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復盤網(wǎng)飛:從一個點子到商業(yè)傳奇 版權(quán)信息
- ISBN：9787521715767
- 條形碼：9787521715767 ; 978-7-5217-1576-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
復盤網(wǎng)飛:從一個點子到商業(yè)傳奇 本書特色
為網(wǎng)飛按下“開機鍵”的聯(lián)合創(chuàng)始人，親述網(wǎng)飛的創(chuàng)始基因、創(chuàng)始人的掙扎與進化之路。 網(wǎng)飛聯(lián)合創(chuàng)始人、首任首席執(zhí)行官馬克·倫道夫親述網(wǎng)飛的創(chuàng)始和逆襲故事。 小企業(yè)如何擊敗巨頭，實現(xiàn)技術(shù)與組織的顛覆式創(chuàng)新。 23年來網(wǎng)飛持續(xù)創(chuàng)新的基因，黏住用戶的高明招數(shù)。 商界翹楚、學界導師、傳媒主編……各界力薦。徲睢⒖巳R頓·克里斯坦森、李善友、《哈佛商業(yè)評論》、場景實驗室創(chuàng)始人吳聲、商業(yè)新媒體深響創(chuàng)始人劉亞瀾、公眾號“書單”創(chuàng)始人陳新焱） 對創(chuàng)業(yè)者而言，從融資、組建團隊到打造爆品，倫道夫攻克了初創(chuàng)企業(yè)的普遍難題。 對管理者而言，當企業(yè)頻陷危機時，倫道夫展現(xiàn)了如何利用技術(shù)與組織創(chuàng)新，轉(zhuǎn)危為機。 對企業(yè)家而言，倫道夫分享了自己20余年來連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功背后的商業(yè)準則。 對垂直行業(yè)而言，你可以從后起之秀的逆勢增長中反思自己的商業(yè)模式（視頻、原創(chuàng)內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)）。 對投資人而言，你會知道什么樣的公司是價值投資的藍本。 對網(wǎng)飛劇迷而言，這本書是一個“很好讀”的故事，網(wǎng)飛帝國遠比它的劇集精彩得多。
復盤網(wǎng)飛:從一個點子到商業(yè)傳奇 內(nèi)容簡介
這是我們這個時代具有戲劇性和洞察力的創(chuàng)業(yè)故事。 網(wǎng)飛是美國流媒體巨頭，它與 臉書、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”。網(wǎng)飛目前的市值逾千億美元，坐擁1.5億訂閱用戶，粉絲遍布世界多個國家和地區(qū)。其首創(chuàng)的電影算法推薦與會員制，及其締造的《紙牌屋》和多部熱門影視劇，更是改變了人們消費娛樂的方式。 在書中，網(wǎng)飛公司首任首席執(zhí)行官馬克·倫道夫親述網(wǎng)飛誕生的故事：小企業(yè)如何擊敗巨頭，實現(xiàn)技術(shù)與組織的顛覆式創(chuàng)新。公司成立之初，員工曾在餐廳和汽車旅館借用會議室，上線當天服務(wù)器崩潰，2003年瀕臨破產(chǎn)裁員三分之一……在成為內(nèi)容巨獸之前，它的經(jīng)營曾很失敗；仡檮(chuàng)業(yè)歷程，有創(chuàng)始人的相愛相殺，從親友輪下手的融資，超A員工離職，用戶取消訂閱，來自合作方的嘲笑，巨頭的并購風險……網(wǎng)飛曾一度如履薄冰。作者用幽默的語言，對網(wǎng)飛的成敗細節(jié)進行了復盤，也回答了商業(yè)和做事的一些本質(zhì)問題。
復盤網(wǎng)飛:從一個點子到商業(yè)傳奇 目錄
推薦序一 精彩的故事，一樣的成功
推薦序二 創(chuàng)業(yè)圈外的人，也應(yīng)該學習網(wǎng)飛
作者按語
01 好點子的誕生（1997年1月：上線前15個月）
每一個好主意背后，都有著上千個壞主意。定制體育用品、個性化沖浪板，為寵物狗量身定制的狗糧……這些都是我向里德提過的想法。而網(wǎng)飛從*初的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實，也經(jīng)過了為期數(shù)月的研究、幾百小時的討論以及在一間家庭餐館里馬拉松式的持久會議。
里德：完美搭檔
網(wǎng)飛的創(chuàng)意來源
不要相信頓悟
02“那永遠不會成功” （1997年春季：上線前一年）
我在背包里放了一個小本子，用來記錄我的想法。我滿腦子都是創(chuàng)意。如果你給我?guī)讉小時的空閑時間，讓我呆在硅谷的辦公室里，只要網(wǎng)速夠快，再提供幾張白板，那我敢肯定白板筆一會兒就不夠用了。
弗洛伊德是我的舅太老爺
父親的忠告
為別人工作
面臨失業(yè)
以創(chuàng)意為生
兩位卓越的同事
那錄像帶呢？
VHS線上商店？
再遭打擊
打磨創(chuàng)意
03 測試：讓想法落地（1997年初夏：上線前10個月）
大多數(shù)商業(yè)計劃書都囊括了詳盡的上市策略，對營業(yè)收入和支出的詳細預測，以及對市場份額的樂觀預測，但在我看來，這種計劃純屬浪費時間。從創(chuàng)業(yè)開始的那一刻起，計劃就過時了。所以，關(guān)鍵是要讓你的想法盡快和現(xiàn)實親密接觸。
逆轉(zhuǎn)：視頻光盤
郵寄DVD？
親手試驗想法
測試成功
從零開始建庫存
*初的股權(quán)模式
人才與商業(yè)計劃書
20世紀90年代的硅谷
04 初始團隊（1997年7月：上線前9個月）
我告訴的人越多，得到的具有價值的反饋也就越多，也越能從前人種種失敗的嘗試中汲取教訓。與他人交流不僅有助于我完善自己的想法，通常還能讓他們也想加入進來一起創(chuàng)業(yè)。
頭腦風暴
萬里挑一的米奇
在硅谷收集情報
05艱難的融資（1997年秋季：上線前8個月）
年輕的企業(yè)家可以從詢問他人的看法著手，但是在別人不出所料地回答 “我喜歡這個點子”之后，要立馬追問一句：“你愿意投資幾千美元嗎？”，對方前后態(tài)度轉(zhuǎn)變之迅速一定能讓你大開眼界。
OPM很難
乞討錘煉了我
“這是狗屁”
硬著頭皮要錢
“親友輪”
06 A級團隊（1997年秋冬: 上線前半年）
我堅信，健康的創(chuàng)業(yè)文化源于創(chuàng)始人的價值觀和選擇。文化反映的是你是誰，你在做什么，它并非來自字斟句酌的使命宣言和委員會會議。你完全可以大談特談員工就是你*大的財富，講述你如何打造一流的辦公環(huán)境，但*終你還是得腳踏實地、循序漸進地踐行你的諾言。
200萬美元入賬
把錢花在研發(fā)上
做空賺錢
打造6個基本面
07 企業(yè)文化不是說出來的（1997 年冬：上線前半年）
企業(yè)文化不是說出來的，是做出來的。我們的文化實際上是在大家共同的價值觀基礎(chǔ)之上自然而然地衍生的。這就是我們的文化：精心挑選十幾個才華橫溢、富有創(chuàng)造力的人，給他們一些有趣的問題，再為他們提供解決問題的自由空間。
企業(yè)文化是做出來的
雇傭創(chuàng)新者
四個優(yōu)勢
花錢買數(shù)據(jù)庫
每周的二人世界
測試版叫“狗糧”
08 正式上線 （決戰(zhàn)時刻：1998年4月14日）
我們預期會有15到20人使用網(wǎng)站訂購DVD。我們收到了137張訂單，而且原本可能還不止這么多，因為我們不知道在網(wǎng)站出故障的時候有多少人曾試圖訪問。
蓄勢待發(fā)
做*壞的打算
網(wǎng)飛上線日
網(wǎng)站一整天都在崩潰
截止期限前的沖刺
超過預期6倍的訂量
09 上線后一天的日常（1998年夏季：上線后八周）
創(chuàng)業(yè)是一次孤獨的旅程，你在做一件沒人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永遠不會成功。是你在對抗全世界。但事實是，光靠自己是行不通的。你需要尋求幫助，說服別人接受你的想法，讓他們也心懷如你一般的熱情。給他們戴上神奇的眼鏡，讓他們也能看到你對未來的憧憬。
早上5：00 監(jiān)測數(shù)據(jù)
早上7：30 跟蹤流量
上午9：00 結(jié)交高層
上午11：15 尋求合作與招聘
下午12：45 家庭財務(wù)危機
下午2：00 與行業(yè)領(lǐng)袖合作
下午4：00 租賃or銷售
下午5:15 家庭時光
晚上8：00 晚間工作
晚上10：00 創(chuàng)業(yè)公司版真愛
10 專注：收購風波的啟示（1998年夏：上線兩個月后）
同時做租賃和銷售會讓我們的客戶暈頭轉(zhuǎn)向，也讓運營變得不必要得復雜。如果我們不把公司賣給亞馬遜，那么亞馬遜一旦進入這個領(lǐng)域就會將我們摧毀。我覺得我們不如干脆現(xiàn)在就退出，專注于租賃業(yè)務(wù)。
差點被亞馬遜收購
投公司就是跟對人
再見，太平歲月
11 公司要如何優(yōu)雅地成長（1998年9月：上線5個月后）
這就是創(chuàng)業(yè)要面臨的：一邊是大獲成功，一邊是一敗涂地，而你就在中間地帶如履薄冰。如果你做的次數(shù)足夠多，你就會發(fā)現(xiàn)這也只是一種生活方式而已。在這里，誰解決問題并不重要，重要的是問題得以解決。
與索尼合作：百密一疏
成功會帶來問題
成功又失敗的嘗試
12 重大的轉(zhuǎn)折：創(chuàng)始人之間（1998年秋季）
公司是一個夢想，由我來掌舵則是另一個夢想。如果公司想要成功，我就需要誠實地面對自己的局限性。我覺得自己超過了98%的企業(yè)家，但里德超過了99.9%的人。他是歷史上*偉大的企業(yè)家之一。在接下來這個階段，他可以做得比我更好。他更自信，更專注，同時也更大膽。
關(guān)于夢想
里德的坦誠
放棄首席執(zhí)行官頭銜
13 重新定義團隊（1999年春季：上線一年后）
網(wǎng)飛的文化，至少在*初階段，并不是精心規(guī)劃的產(chǎn)物，也不是雄心勃勃的原則抑或文化宣言的結(jié)果。網(wǎng)飛的文化反映了創(chuàng)始人共同的價值觀和行為。我們是如何彼此信任、努力工作的，我們對傳統(tǒng)的企業(yè)廢話秉持零容忍的態(tài)度。
不當領(lǐng)唱的日子
適應(yīng)新角色
企業(yè)文化是做出來的
洗牌重組
網(wǎng)飛岌岌可危
訂閱模式初見雛形
14 關(guān)鍵創(chuàng)新：訂閱與算法推薦（1999年秋季：上線一年半后）
我和里德于1998年9月達成了首席執(zhí)行官/總裁的協(xié)議。不到一年時間，訂閱計劃就上線了。在一年半的時間里，訂閱計劃是網(wǎng)飛唯一的租賃方式。與此同時，一個經(jīng)過重新設(shè)計的網(wǎng)站正在使用一種創(chuàng)新的算法與顧客互動，這種算法能準確地提供我們知道他們想看的電影……而且是我們想讓他們租借的電影。
訂閱模式
為潛力付費
專注與放棄
數(shù)據(jù)先行
開創(chuàng)算法匹配服務(wù)
15成功的煩惱（2000年9月：上線兩年半后）
沒法上市對我們來說是一次重大的打擊。但現(xiàn)在回想起來，這可能是我們*大的運氣之一。倘若在2000年秋季我們真的上市成功，我們就會被門戶網(wǎng)站的理念以及圍繞它所建立起來的不切實際的財務(wù)預期所束縛住——那將會是一場災難。
未上市之幸
互聯(lián)網(wǎng)浪潮
競爭對手百視達
硅谷精神
奇異文化
16 與百視達談判（2000年9月）
一切都在線上化。沒人能確切地知道這將如何發(fā)生，或者需要多長時間，但不可避免的是會有越來越多的百視達用戶希望——不，是堅決要求——在網(wǎng)上進行交易。百視達不僅在利用這一趨勢方面處于不利地位，他們甚至似乎都還沒有意識到這一趨勢的到來。
夢碎達拉斯
重振旗鼓
17危機下的盈利計劃(2000-2001年)
在后泡沫時代，我們不能成為燒錢的無底洞。我們必須達到這樣的一個節(jié)點：我們不僅每個月能從每個顧客那里賺到錢，而且還要有足夠的顧客數(shù)量來確保我們有能力償付經(jīng)營企業(yè)的固定成本。
泡沫危機
只關(guān)注棘手之事
裁員計劃
干掉百視達好嗎
18 上市（2002年5月：上線后49個月）
在風險投資人和公司創(chuàng)始人的詞典里，“成功”這個詞的含義并不完全相同。風險投資人總是說他們與你的使命一致，他們想要的是對公司*有利的。但他們真正想要的，其實是對他們的投資*有利的。這兩者并不總是等同的。順風順水時，每個人的方向都是一致的。只有當暴風雨來臨時，你才突然發(fā)現(xiàn)大家的目標其實各不相同。
明星團隊
次日送達
將“不”變成“是”
上市前的思考
上市當天全記錄
后記：倫道夫的成功法則
致謝
參考文獻
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復盤網(wǎng)飛:從一個點子到商業(yè)傳奇 節(jié)選
網(wǎng)飛文化：專注與放棄 到目前為止，*棘手的問題就是按件計價的DVD 租賃服務(wù)。有一些用戶很喜歡這種方式，尤其是那些不常看電影但又喜歡網(wǎng)購的小批量用戶。 但更多用戶都超級喜歡訂閱服務(wù)。在招牌計劃推出的頭3個月，它將我們的網(wǎng)站訪問量提高了300%。 我們必須問自己的問題是： 同時提供這兩種模式是否值得？或者應(yīng)該把重點放在訂閱計劃上，舍棄一些早期用戶才更有意義？ 要回答這個問題， 我需要首先解釋一下什么是“ 加拿大原則”。 網(wǎng)飛在*初的12 年里，只在美國提供服務(wù)。剛起步的時候，我們既沒有基礎(chǔ)設(shè)施也沒有資金來服務(wù)國際市場。我們靠的是幾名員工在一間銀行保險庫里手動把DVD 塞進信封里，我們的整個商業(yè)模式都是基于美國的郵費水平。盡管如此，我們還是常？紤]將業(yè)務(wù)擴展到加拿大。那里距離不遠，法規(guī)不嚴，郵費和運輸費也相對低廉。經(jīng)過計算，如果我們將業(yè)務(wù)擴至加拿大，大概可以立即獲得大約10% 的收入增長。 但我們并沒有這么做。 為什么呢？主要有兩個原因。 其一，我們知道這項業(yè)務(wù)擴張實際運作起來肯定會比想的更復雜。因為在加拿大的部分地區(qū)，主要語言是法語，所以我們會很頭疼翻譯問題。加拿大人使用的是與美國不同的貨幣，這會讓我們的定價變得更加復雜，而加拿大人也把他們的貨幣叫作dollar( 與美元是同一個單詞)，溝通起來容易造成混淆，不知道人們指的是美元還是加拿大元。此外，兩國的郵費也不一樣，所以我們必須使用不同的信封。換句話說，哪怕是看起來再簡單不 過的事情，操作起來也肯定會非常麻煩。 但*主要的原因其實更簡單。 如果我們把開辟加拿大市場所需要的精力、人力和腦力應(yīng)用到業(yè)務(wù)的其他方面，我們*終得到的回報要遠遠高于10%。拓展市場將是一個短期舉措，它僅僅具有短期的效益而且會分散我們的注意力。 當里德開始提倡取消按件計價的DVD 租賃服務(wù)時，我*初是持反對意見的。盡管數(shù)據(jù)看起來確實不錯，但我還是擔心放棄這部分用戶可能會帶來的經(jīng)濟損失。我們?yōu)槭裁床荒茉偕晕⒓骖櫼欢螘r間呢？也好讓我們的用戶和盈虧底線都能有個過渡階段。 但當我意識到，這個決定與我們6個月前面臨的放棄DVD銷售業(yè)務(wù)的決定是類似的，當我意識到，我們實際上面臨著一個應(yīng)用“加拿大原則”的機會時，我就同意了。里德是對的——既然我們已經(jīng)知道訂閱模式就是未來的發(fā)展方向，那么繼續(xù)開展按件計價的租賃業(yè)務(wù)就沒有意義了。按件計價租賃業(yè)務(wù)的用戶只占網(wǎng)飛總體用戶中的很小一部分，再堅持下去，我們就等于把精力、金錢和人才分散到一種對我們來說已經(jīng)過時的模式上。此外，就像DVD 銷售業(yè)務(wù)一樣，我們這么做只會讓用戶感到困惑，因為我們給了他們太多選擇。 到2000 年2月，我們徹底放棄了按件計價的租賃模式，完全轉(zhuǎn)向訂閱服務(wù)。此時，每月的訂閱費用是19.99 美元，而網(wǎng)飛也和“招牌計劃”畫上了等號。 專注，這就是企業(yè)家的秘密武器，它在網(wǎng)飛的故事里出現(xiàn)了一次又一次——放棄DVD 銷售業(yè)務(wù)、放棄按件計價的租賃模式，以及*終放棄了網(wǎng)飛初創(chuàng)團隊的眾多成員——為了公司的未來，我們不得不拋棄一部分過去。有時候，這種極度的專注似乎有些冷酷無情——確實有點兒殘酷。但這又絕不僅僅是殘酷，它更是一種勇氣。 后記 我不能把我離開后的許多年里網(wǎng)飛取得的成就都歸功于我自己。不過，盡管公司的許多舉措都是在我卸任后實施的，但我認為，其中有不少明顯帶著我的印記。企業(yè)文化的許多方面都源于我和里德對待彼此的方式，以及我們對待其他人的方式。絕對的坦誠、自由與責任，都是從一開始就有的——在17 號公路上的車里，在霍比餐廳里，在初創(chuàng)時期的銀行保險庫里。 網(wǎng)飛對分析的重視也是如此。當你把一個有著直接營銷經(jīng)驗的人放進一輛車（然后是會議室，再接著是董事會）里，讓他和另一個聰明的人在一起時，效果就是這樣的。里德帶來了規(guī)模增長的驅(qū)動力，而我負責確保我們從未停止關(guān)注每個用戶。我們兩個人都意識到，不管是擁有150 個還是1.5億個訂閱用戶，我們?nèi)绾螌Υ恳粋用戶個體都是同樣重要的。 如今的網(wǎng)飛擁有上千個員工。距離我*后一次把車開出公司的停車場已經(jīng)過去16 年了。但每當我看到有關(guān)網(wǎng)飛電影業(yè)務(wù)的新聞報道，讀到對里德的訪談，或者只是在家里播放一集《黑錢勝地》 時，我都會深感自豪。我想，那是我的公司，它仍然承載著我的基因。這孩子可能長得不太像我，但它的鼻子絕對跟我一模一樣。 有時候，你必須從你的夢想中后退一步，抽離出來，尤其是當你認為你已經(jīng)實現(xiàn)了夢想的時候。那時你才能真正地看清它。 就我而言，離開網(wǎng)飛是因為我意識到已經(jīng)鍛造為成品的網(wǎng)飛并不是我的夢想。我的夢想是打造事物，是創(chuàng)建網(wǎng)飛的過程。我真的為我們在網(wǎng)飛取得的成就而感到驕傲，它的成功已 經(jīng)遠遠超出了我的期望。但我逐漸意識到，成功不是由一家公司的成就來定義的。我有一個不同的定義：成功是你自己的成就。成功是你能做自己喜歡的事，做你*擅長的事，追求對你 來說重要的事。 從這個定義來看，我做得不錯。但是成功也可以被定義得更加寬泛一點兒：你擁有一個夢想，你通過時間、天賦和毅力，見證夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。我也完全符合這個定義，為此我很自豪。但是你知道我*自豪的是什么嗎？是我一邊做著這一切，一邊與我*好的朋友保持著美滿的婚姻，我從未缺席孩子們的成長過程，他們（據(jù)我所知）都很喜歡我。我剛和洛琳、洛根、摩根、亨特在海灘邊度了兩周假。什么也不做，只是陪伴他們。 我想，這就是倫道夫法則所指向的那種成功，是父親一直期望我實現(xiàn)的那種成功：實現(xiàn)你的目標，讓你的夢想成為現(xiàn)實，同時享受來自家庭的愛的滋養(yǎng)。 但是每個心懷夢想的人都有過這樣的經(jīng)歷，對吧？某天早上醒來，你想到了一個將會改變世界的偉大創(chuàng)意！你迫不及待地跑下樓，告訴你的配偶，向你的孩子們解釋，和你的教授討論，或 者沖進你老板的辦公室，把這一切都告訴他。 他們都說了什么？ 那永遠不會成功。 現(xiàn)在，但愿你已經(jīng)知道我對這句話的回答了。 無人知曉一切。 這本書我只能寫一次。如果我在結(jié)束這個故事的時候沒有給你提供一些建議，我就會覺得我錯過了一個機會。要將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，任何人所能采取的*有力的一步都很簡單：你只需要開始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去試試。你花一個小時去做一件事，學到的東西會比花一輩 子去思考它還多。 所以，邁出這**步吧：去建造，去創(chuàng)造，去測試，去銷售，親自看看你的想法到底好不好。 要是你的想法行不通怎么辦？如果你的測試失敗了，沒人訂購你的產(chǎn)品或者沒人加入你的俱樂部怎么辦？要是銷量不上升，客戶投訴量不下降呢？如果小說才寫到一半，但你已經(jīng)文思枯竭了怎么辦？如果經(jīng)過幾十次嘗試，甚至數(shù)百次嘗試，你仍然沒有看到你的夢想哪怕有一點點變成現(xiàn)實的跡象，又該怎么辦呢？ 你必須學會熱愛問題，而不是熱愛解決方案。當事情耗費的時間比你預期的久時，這就是你保持專注的方式。相信我，事情耗費的時間絕對比你預期的久。如果你已經(jīng)讀到了這里，你就會發(fā)現(xiàn)，把夢想變成現(xiàn)實的過程有一個戲劇式結(jié)構(gòu)，這個過程不會很快，也絕不容易，在整個過程中，你會遇到 許多問題和困難。 我從威廉· 戈德曼的《銀幕春秋》一書中學到的一點是（當然，除了“無人知曉一切”），每一部電影開頭的都會有一個誘發(fā)事件，也就是推動情節(jié)發(fā)展的事件。電影的主角必須渴望得到某 樣東西，而為了讓電影更加有趣，在主角與其想得到的東西之間必須得有障礙。 就我個人而言，網(wǎng)飛的夢想與將其變?yōu)楝F(xiàn)實之間確實存在著相當多的障礙，用編劇的行話來說就是“戲劇性”。但是懷揣夢想的好處就是，你可以書寫屬于你自己的故事。對于你自己的這部電影來說，你既是主角，又是編劇。 而你的創(chuàng)意就是推動情節(jié)往下發(fā)展的誘發(fā)事件。 我相信，至少我的某幾句話能讓你聯(lián)想到自己心里的某個想法：你想要完成的某件事，你想創(chuàng)辦的公司，你想做的產(chǎn)品，你想得到的工作機會，你想寫的一本書。 雅達利（Atari）的聯(lián)合創(chuàng)始人諾蘭· 布什內(nèi)爾說過一句話，這句話直到現(xiàn)在都能引起我的共鳴：“每個沖過澡的人都有過一個想法，但真正與眾不同的是那些從浴室出來，用毛巾把自己擦干，然后采取行動的人！ 也許你已經(jīng)在考慮是否可以運用我給你的一些建議來實現(xiàn)你的夢想；也許你已經(jīng)有了信心，總有一種方法可以讓你邁出艱難的**步，讓你的夢想成真；也許你已經(jīng)準備好走出浴室，用毛巾把自己擦干，然后采取行動。如果是這樣，那我的工作就完成了。 從這里開始，一切就交給你來書寫。
復盤網(wǎng)飛:從一個點子到商業(yè)傳奇 作者簡介
[美]馬克·倫道夫（Marc Randolph） 經(jīng)驗豐富的硅谷企業(yè)家、顧問和投資者，網(wǎng)飛的聯(lián)合創(chuàng)始人、首任首席執(zhí)行官，為網(wǎng)飛起了名字并設(shè)計了界面。從1999年開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品開發(fā)，并于2003年辭去一切職務(wù)，僅擔任股東。此外，他還創(chuàng)辦或聯(lián)合創(chuàng)辦了至少6家成功的初創(chuàng)企業(yè)，以首席執(zhí)行官教練的身份指導了一批新興的企業(yè)家，包括近期以26億美元出售給谷歌的智能軟件開發(fā)公司Looker Data Sciences的聯(lián)合創(chuàng)始人，并投資了許多成功的科技企業(yè)。 他經(jīng)常在行業(yè)活動中發(fā)表演講，與青年企業(yè)家項目廣泛合作，是1% for the Planet環(huán)保倡導組織的董事會成員，并擔任美國戶外教育學校(National Outdoor Leadership School)董事會主席。
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