wèn)題定位
尾言及鳴謝
展開(kāi)全部

增量績(jī)效管理:構(gòu)建以產(chǎn)品為核心.基于增量產(chǎn)出的管理體系 作者簡(jiǎn)介

周輝 畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)，北京楚星融智咨詢(xún)有限公司創(chuàng)始人 ，清華大學(xué)客座教授，華為公司研發(fā)管理體系的首批構(gòu)建者，增量績(jī)效體系的創(chuàng)建者。在華為公司歷任交換機(jī)產(chǎn)品線副總經(jīng)理、項(xiàng)目管理部總經(jīng)理、研發(fā)干部部副部長(zhǎng)、數(shù)據(jù)通信行銷(xiāo)部副總監(jiān)、產(chǎn)品計(jì)劃部總監(jiān)、產(chǎn)品線管理副總裁，是華為公司項(xiàng)目管理的創(chuàng)建者及研發(fā)管理改革（IPD）項(xiàng)目組核心成員和研發(fā)任職資格項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，離開(kāi)華為后曾擔(dān)任青牛軟件CEO。2012年著有并出版《產(chǎn)品研發(fā)管理》一書(shū)，2005年初創(chuàng)建北京楚星融智咨詢(xún)有限公司。融智曾為烽火通信、東阿阿膠、電子29所、啟明星辰、雙胞胎集團(tuán)、中國(guó)航天、中國(guó)航空、用友軟件、華工科技、九洲電子及國(guó)防科大等上百家技術(shù)型企業(yè)和科研院所及央企進(jìn)行產(chǎn)品管理和增量績(jī)效管理以及任職資格管理的系統(tǒng)改革，并取得顯著成效。融智在咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)際過(guò)程中，不斷探尋企業(yè)發(fā)展的成功之路，形成了在細(xì)分客戶(hù)基礎(chǔ)上，基于核心技術(shù)和市場(chǎng)需求推行IPD，并通過(guò)任職資格和開(kāi)放式預(yù)算及增量績(jī)效管理確保IPD落地的系統(tǒng)模式，針對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，創(chuàng)建了“細(xì)分好客戶(hù)，創(chuàng)新好技術(shù)，構(gòu)建好產(chǎn)品，培養(yǎng)好人才，塑造好文化，建立好機(jī)制”的三六三企業(yè)管理系統(tǒng)解決方案，尤其是通過(guò)“一客戶(hù)一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”精細(xì)管理策略并將企業(yè)組織KPI分層與個(gè)人IPI分類(lèi)，確保組織增量績(jī)效增長(zhǎng)的同時(shí)，個(gè)人能力與獨(dú)特增量貢獻(xiàn)與增量薪酬同步提升，是企業(yè)快速突破成長(zhǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的首要必建機(jī)制。

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