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掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化

掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化

作者：姜嵐昕
出版社：中華工商聯(lián)合出版社出版時間：2020-09-01
開本： 16開 頁數(shù)： 228
本類榜單：管理銷量榜
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掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 版權(quán)信息

掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 本書特色

管理者必知必會的掌控謀略 清除管理的三大頑疾：不授權(quán)、接受反授權(quán)、插手已授權(quán) 深刻透視企業(yè)權(quán)力的架構(gòu)與模式，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力分配及制衡關(guān)系

掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 內(nèi)容簡介

本書主要探討管理者如何做到授權(quán)有力，減少、避免、杜絕反授權(quán)，不再插手已授權(quán)，從而引爆團隊成果慣性，運用團隊執(zhí)行力，高度聚焦重點工作；如何恩威并施；如何培養(yǎng)接班人；如何舍給退讓；如何讓團隊踐行使命等一系列的實操方案。

掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 目錄

目錄

上篇　累在自找??解除頑疾

**章??不授權(quán) // 003

第二章??接受反授權(quán) // 022

第三章??插手已授權(quán) // 031

第四章??關(guān)注過程 // 041

第五章??個人行動力太強 // 050

第六章??缺乏成長和顧問 // 066

第七章??太過完美 // 079

第八章??到處是重點 // 093

第九章??沒有恩威并施 // 113

第十章??累習(xí)慣了 // 129

下篇　領(lǐng)導(dǎo)解放??重生真經(jīng)

第十一章??持續(xù)大量地培養(yǎng)接班人 // 141

第十二章??運用退、讓、舍、給的智慧 // 162

第十三章??使命感的力量是無窮的 // 197

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掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 節(jié)選

**章??不授權(quán) 思考 為什么領(lǐng)導(dǎo)越做越累，而下屬卻越來越閑？為什么領(lǐng)導(dǎo)抱怨下屬無能，而下屬卻說領(lǐng)導(dǎo)“累死活該”？ 估計不少企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象，那就是老板把許多副總的事情搶著干了，副總沒事干，又不好意思，就去搶經(jīng)理的事情做；經(jīng)理覺得情況不妙，就找一些主管的事情做；主管沒辦法，只好把下屬的事情做完了；下屬沒事干，就整天無奈地想——公司到底要往哪里走——這是公司戰(zhàn)略問題，本是老板該想的。下屬想完戰(zhàn)略后，得不到結(jié)果，干脆跑到KTV大唱《明天會更好》。*后的結(jié)局就是，老板們累倒在辦公桌上。即使這樣，還是有不少領(lǐng)導(dǎo)前赴后繼，繼續(xù)做著下屬該做的事情！ 一個成功的管理者者不是整天忙得團團轉(zhuǎn)的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。那為什么還會出現(xiàn)這種“怪現(xiàn)象”呢？這其中固然有組織鏈上角色認知混亂的原因，但歸根到底，還是因為絕大部分領(lǐng)導(dǎo)者不授權(quán)。這也是領(lǐng)導(dǎo)為什么累的**個原因。 其實，一個優(yōu)秀管理者，應(yīng)該盡可能地授權(quán)，把自己不想做的事，把別人能比自己做得更好的事，把自己沒有時間做的事，把不能充分發(fā)揮自己能力的事，果斷地授權(quán)給下屬去做。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)才能不被千頭萬緒的瑣事糾纏，才能有充足的時間去思考和處理更重要的事情？梢赃@樣講：領(lǐng)導(dǎo)=決策 授權(quán)。但為什么還是有那么多管理者不授權(quán)呢？ 擔(dān)心下屬沒有自己做得好 很多領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心授權(quán)給下屬，他們沒有自己做得好，工作會出問題，成果就可能拿不到，于是干脆就不授權(quán)給下屬。這就好比管理者自己做事能得100分，授權(quán)給下屬做只能拿到80分，于是很多領(lǐng)導(dǎo)寧愿得那100分，也不愿意要那80分。 可是，各位管理者，你們有沒有想過，你做是100分，下屬沒做，就是0分！現(xiàn)實情況卻是：80>0！長此以往，管理者的執(zhí)行力越來越強，團隊執(zhí)行力越來越差。持續(xù)下去，領(lǐng)導(dǎo)越來越累，下屬越來越閑。領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨我這么累，就是因為我的團隊不能成長，下屬不能分擔(dān)，下屬簡直是一幫無能之輩；而下屬也會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)所有事都要自己做，之所以累是因為他喜歡累，累死他，活該！ 的確，現(xiàn)代企業(yè)中確實有不少這樣的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡把一切事攬在自己身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把哪怕一件很容易的工作交給下屬去做，這也難怪你的下屬指責(zé)你大權(quán)獨攬。自己整天忙忙碌碌，被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額不說，下屬還不領(lǐng)情。 韓非子曾說：“上君用人之智，中君用人之力，下君用己之智！边@說明，僅靠自己之力的領(lǐng)導(dǎo)者是干不成大事的，只有善于授權(quán)，善用他人之力之智的領(lǐng)導(dǎo)者才能干成大事，成就一番事業(yè)。聰明的管理者可以學(xué)學(xué)孔子的學(xué)生子賤，他就是一位善于授權(quán)的管理者。 哲理感悟 一次，子賤奉命擔(dān)任某地方的官吏。他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。 子賤的政績和悠閑讓他的前任官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你如此輕松，卻能把轄區(qū)治理得這么好？我親力親為，起早貪黑，卻上下不滿意呢？” 子賤回答說：“你只靠自己的力量去行事，所以十分辛苦，效果卻不好；而我卻是借助別人的力量和智慧來做事，所以力量就大，事情就能做得好！ 子賤正是因為善于利用下屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，才使得團隊很快成熟起來，同時，又減輕了管理者的負擔(dān)。在企業(yè)管理方面，管理者一定要明白“少就是多”的道理——你抓得少些，反而收獲會多些。管理者要管頭管腳，但不能從頭管到腳。 這也再次強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的精髓：領(lǐng)導(dǎo)=決策 授權(quán)。很多人都以為“能干”的人就能當(dāng)將軍，殊不知“能干什么”只是問題的一方面，更重要的是“不能干什么”。管理者的真正作用在于恰當(dāng)?shù)靥幚碚麄團隊的協(xié)作，發(fā)揮團隊成員的潛能。所以，為了調(diào)動團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力拿到成果，管理者就不要擔(dān)心沒有自己下屬會做不好，而是要善于決策，更善于授權(quán)。 擔(dān)心授權(quán)后自己還要重做 “你以為我想大權(quán)獨攬？這哪里是什么權(quán)呀，你看我整天累得跟陀螺似的。誰愿意累個半死卻讓下面人閑著？這不是沒有辦法嗎？誰讓他們能力不行呢！” “我給下面授權(quán)，他們不知道怎么做，也不知道能做成什么樣子。到頭來，一塌糊涂，還得我去善后。真是‘勞民傷財’，還不如不授權(quán)呢？” “不是我不想授權(quán)，是火候沒到，下面的人能力不夠，授權(quán)后可能還要我重新去做，等什么時候他們的能力達到了再授權(quán)吧。” …… 估計不少領(lǐng)導(dǎo)也想把事情交給下屬做。一邊交代得很仔細，一邊又懷疑下屬的能力，擔(dān)心下屬在工作中“出事”或拿不到成果。于是，他們不是在被授權(quán)人的工作中“頻頻支招”，就是把權(quán)力收回，使得被授權(quán)人手足無措。這就好比母親擔(dān)心孩子刷碗刷不干凈，被子疊不好，衣服洗不干凈是一個道理。這個時候，有的母親會指點孩子，有的母親則讓孩子放棄，自己直接去操作。 其實，所有的害怕都是自我想象出來的，都是不存在的。如果在授權(quán)方面，你一直畏畏縮縮，那么你的團隊永遠不可能有所成長。所以，管理者要給下屬充分的信任，大膽授權(quán)。 企業(yè)管理界有一個古狄遜真理：一個累壞了的領(lǐng)導(dǎo)者，是一個*差勁的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者*大的本事不應(yīng)是自己做成多少事，而應(yīng)是能讓別人做成多少事。 經(jīng)典案例 我的學(xué)員陸總，在蘇州開了三十多年的服裝企業(yè)。她是一個非常喜歡學(xué)習(xí)，并善于總結(jié)的人。不過，在很長一段時間里，陸總覺得企業(yè)是自己辛辛苦苦創(chuàng)建起來的，因此公司的事情就是自己的事情，下屬做不好，自己還得重做，還不如自己做。于是，她成了全公司*忙的人。不僅每個月有大半時間出差在外，整日疲于奔波，而且回到公司后，很多事情也是事必躬親，甚至很多一般性的、日常性的工作，都被披上“重大工作”的外衣，非親自操刀不可。下屬一見到她，事無巨細全要匯報，連請假、客戶投訴這樣的小事也找她。陸總成了名副其實的“救火隊長”。 在上完“總裁執(zhí)行風(fēng)暴”課程后，她終于意識到“不授權(quán)”對企業(yè)的危害；厝ズ，她立刻和公司總經(jīng)理召集所有中高層開會，重新調(diào)整了組織架構(gòu)，讓每個管理者明白自己的責(zé)任在哪里，遇到問題自己解決；公司所有項目開始之前，相關(guān)責(zé)任人必須簽訂責(zé)任書。不僅如此，對于工作上的事情，一旦授權(quán)下去，就充分信任下屬。 短短幾個月下來，陸總就發(fā)現(xiàn)自己輕松了很多，很多事情并不需要自己親力親為，也不需要自己重做，她有了更多的時間去規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的事務(wù)。 這個案例說明，領(lǐng)導(dǎo)對下屬能力的擔(dān)心根本就沒有必要：如果他可以培養(yǎng)，而你卻不給他獨立解決問題的鍛煉機會，那是你用人失敗；如果他不可調(diào)教，那你更失敗，因為你根本不該選擇這樣的人。要知道，下屬一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業(yè)績的*終完成。當(dāng)下屬出現(xiàn)“偏差”時，作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該站在高處給予點撥，畢竟新手上路要扶一把、送一程，否則他永遠也成長不起來。 領(lǐng)導(dǎo)心得 沒有授權(quán)的執(zhí)行，都是沒有結(jié)果的執(zhí)行。既然沒有授權(quán)，也就沒有約束力；沒有約束力，下屬就不會全力以赴地去把你下達的授權(quán)做好。 作為領(lǐng)導(dǎo)，一定要記。合聦俨环稿e，就永遠不會有成長；下屬越有犯錯的機會，才越有成長的機會。否則，下屬的執(zhí)行力永遠不會提高，只能看著你做，等著你做。你累，完全是自找的。 擔(dān)心錯過挽回損失的*佳時間 美國通用電氣前總裁杰克？韋爾奇把“授權(quán)”看作企業(yè)管理者必須做的工作。他說：“掐著他們（下屬）的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當(dāng)下屬知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他們讓路！币虼耍鳛槠髽I(yè)管理者，想要追求企業(yè)成果，就必須對下屬授權(quán)，信任他們，做到“疑人不用，用人不疑”，這也是提高下屬執(zhí)行力的重要途徑。 然而，企業(yè)中不少管理者擔(dān)心由于信息的不對稱，下屬往往很難真正理解他們被授權(quán)后所要達到的工作目標(biāo)，工作會出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致錯過了*佳的時機，無法挽回因為授權(quán)帶來的損失。在這種情況下，肯定會對企業(yè)的成本和利潤產(chǎn)生很大的影響，于是干脆就不授權(quán)。 如果你總是這樣想，一直不肯授權(quán)給下屬做，你會發(fā)現(xiàn)自己的能力越來越強，下屬越來越差；未來產(chǎn)生的結(jié)果就是你越來越累，越來越?jīng)]有可以替代你的人，越來越?jīng)]有人能真正協(xié)助你，*終形成惡性循環(huán)。 其實，擔(dān)心錯過挽回因為授權(quán)帶來損失的*佳時機，完全沒有必要，解決這個問題很簡單，只需兩個字——溝通。溝通不僅是一門學(xué)問，更是一門藝術(shù)。身為領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)主動與下屬溝通，這樣不僅可以快速發(fā)現(xiàn)問題，化解矛盾，還能激發(fā)下屬的工作熱情，顯示自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，讓公司長久和諧地發(fā)展。即使已經(jīng)作出決策，授權(quán)下去，也需要溝通，否則決策無法實施。 每個下屬都想得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和認可，這是一種心理需求，經(jīng)常和下屬談?wù)勗，對于形成群體凝聚力、完成目標(biāo)、拿到成果有著重要的意義。如果下屬是光彩奪目的珍珠，那么，上司就應(yīng)該是一根線，主動去溝通，把珍珠恰到好處地穿起來，使之成為一條璀璨華貴的珍珠項鏈。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定親自上場比賽，但可以適度地做好教練。教練的作用不是替代選手，而是協(xié)助選手時時理清方向，不斷激勵他們，讓他們明白自己的責(zé)任，并不折不扣地拿到成果。 擔(dān)心自己的地位受到威脅 為什么身心俱疲的領(lǐng)導(dǎo)們不敢授權(quán)？中國有句古話：“教會徒弟，餓死師傅！鄙踔猎诤芏嗉彝ブ幸彩沁@樣，很多手藝、訣竅、秘訣都是傳男不傳女，而就算是傳男，父親也通常等到快死之前才把絕招教給兒子，平常只教七八成。這個例子說的就是中國人不舍得授權(quán)，一是擔(dān)心自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，二是擔(dān)心兒子威脅到父親。 這種現(xiàn)象反映到現(xiàn)代民營企業(yè)當(dāng)中，很多老板也不愿意授權(quán)給自己的下屬，原因就是擔(dān)心授權(quán)過多，導(dǎo)致下屬掌控的事務(wù)太多，然后自己受制于人，甚至自己的地位也受到威脅。的確，領(lǐng)導(dǎo)一放權(quán)，下屬就反戈的案例比比皆是，這是領(lǐng)導(dǎo)們沒有安全感的根源。監(jiān)控未果，于是自己捋袖上陣。 哲理感悟 福特汽車的第三代掌門人福特三世，是一個剛愎自用、嫉賢妒能的人。在他剛接管福特汽車時，公司的情況非常糟糕，不僅管理混亂，任人唯親，而且極度缺乏人才，每月的虧損達900萬美元，已經(jīng)到了搖搖欲墜、瀕于破產(chǎn)的地步。 這時的福特三世意識到，要使公司起死回生，單靠自己是不可能的，關(guān)鍵要找到一個具有全面管理經(jīng)驗的人才，把一些行之有效的方法和制度統(tǒng)統(tǒng)帶進來。于是，他找來了原通用汽車公司總裁布里奇和通用的高級管理人克魯索等人，又找到10位戰(zhàn)爭期間曾在空軍干過規(guī)章制度管理工作的人員，這10個人都有“神童”之稱。布里奇在克魯索和“神童”們的幫助下，對福特汽車公司的管理進行了一系列改革，建立起一套完善的財務(wù)管理制度，當(dāng)年就使公司扭虧為盈。1948年凈收入達9434萬美元，1952年利潤高達2.5億多美元。福特汽車公司起死回生，又成為世界上*大的工業(yè)公司之一。 然而，當(dāng)福特汽車公司的發(fā)展再次處于高峰時，福特三世變得越來越專橫，因為擔(dān)心自己的地位被別人取代，他絕對不允許下屬人員“威高震主”。一旦他有了這種感覺，就會立刻把他們的權(quán)力收回，甚至辭退，即使這些人對公司的發(fā)展立下汗馬功勞。布里奇以及為該公司的興旺立下汗馬功勞的10位“神童”，紛紛被福特三世以各種原因辭退。每一次的解雇事件都會引起福特公司許多上層人士的強烈不滿。 1978年7月，帶領(lǐng)福特汽車研發(fā)出在紐約國際博覽會上大放異彩的“野馬”牌汽車，在福特服務(wù)超過10年的總經(jīng)理艾柯卡又突然被福特三世解雇。有“企業(yè)之神”美名的艾柯卡，竟遭無故解雇，一時成為全球震驚的事件。有一天夜里，福特三世打電話問一位副總經(jīng)理：“你覺得艾柯卡這個人怎么樣？”對方回答說：“沒說的，他是個好人！钡诙欤@位副總經(jīng)理也被解雇了。 在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下，福特汽車公司的人才紛紛另尋新主，公司缺乏生氣，無法發(fā)展，福特家族的事業(yè)頻頻出現(xiàn)危機。到*后，63歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務(wù)，把掌管了35年的業(yè)務(wù)經(jīng)營大權(quán)讓給福特家族以外的菲利普？卡德威爾，由他組成顧問團，采用專家集團的領(lǐng)導(dǎo)體制來管理。這一舉措，徹底宣告了“福特王朝”的結(jié)束。 福特家族的教訓(xùn)是慘痛的，因此，如果不想讓你的企業(yè)重蹈覆轍，就要大膽使用比自己強的人，充分授權(quán)。這不是冒險，也不是養(yǎng)虎為患，而是一種成大事者的胸懷，一種杰出領(lǐng)導(dǎo)人**的素質(zhì)。 企業(yè)發(fā)展到一定的階段，不可避免地會產(chǎn)生授權(quán)的需要，這樣做：一是使授權(quán)者能有更多時間和精力專事開拓戰(zhàn)略要務(wù)；二是通過下放管理權(quán)限使被授權(quán)者提早行使上級職權(quán)，從而不僅為自身的成長進階熱身鍛煉，更可為企業(yè)發(fā)展進行人才的考察和儲備。然而，不少領(lǐng)導(dǎo)者因為擔(dān)心下屬鋒芒畢露或“威高震主”，而不愿意授權(quán)。 有這樣想法的領(lǐng)導(dǎo)者，要么活該受累，要么*終被企業(yè)淘汰。其實，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該親自去做的是那些有戰(zhàn)略意義、不能完全授權(quán)的事，比如公司戰(zhàn)略決策、品牌推動、資源整合、文化建設(shè)、重要客戶談判、接班人問題、激勵機制、運營模式等這些決定公司成功的關(guān)鍵要素。做好這些事情，你的地位不僅不會受到影響，反而會更加牢固。而且從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)也可以反映出領(lǐng)導(dǎo)者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的人，在授權(quán)之后才會喪失控制力。 領(lǐng)導(dǎo)心得 在授權(quán)的時候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相稱，并建立追蹤制度，就不必擔(dān)心喪失控制力了。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有怎樣的胸懷，就有怎樣的事業(yè)。劉邦能夠使用在各個方面比他強的人而成就一代霸業(yè)，卡耐基能夠使用比自己強的人成為財富巨人，那么，想讓企業(yè)做大做強，領(lǐng)導(dǎo)者該做怎樣的改變呢？ 成就他人的人，才能成就自己；讓別人成功的人，才能讓自己更成功。所以，給你的優(yōu)秀下屬一個機會、一個廣闊的舞臺吧，這也同樣是為你自己的事業(yè)鋪路，你的企業(yè)會因為你給了他們機會和舞臺而變得更加強大。 自檢 “無為”是*大的“有為” 為什么很多高學(xué)歷的碩士、博士做不了老板，而那些學(xué)歷比較低的初中、高中畢業(yè)生，成為老板的卻很多？主要的原因有三點。 **，學(xué)歷高的人很容易找到工作，一下子就把自己變成了下屬；反之，學(xué)歷低的人不好找工作，或者即使找到了，也不滿意，沒辦法，只好自己創(chuàng)業(yè)，一不小心就成了老板。 第二，學(xué)歷高的人往往自以為是，認為自己的學(xué)歷好，能力強，足夠給別人當(dāng)老師了，沒有必要再學(xué)習(xí)。于是他們沒有想過怎么去成長，怎么去精進，以至知識越來越陳舊，企業(yè)也越做越小。而學(xué)歷低的人自知自己知識不夠，因此更愿意請教別人，授權(quán)下去。 而很多學(xué)歷低，能力差的人在開始創(chuàng)業(yè)的時候，就告訴自己，我的學(xué)歷比較低，要想把企業(yè)做好做強做大，必須提高自己的學(xué)習(xí)力。于是，他們持續(xù)成長，反復(fù)精進，不斷提升，讓自己的智慧、閱歷、能量不斷得到提高，結(jié)果反倒陪伴企業(yè)成長，讓自己的企業(yè)日益壯大？梢妼W(xué)歷只是一次性的，學(xué)習(xí)力才是持續(xù)性的。 第三，學(xué)歷高的人認為自己能力很強，什么事情都能搞定，于是喜歡找能力不如自己的人干活，遇到事情都喜歡自己解決，持續(xù)下去，只會導(dǎo)致團隊成員缺乏創(chuàng)造力和自我的運營能力，團隊對他的依賴越來越高，*終形成惡性循環(huán)。試想，這樣的團隊怎么后續(xù)成長、怎么基業(yè)常青、怎么高速增長呢？ 而那些學(xué)歷低，能力差的人呢，因為是被逼創(chuàng)業(yè)，自覺能力不強，管理知識也不豐富，因此一開始就告訴自己，“我沒有多大的能力，所以必須找有能力的人幫我！彼，招人的時候，他總是招比自己能力強的人，這樣團隊的后續(xù)發(fā)展能力就能強，企業(yè)也會越來越好。即使當(dāng)下屬遇到困難、挫折和挑戰(zhàn)，來找他解決的時候，“老板，請問這個事情怎么辦呀？”“怎么辦，你問我，我問誰呀？我告訴你，我什么都不會，我什么都不懂。你們來之前不是告訴過我嗎，這個你很厲害，那個你很專業(yè)，這個你沒有問題，那個是你的長項，今天怎么跟我講這一堆的問題了。所以，你們也不要依賴我。這個事情只有授權(quán)給你們干，而且必須給我干好！ 由此可見，大多數(shù)學(xué)歷低的人之所以能當(dāng)上老板，*重要的是因為他們愿意，也敢于找比自己強的人來幫助自己，而且他們還敢于授權(quán)。他們用自己的無能，刺激了團隊的有能；用自己的無用，激發(fā)了團隊的有用；用自己的無為，迫使團隊大有所為。這是一種典型的“無能而有能，無用而有用，無為而有為”的管理方法，達到了“無為而治”的*高管理境界。 領(lǐng)導(dǎo)心得 總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。 所以，各位讀者，你也有必要想辦法把讓自己無能，團隊有能，成為你*重要的戰(zhàn)略思考；讓自己無用，團隊有用，成為你*重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無為，團隊有為，成為你*關(guān)鍵的企業(yè)行為？此茻o為，其實一直有所作為？梢哉f，企業(yè)的發(fā)展與這種“無為”的思想是分不開的。由此，我想到了《莊子·人間世》中記載的一個故事。 哲理感悟 有個石木匠到齊國去，經(jīng)過曲轅，見一棵櫟樹生長在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾千頭牛同時歇息，圍觀的人多極了？墒牵窘尺B看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看后跑著追上師傅，道：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什么？” 石木匠說：“這是散木。做船船會沉，做棺材會很快腐爛，做用具會壞得快，做門戶會吐脂，做屋柱會蛀。總之，是做什么都不行！ 當(dāng)天晚上石木匠做了一個很奇怪的夢，他夢見這棵大樹對他說：“你認為我無用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？如果我有用我能長到現(xiàn)在嗎？如果我有用我能長到這么高大嗎？因為無用，所以我才能有這么長的壽命，因此我是無用而有用。而且雖然我的樹干無用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的樹干有用，它就會長得更高，長得更大，所以我無用是我*大的用處，是無用讓我變得更有用！ 這種“散木”的智慧正是企業(yè)管理者應(yīng)該仔細思考的。“無用”讓樹干存在，而且還成全了所有的枝干。試想，如果樹干“有用”，原本有用的枝干就無附身之處了，如同今天的管理者不愿意授權(quán)，老是做下屬的工作，這樣一來枝干沒有生長之處，*重要的樹也就無法再長得更高大。 今天，許多企業(yè)之所以都只是“小樹”，是因為很多管理者沒有從長遠考慮，認為下屬沒有自己做得好，或者擔(dān)心授權(quán)后還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什么事情干脆自己辦，做一些枝干的事。就因為這樣，下屬沒有鍛煉的機會，你也沒法培養(yǎng)更多的接班人，發(fā)展下去，你只會越來越累，企業(yè)越辦越糟糕。 可見，管理者不授權(quán)，不“無為”，企業(yè)就會被人連根伐去，所以我們要學(xué)會做一個“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業(yè)活得更久更強大。當(dāng)然這個“散”是“形散神不散”，在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)運營的格局、戰(zhàn)略、思維、運作的模式和系統(tǒng)都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的思想，就如同樹干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水份輸送給各個樹枝分叉。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用一種無形的思路指揮全局，*終無為而有治，這才是立大業(yè)的根本之道。 領(lǐng)導(dǎo)心得 無欲往往可能是*大的欲望，無為往往是*大的有為。領(lǐng)導(dǎo)者的“無為而治”就是把自己的欲望分解給你的下屬，讓他們有欲望去達標(biāo)，讓下屬有欲望去挑戰(zhàn)自己的人生。 無為是*大的有為。老子曾說過，“無即有，有即無，無中生有，有中皆無！边@個方法套用到企業(yè)當(dāng)中就是“自己無能、無用、無為，團隊有能、有用、有為”，就出現(xiàn)了“無即有，有即無，無中生有，有中皆無”的結(jié)局。 總裁教練姜嵐昕老師認為： 讓自己無用，團隊有用，是管理者*重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無能，團隊有能，是管理者*重要的能力所在；讓自己無為，團隊有為，是管理者在企業(yè)*大的作為。

掌控權(quán):突破慣性的企業(yè)權(quán)力優(yōu)化 作者簡介

姜嵐昕，榮譽法學(xué)博士，世華教育科技集團創(chuàng)始人、董事長，北京華夏管理學(xué)院校長，全球社會企業(yè)家生態(tài)論壇創(chuàng)始主席，全球社會教育家論壇創(chuàng)始主席。2001年創(chuàng)辦世華公司，專注管理教育領(lǐng)域20年，累計演講超過3000場，服務(wù)企業(yè)超過30萬家，他所開設(shè)的“總裁執(zhí)行風(fēng)暴”，累計開課超過250期，參會企業(yè)70%以上績效遞增30%~200%。曾出版《社會企業(yè)家精神》《增長》《管控》等十余部著作，累計發(fā)行量超過300萬冊，影響人群上千萬。他也是新浪微博、今日頭條百萬級粉絲的大V，他筆耕不輟地貢獻智慧，已有上億人次關(guān)注受益。

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