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批判性思維.交流篇

批判性思維.交流篇

出版社：北京時(shí)代華文書(shū)局出版時(shí)間：2020-07-01
開(kāi)本： 32開(kāi) 頁(yè)數(shù)： 309
本類榜單：管理銷量榜
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批判性思維.交流篇 版權(quán)信息

  • ISBN：9787569935110
  • 條形碼：9787569935110 ; 978-7-5699-3511-0
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
  • 重量：暫無(wú)
  • 所屬分類：>>

批判性思維.交流篇 本書(shū)特色

1. 1. 在5G時(shí)代，收獲價(jià)值萬(wàn)億的創(chuàng)業(yè)與管理決策商業(yè)知識(shí)課。 2. 《批判性思維·交流篇》是日本著名商學(xué)院顧彼思商學(xué)院超人氣課程，日本原版套裝累計(jì)銷量超150 0000冊(cè)。 3. 《批判性思維·交流篇》是MBA輕松讀系列之一。MBA輕松讀**輯一上市就得到了眾多讀者的好評(píng)，并一直在管理學(xué)書(shū)籍排行榜中名列前茅。MBA輕松讀第二輯現(xiàn)已重磅上市！ 4. 《批判性思維·交流篇》就是一個(gè)“微型版”商學(xué)院，16個(gè)案例分析，19個(gè)專欄特寫(xiě)，73個(gè)圖表展示，生動(dòng)再現(xiàn)顧彼思商學(xué)院實(shí)際課堂。 5. 批判性思維讓我們?cè)诤Ａ啃畔⒅邢煜暵?tīng)的東西，篩選出想要有用的信息；接近問(wèn)題本質(zhì)，解構(gòu)現(xiàn)象本身，進(jìn)行有效交流，做出上佳決定。 6. 后真相時(shí)代，務(wù)必讓自己習(xí)慣交流、習(xí)慣在交流中思考，不被隨意帶節(jié)奏，勿做盲目吃瓜群眾。 7. 《批判性思維·交流篇》附商務(wù)常用縮略詞表。

批判性思維.交流篇 內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　商務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行有賴于有效的交流：領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)交流來(lái)說(shuō)服他人、提高員工活躍性；會(huì)議上通過(guò)交流引導(dǎo)出正確的結(jié)論……而交流能力的基礎(chǔ)，也是其優(yōu)選的特點(diǎn)，即批判性思維。本書(shū)詳述了批判性思維應(yīng)用于交流的方法，從傳達(dá)、說(shuō)服、交涉、指導(dǎo)、會(huì)議等情景出發(fā)，探討如何進(jìn)行商務(wù)溝通。本書(shū)作為“MBA輕松讀”系列之一，意在讓初學(xué)者輕松起步，讓熟練者精準(zhǔn)提高。為每一位在職場(chǎng)拼搏的人提供簡(jiǎn)單易懂、實(shí)用性強(qiáng)的知識(shí)與技能。

批判性思維.交流篇 目錄

前言

序 章 批判性思維的精髓

良好交流的基本是正確的思維

批判性思維是交流的基石

批判性交流的前提是習(xí)慣思考

第1章 交流的原則

交流的構(gòu)成要素

良好交流的條件

第2章 傳達(dá)

各要素的組合：交流組合

說(shuō)明的流程

讓接受者*大程度地理解內(nèi)容

構(gòu)筑交流組合

跟進(jìn)

有效的演講報(bào)告

第3章 說(shuō)服

按下說(shuō)服的杠桿

感情

規(guī)范

利益

在自我主張中加入思想

顧及說(shuō)服的杠桿與自我思想的交流組合

第4章 交涉

要讓交涉有成效

掌握關(guān)系人

掌握利害的結(jié)構(gòu)

妨礙合理交涉的心理偏見(jiàn)

第5章 訓(xùn)練

詢問(wèn)的好處

結(jié)構(gòu)性地掌握詢問(wèn)

促進(jìn)問(wèn)題解決的詢問(wèn)

使決策更加正確的詢問(wèn)

對(duì)詢問(wèn)的方法下功夫

第6章 會(huì)議

從俯瞰的視角看待會(huì)議運(yùn)營(yíng)

理解會(huì)議的特征

步驟1：在會(huì)議前達(dá)成共識(shí)

步驟2：有效地運(yùn)營(yíng)會(huì)議

克服集團(tuán)性的低效率

步驟3：跟進(jìn)

后記

附錄：商務(wù)常用縮略詞表


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批判性思維.交流篇 節(jié)選

【文摘——第 【文摘——第4章 交涉（節(jié)選）】 【要 點(diǎn)】 交涉也和其他交流場(chǎng)景一樣，需要退一步來(lái)客觀縱覽關(guān)系者和他們的關(guān)注點(diǎn)，以及交流的流程，以此決定成果。此外還需要理解會(huì)對(duì)生產(chǎn)性交涉造成妨礙的心理偏見(jiàn)。 案 例 5 淺野幸男是1個(gè)月之前中途轉(zhuǎn)職進(jìn)入工作機(jī)械制造商角山制作所的年輕員工。他之前從事的是二手機(jī)械銷售工作，考慮到提升自己的職業(yè)前途，于是決定轉(zhuǎn)職。他對(duì)于自己在前一份工作中鍛煉出來(lái)的銷售能力和交涉能力充滿自信，認(rèn)為能在角山制作所發(fā)揮自己的能力，而角山制作所也正是看中了淺野的銷售能力，任命他負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新顧客。 *初淺野很難預(yù)約到客戶，但當(dāng)他給3年沒(méi)有交貨記錄的下田產(chǎn)業(yè)打電話時(shí)卻得到了“可以談?wù)劇钡拇饛?fù)。仔細(xì)詢問(wèn)后才得知，原來(lái)3年前交貨的工作機(jī)械已經(jīng)老化，下田產(chǎn)業(yè)正在討論替換產(chǎn)品。剛好角山制作所2個(gè)月前才推出了一款同樣用途的新產(chǎn)品，于是淺野抓住這個(gè)機(jī)會(huì)與對(duì)方敲定了面談日期，然后迅速登門造訪。對(duì)方的接待者是銷售負(fù)責(zé)人平井升。淺野很快就直接切入主題開(kāi)始介紹本公司產(chǎn)品，他熱情地闡述利用了*新技術(shù)的機(jī)械的生產(chǎn)性和品質(zhì)有多高，但平井的反應(yīng)卻很平淡。等到淺野結(jié)束說(shuō)明后，平井才緩緩開(kāi)口道： “貴公司的產(chǎn)品還是那么貴呢，像我們這樣的公司用不起。我們所使用的山田工機(jī)的產(chǎn)品價(jià)格只有您所介紹的產(chǎn)品的六成。” “這是因?yàn)樾阅懿煌。恕我直言，貴公司現(xiàn)在使用的山田工機(jī)產(chǎn)品與本公司的新產(chǎn)品根本不在一個(gè)檔次。即使價(jià)格稍貴，但您用過(guò)就會(huì)發(fā)現(xiàn)它值得，而且貴公司以前與本公司有過(guò)交易記錄，應(yīng)該可以便宜一點(diǎn)！ 淺野拼命解釋，但平井卻毫不留情地結(jié)束了面談： “就算能便宜一點(diǎn)也不可能降價(jià)到山田工機(jī)的價(jià)格。我當(dāng)然知道貴公司產(chǎn)品優(yōu)秀，但我們上頭一直在喊著削減成本呢？傊Ｍo我們介紹更適合的產(chǎn)品！ 淺野意氣消沉地回到了公司。見(jiàn)狀，上司織田真科長(zhǎng)問(wèn)道：“怎么了？”淺野簡(jiǎn)單描述了面談經(jīng)過(guò)之后問(wèn)：“我到底錯(cuò)在哪里？產(chǎn)品說(shuō)明和談話內(nèi)容應(yīng)該都沒(méi)問(wèn)題啊！甭勓，織田科長(zhǎng)皺著眉頭道： “你和平井根本就談不攏，因?yàn)槟莻(gè)人腦子里只有成本。該公司前幾年不和我們交易恐怕也有他嚷嚷著控制成本的原因。” 聞言，淺野更加沮喪了？椞锢^續(xù)說(shuō)道：“你也不用灰心，還有挽回的余地。其實(shí)在半年前，我們部長(zhǎng)偶然間與下田產(chǎn)業(yè)的制造部長(zhǎng)小島聊過(guò)，當(dāng)時(shí)小島對(duì)我們公司的產(chǎn)品贊不絕口，這次平井愿意見(jiàn)面恐怕也是聽(tīng)了小島的指示，所以現(xiàn)在這種情況*好是先搞定小島。我會(huì)拜托部長(zhǎng)聯(lián)絡(luò)小島，讓你去說(shuō)明，之后你試著接觸小島看看！ 淺野連忙回答：“謝謝，我會(huì)試試看的”？椞镉侄诘溃骸安皇亲屇阃粨，要好好準(zhǔn)備后再去。” “但是我已經(jīng)把新產(chǎn)品的內(nèi)容爛熟于心了啊……” “那是應(yīng)該做的，但交涉方面還有其他應(yīng)該提前準(zhǔn)備的東西！ 【解 說(shuō)】 商務(wù)人士每天的工作就是與其頂頭上司或部下、同事、交易對(duì)象負(fù)責(zé)人交流。如果是企業(yè)的話，就是與股東（顧客和供貨商、銀行、股東、地區(qū)社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)公司以及其他類型的合作伙伴等）進(jìn)行商務(wù)交流。而商務(wù)人士的成功或者企業(yè)的發(fā)展從某種意義上來(lái)說(shuō)就是在周圍復(fù)雜的關(guān)系中逐步占據(jù)了對(duì)自己有利的立場(chǎng)。 對(duì)自己有利的立場(chǎng)包括讓重要的關(guān)系人按自己的想法行動(dòng)（比如與代理店簽訂合同，對(duì)部下實(shí)行目標(biāo)管理等），或者讓對(duì)方認(rèn)可自己的言論，或者讓自己的行動(dòng)更為自由（比如與客戶進(jìn)行協(xié)定，與上司進(jìn)行約定等），或者獲得更為有利的經(jīng)濟(jì)條件（比如年薪交涉、制定決算價(jià)格等）。 能巧妙地實(shí)現(xiàn)上述內(nèi)容的個(gè)人或組織就能得到相對(duì)優(yōu)秀的成果，創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)地位和基礎(chǔ)。而這種“讓自己處于有利立場(chǎng)的交流活動(dòng)”就是交涉。有時(shí)我們會(huì)在個(gè)別情況下做戰(zhàn)略性讓步，但這種情況的反復(fù)積累很容易造成企業(yè)整體的巨大損失。處于中樞地位的人在掌握公司命運(yùn)的交涉中失敗的話，當(dāng)然很難彌補(bǔ)，而每個(gè)員工的交涉同樣也是不允許失敗的。 此外，交涉與說(shuō)服是密不可分的，兩者是很難明確劃分的交流類型。第3章說(shuō)服篇重點(diǎn)介紹了感情、規(guī)范和自我思想，在交涉篇中則將進(jìn)一步討論利益、利害和妨礙合理判斷的心理偏見(jiàn)。 要讓交涉有成效 那么讓交涉順利的關(guān)鍵是什么呢？案例5所述的淺野的交涉錯(cuò)在哪里呢？失敗的原因就是“對(duì)合理掌握交涉結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備不夠充分”。 一、善于交涉的人能抓住交涉的結(jié)構(gòu) 善于交涉的人并不是擁有什么特別的資質(zhì)，更沒(méi)有所謂的讀心術(shù)。善于交涉的人與其他人的不同點(diǎn)在于“充分理解交涉的結(jié)構(gòu)（機(jī)制），在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，以解決問(wèn)題的立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行交涉”。換句話說(shuō)，也就是善于掌握和使用作為批判性思維要素的結(jié)構(gòu)性狀況。 令人意外的是，一般被認(rèn)為“手段高明”的交涉者——具有威脅性的聰明交涉者——從總體來(lái)看，并不一定能給企業(yè)組織帶來(lái)利益。這是由于交涉類型，或者說(shuō)交流姿態(tài)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，使對(duì)方將其視作敵人。 在這種交涉中，往往難以積極地去理解對(duì)方論點(diǎn)，有時(shí)還會(huì)造成誤解和偏見(jiàn)，從而使彼此陷入敵對(duì)狀態(tài)。一旦出現(xiàn)這種情況，交涉將難以繼續(xù)，容易演變成責(zé)怪對(duì)方的人性，偏離交涉目的。 真正擅長(zhǎng)交涉的人更重視在理解交涉結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上選擇合適的方法，而不是現(xiàn)場(chǎng)制定戰(zhàn)略。 這樣就與“交涉*終是由人性決定”的說(shuō)法截然相反了。的確，“人性”和“人的器量”等因素在交流中的作用確實(shí)不小，現(xiàn)實(shí)中同樣條件下也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“A說(shuō)的話不行，B的話OK”這樣因人而異的結(jié)果。正如第3章所介紹的一樣，我們不能無(wú)視思想的強(qiáng)大*終會(huì)讓交涉對(duì)自己有利這一側(cè)面。 然而這并不意味著“交涉的關(guān)鍵在于人性，所以掌握交涉結(jié)構(gòu)毫無(wú)意義”。 當(dāng)然，只掌握交涉結(jié)構(gòu)不可能成為優(yōu)秀的交涉者，但不了解這一點(diǎn)會(huì)大幅降低得到成果的可能性。人性雖然是重要的因素，但并不是讓交涉走向成功的充分條件。 二、交涉的特征與準(zhǔn)備的重要性 交涉的特征（也是交流整體的特征）是“計(jì)劃→實(shí)施→反饋（回顧）→計(jì)劃……”的循環(huán)速度快，尤其是反饋速度快。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要制定并實(shí)施計(jì)劃，測(cè)定其效果，短則需要數(shù)周，長(zhǎng)則需要一年以上，得到效果測(cè)定的結(jié)果之后又重新制定新計(jì)劃，再執(zhí)行。如果是銷售的話，雖然循環(huán)周期比經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略短，大多也需要數(shù)天來(lái)進(jìn)行修正。 但交涉能在極短時(shí)間內(nèi)——有時(shí)只需要幾分鐘，根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)在頭腦中做出應(yīng)變，即時(shí)修正當(dāng)初的計(jì)劃（例如*初設(shè)定的妥協(xié)額度）并立刻反饋到執(zhí)行中。很多情況下甚至不允許充分觀測(cè)對(duì)方反應(yīng)后花一天時(shí)間來(lái)制定完善的戰(zhàn)略。 反過(guò)來(lái)說(shuō)，這就是重視“現(xiàn)場(chǎng)的靈活性”，忽視了事先的結(jié)構(gòu)分析。不過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的靈活性固然重要，但要真正實(shí)現(xiàn)有效的靈活交流還是需要充分的事前準(zhǔn)備。正因?yàn)槌浞掷斫饬私簧娴慕Y(jié)構(gòu)，才能對(duì)對(duì)方的反應(yīng)提出有效的反向建議。 《談判力》的作者，著名的哈佛大學(xué)教授羅杰·費(fèi)希爾將交涉用一個(gè)單詞進(jìn)行了極端歸納，即preparation（準(zhǔn)備）。 三、應(yīng)該掌握什么 那么交涉的準(zhǔn)備具體應(yīng)該掌握或認(rèn)識(shí)什么呢？*低應(yīng)當(dāng)結(jié)構(gòu)性地掌握以下4個(gè)要素來(lái)進(jìn)行交涉，它們都屬于交流基礎(chǔ)，與之前章節(jié)中所述的內(nèi)容并未有太大差異，也符合交涉的脈絡(luò)。 關(guān)系人：與誰(shuí)進(jìn)行交涉？對(duì)方的關(guān)注點(diǎn)是什么？ 自己的任務(wù)：自己要通過(guò)交涉實(shí)現(xiàn)什么？ 對(duì)方的感情與規(guī)范：當(dāng)前狀況能否交涉？除了利益之外，對(duì)方還重視什么？ 利害與爭(zhēng)論點(diǎn)：對(duì)方與自己的利害關(guān)系如何？有什么爭(zhēng)論點(diǎn)？ 忽視其中任何一點(diǎn)都很難得到期待的結(jié)果，因此需要慎重地搜集信息，有所預(yù)設(shè)。 此外，一對(duì)一交涉與3人以上交涉（例如聯(lián)合國(guó)的多國(guó)交涉等）相比，復(fù)雜性大有不同，不過(guò)本書(shū)暫且以*基本的一對(duì)一交涉為前提來(lái)討論。關(guān)于3人以上的交涉，第6章會(huì)議篇中所介紹的部分內(nèi)容可供參考。 四、思考流程 抓住這4個(gè)要點(diǎn)來(lái)進(jìn)行交涉時(shí)，如其他章介紹的一樣，仍然需要注意圖表4-1中所示的流程。在介紹掌握交涉結(jié)構(gòu)的各論點(diǎn)之前，這里先對(duì)該步驟做說(shuō)明。 以上流程并不是單次循環(huán)，而是通過(guò)準(zhǔn)備或?qū)嵭械碾A段，一邊反饋一邊重復(fù)進(jìn)行的。 （一）步驟1：掌握交涉結(jié)構(gòu) 首先在準(zhǔn)備階段要大致理解上文提到的4個(gè)要素。尤其是“關(guān)系人”容易被遺忘，所以需要各位注意確認(rèn)。 （二）步驟2：站在對(duì)方的思維角度 在第2個(gè)步驟中，需要理解交涉對(duì)象所處的立場(chǎng)，關(guān)心的事項(xiàng)和心態(tài)狀況等，因此要站在對(duì)方的視角來(lái)思考，特別要掌握后兩個(gè)要素。 這一步驟的要點(diǎn)在于，要認(rèn)識(shí)到自己與對(duì)方所認(rèn)為的重點(diǎn)基準(zhǔn)不同，尤其是要先假設(shè)對(duì)方可能會(huì)認(rèn)為重要的東西，有意識(shí)地圍繞這一點(diǎn)來(lái)做工作。 （三）步驟3：確認(rèn)自己的任務(wù) 接著（或者與步驟2同時(shí)），分析交涉對(duì)象后也對(duì)自己做同樣的分析。人們大多很難冷靜地判斷自己所處的立場(chǎng)，尤其是在沒(méi)有直接的交涉對(duì)象，而是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行說(shuō)服或交涉時(shí)，了解自己具有怎樣的權(quán)限，被賦予了怎樣的任務(wù)是極其關(guān)鍵的要點(diǎn)。 但第2步對(duì)對(duì)方的分析和第3步對(duì)自我的分析有極大的不同點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)方的狀況基本都來(lái)源于他所給予的信息，很難掌控，但自己的狀況是可以掌控的，也就是能將自己改善成對(duì)交涉有利的狀況。例如在和對(duì)方交涉之前先說(shuō)服上司，獲得權(quán)限，或者向善于交涉的前輩吸取經(jīng)驗(yàn)。像這樣，不僅確認(rèn)自己的任務(wù)，還良好掌握自身狀況，就是交涉前的關(guān)鍵所在。 （四）步驟4：尋找Win-Win（雙贏）的共通點(diǎn) 這是努力找出彼此都能有所收益的交涉結(jié)果和妥協(xié)點(diǎn)的步驟，也是*具有交涉實(shí)感的步驟。 近年來(lái)的交涉中，已經(jīng)將實(shí)現(xiàn)Win-Win才是*佳途徑當(dāng)作了常識(shí)。Win-Win是與Win-Lose（輸贏）相對(duì)的概念，指非單方面獲利，彼此都通過(guò)交涉得到了某些利益，使雙方滿意度都提高的狀態(tài)。 Win-Win的思維成為主流，其背景是由于商業(yè)中與同一家公司進(jìn)行持續(xù)交易的情況較多，因此必須通過(guò)交涉讓雙方都得到一定程度的滿足。事實(shí)上根據(jù)各種研究證明，單方面的Win-Lose交涉中，即使是勝者，一旦該交涉結(jié)果的相關(guān)信息傳入第三者耳中，也會(huì)導(dǎo)致其對(duì)外印象惡化，從而在勢(shì)力關(guān)系發(fā)生變化時(shí)遭到反噬，或者導(dǎo)致長(zhǎng)期不佳的狀態(tài)。*近隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)，企業(yè)評(píng)價(jià)與口碑的擴(kuò)散速度更快，因此這種傾向也愈加明顯。 對(duì)于認(rèn)為“交涉就是打敗對(duì)方”的人來(lái)說(shuō)，Win-Win思維也許會(huì)令他們感到奇怪，但現(xiàn)在這種協(xié)同方式才是引導(dǎo)個(gè)人和企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。 *近Win-Win or No Deal（如果不能雙贏就沒(méi)必要勉強(qiáng)妥協(xié)）的說(shuō)法相當(dāng)流行。另外在Win-Win狀態(tài)中，讓彼此效應(yīng)、滿意度達(dá)到*高狀態(tài)也被稱作合計(jì)收益*大化（詳細(xì)請(qǐng)參照168頁(yè)），這一狀態(tài)在*近的交涉學(xué)中被視作是*高的妥協(xié)點(diǎn)。 這就意味著在交涉準(zhǔn)備中，需要預(yù)先找出Win-Win的共通點(diǎn)，并且也表明了很好地理解交流結(jié)構(gòu)，掌握自己與對(duì)方的所處位置的重要性。 此外，如果雙方想到得到Win-Win的結(jié)果，那么在交涉中都會(huì)擺出積極解決彼此問(wèn)題的對(duì)話姿態(tài)，自然而然，當(dāng)雙方都以解決問(wèn)題的姿態(tài)進(jìn)行交涉的話，就很容易得到Win-Win的結(jié)果。這雖然并不適用于所有案例，但如今的交涉不再是對(duì)決，而是在逐漸轉(zhuǎn)變成問(wèn)題解決。 掌握關(guān)系人 結(jié)構(gòu)性掌握交涉的第1步就是了解誰(shuí)與交涉有關(guān)。當(dāng)然，這并不是指弄清關(guān)系人的名字，而是指理解他們的關(guān)注點(diǎn)以及他們的伙伴關(guān)系。案例5的失敗細(xì)究起來(lái)就是沒(méi)能理解重要關(guān)系人的關(guān)注點(diǎn)，太過(guò)單刀直入了。 一、關(guān)系人是誰(shuí) 首先要了解有多少人與該交涉相關(guān)。如果是企業(yè)間進(jìn)行交易，那么除了銷售負(fù)責(zé)人和購(gòu)買負(fù)責(zé)人之外，背后還有開(kāi)發(fā)、制造、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)乃至法務(wù)等多職位關(guān)系人，并且作為買手的顧客也可能與交涉有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。從階層上來(lái)看，上至負(fù)責(zé)人等級(jí)，下至銷售等級(jí)都可能與交涉相關(guān)。我們需要掌握這些關(guān)系人都是誰(shuí)，關(guān)系圖具體是怎樣的規(guī)模。 二、各關(guān)系人的關(guān)注點(diǎn)是什么 例如同樣是買方，對(duì)于財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人而言，*關(guān)注的是如何控制成本，而對(duì)于開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人而言，*關(guān)注的則往往是如何提高品質(zhì)。另外，即使關(guān)注點(diǎn)相同，各自重視的程度也大多有所差異。 當(dāng)關(guān)系人之間的關(guān)注點(diǎn)不同時(shí)，掌握誰(shuí)關(guān)注什么，或者說(shuō)掌握具有話語(yǔ)權(quán)的關(guān)系人關(guān)注什么就是關(guān)鍵所在。 三、決策者是誰(shuí) 第3個(gè)要點(diǎn)是掌握在多位關(guān)系人中，誰(shuí)是*終的決策者。市場(chǎng)營(yíng)銷用語(yǔ)將這種決策者稱之為DMU（決策單元）。即使你徹底說(shuō)服了面前的交涉對(duì)象，只要*終決策者不能理解或接受，這次交涉就是失敗的。 相反，即使你面前的交涉對(duì)象沒(méi)有給予良好回應(yīng)，但只要能間接說(shuō)服決策者，該交涉就是成功的。 直接交涉對(duì)象沒(méi)有*終決策權(quán)，還需要進(jìn)一步說(shuō)服企業(yè)內(nèi)部決策者的交涉被稱作“多層交涉”。在多層交涉中，弄清各關(guān)系人的關(guān)注點(diǎn)具有極為重要的意義。此外，為了便于企業(yè)內(nèi)部的說(shuō)服，準(zhǔn)備并提交材料（如演講資料等）是比較有效的方法。如果是老練的交涉者，還可以有諸如“對(duì)（貴公司的）A應(yīng)該這么說(shuō)，B應(yīng)該那樣說(shuō)”之類的說(shuō)服指南。 四、關(guān)系人之間的關(guān)系如何 接著要掌握的是與交涉相關(guān)的人員之間究竟處于怎樣的關(guān)系。*重要的是指揮命令系統(tǒng)這種官方關(guān)系，但也不能忽視個(gè)人性格與喜好是否相合等私人關(guān)系。理解這種關(guān)系將極大地影響交涉的發(fā)展方向。 例如當(dāng)交涉對(duì)象是優(yōu)柔寡斷的人時(shí)，如果事先了解到此人的上司也對(duì)此感到憂慮，那么可以放棄一對(duì)一交涉，直接與上司接觸反而更能加快交涉進(jìn)度。 五、交涉人與自己的實(shí)力關(guān)系如何 客觀理解自己與對(duì)方究竟哪一方處于強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)也很重要。大型連鎖便利店A公司與為該便利店供應(yīng)便當(dāng)?shù)男〔酥圃焐藼公司進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，可以從3個(gè)關(guān)系形態(tài)來(lái)考慮。 形態(tài)1：B公司銷售額的50%來(lái)源于A公司，A公司除B公司之外還有其他3家便當(dāng)供應(yīng)商，份額各占25%。如今還有更多的小菜制造商希望與A公司交易。 形態(tài)2：B公司銷售額的25%來(lái)源于A公司，A公司除B公司之外還有1家便當(dāng)供應(yīng)商，份額各占50%。 形態(tài)3：B公司銷售額的10%來(lái)源于A公司，B公司是唯一滿足A公司品質(zhì)要求的供貨商，由B公司壟斷供貨。 A公司負(fù)責(zé)人與B公司負(fù)責(zé)人一對(duì)一交涉，那么各自關(guān)系性的不同會(huì)極大改變兩者的實(shí)力關(guān)系。從A公司的立場(chǎng)來(lái)看，形態(tài)3與形態(tài)1相比，實(shí)力關(guān)系明顯處于弱勢(shì)。因此，當(dāng)處于形態(tài)1的實(shí)力關(guān)系時(shí)，A公司立場(chǎng)更為強(qiáng)勢(shì)，可以通過(guò)比較其他供貨商等方式來(lái)讓B公司接受自己的條件。相對(duì)的，在形態(tài)3中，A公司則很難強(qiáng)勢(shì)地提出要求（形態(tài)2由于還有1家供貨商，A公司對(duì)B公司的依賴度并不算高）。 如果不能理解這些狀況，就很容易在交涉中采取錯(cuò)誤的方法。例如A公司負(fù)責(zé)人明明處于形態(tài)3的狀況，卻以形態(tài)1的立場(chǎng)與B公司交涉的話，*壞的情況是導(dǎo)致B公司停止供貨，從而使A公司的店鋪運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題。 像這種自身與交涉對(duì)象之間存在巨大實(shí)力差距，或者有巨大信息差異的交涉被稱作不對(duì)等交涉（相對(duì)的，交涉者的實(shí)力關(guān)系與信息量相近的交涉被稱作對(duì)等交涉）。一般而言，越是大型企業(yè)越容易處于強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)，但也并不絕對(duì)，有時(shí)小企業(yè)或個(gè)人也能在面對(duì)大型企業(yè)的時(shí)候具有強(qiáng)硬的交涉力，例如唱片公司與著名歌手之間的關(guān)系。 不對(duì)等交涉中，弱勢(shì)方往往會(huì)被強(qiáng)勢(shì)對(duì)象或信息豐富的對(duì)象壓制，因此在處于弱勢(shì)立場(chǎng)時(shí)需要做好慎重的準(zhǔn)備，制定*低目標(biāo)。 前文中介紹過(guò)，如今交涉已經(jīng)逐漸從對(duì)決轉(zhuǎn)為了相互的問(wèn)題解決，但與職場(chǎng)的問(wèn)題解決不同，這里如果感到“與這個(gè)人討論如何解決問(wèn)題是行不通的”，有時(shí)可能需要果斷中斷交涉，轉(zhuǎn)向其他交涉對(duì)象。 專欄:交涉流程的開(kāi)放化 交涉流程的開(kāi)放化是弱者的交流戰(zhàn)略手法之一。換句話說(shuō)，就是讓絕對(duì)的第三者來(lái)作為多數(shù)的“裁判”，防止欺凌弱者的不平等交涉發(fā)生，限制交涉對(duì)手。越是大型企業(yè)越對(duì)社會(huì)看法和品牌口碑極其敏感，因此才誕生了這種戰(zhàn)略。尤其是*近，由于博客和推特等網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)達(dá)，這種開(kāi)放化更容易實(shí)現(xiàn)。 但如果不謹(jǐn)慎利用開(kāi)放化，反而可能喚起對(duì)方的不信任感，所以在執(zhí)行時(shí)需要多加留心。

批判性思維.交流篇 作者簡(jiǎn)介

日本顧彼思商學(xué)院（GLOBIS） 顧彼思自1992年成立以來(lái)，一直以“構(gòu)建人力、財(cái)力和智力的商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，支持社會(huì)創(chuàng)新和變革”為發(fā)展目標(biāo)，推進(jìn)各種事業(yè)的發(fā)展。顧彼思商學(xué)院作為日本的一所商學(xué)院，提供全英語(yǔ)教學(xué)的全日制工商管理碩士課，全英語(yǔ)、日語(yǔ)教學(xué)的在職工商管理碩士課，以及企業(yè)高層經(jīng)理培訓(xùn)課程。如今，在日本眾多的商學(xué)院中，顧彼思以高水準(zhǔn)的課程設(shè)計(jì)、具有豐富商務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的教師團(tuán)隊(duì)，以及高質(zhì)量的服務(wù)水平，贏得社會(huì)廣泛認(rèn)可。 【譯者簡(jiǎn)介】 范丹，1983年生，畢業(yè)于四川外國(guó)語(yǔ)大學(xué)。資深譯者，長(zhǎng)年從事翻譯工作。譯作有《德魯克領(lǐng)導(dǎo)力》《世界500強(qiáng)商業(yè)技術(shù)》《哈佛幸福的方法》《麥肯錫現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》《IT真相——打通IT與商務(wù)的通路》《多云的宇宙——物理學(xué)未解的七朵“烏云”》等。

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