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中層管理者的88封信

中層管理者的88封信

作者：張正順著
出版社：中華工商聯(lián)合出版社出版時間：2020-09-01
開本： 24cm 頁數： 236頁
本類榜單：管理銷量榜
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中層管理者的88封信 版權信息

  • ISBN：9787515827803
  • 條形碼：9787515827803 ; 978-7-5158-2780-3
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊數：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

中層管理者的88封信 本書特色

隨著移動互聯(lián)網技術的迅猛發(fā)展，成人學式也日益豐富，比如案例學課程、移動學線互動等等。但這些學的應運而生，并不意味著不需要傳統(tǒng)的學和管理工具。能把有效的管理方法提煉出來，提供給那些即將走向管理崗位或剛剛走上管理崗位，但未接受過系統(tǒng)培訓的新任管理者而言，無疑都會提供很好的幫助，給他們帶來啟發(fā)。這本書的初衷，從一開始的落腳點就在新任的中層管理者身上。坦率地說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的經營模式、企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)的管理機制等等，都是公司層面來決定的。更確切地說，中層管理者沒有這個權限，他們能做的就是在企業(yè)提供臺上，怎樣更好地發(fā)揮自己的能力，更多地體現(xiàn)自己的價值，從而實現(xiàn)與下屬和企業(yè)的共贏。因此，本書所有信件的內容都是圍繞“中層管理者怎么做”來展開的，而不是關注企業(yè)怎么做。

中層管理者的88封信 內容簡介

本書中從中層領導者的自我定位、自我管理、員工激勵與培養(yǎng)、目標管理與工作計劃、工作控制與協(xié)調、有效授權、會議管理等多個方面進行指導, 以書信的方式與讀者進行互動, 有趣而知識性十足, 是一本很好的企業(yè)管理工具書。

中層管理者的88封信 目錄

**章 正確定位自己的角色
第1封信 管理工作的難點
第2封信 轉變角色先從轉變思維開始
第3封信 從哪里著手學習
第4封信 怎樣理解管理？
第5封信 管理對象的分類
第6封信 從哪里著手開展工作？
第7封信 怎樣了解你的下屬
第8封信 管理者扮演哪些角色
第9封信 管理者的職責與作用
第10封信 遵守組織管理的基本原則
第二章 做好自我管理
第11封信 管理者要管的**個對象是自己
第12封信 學會經營自己
第13封信 責任心是管理者**的素質
第14封信 注重個人行為規(guī)范的訓練
第15封信 培養(yǎng)良好的職業(yè)習慣
第16封信 建立積極正向的心智模式
第17封信 正確理解領導力
第18封信 怎樣提升自我領導力
第三章 激勵下屬提升業(yè)績
第19封信 “管”人的藝術
第20封信 管理者需要思考的五個問題
第21封信 下屬業(yè)績不佳的原因
第22封信 與下屬進行考核面談的目的
第23封信 與下屬進行考核面談的方法
第24封信 激勵的含義和本質
第25封信 激勵下屬的方法
第27封信 批評和表揚的方法
第27封信 幫助下屬改變不良習慣
第四章 怎樣培養(yǎng)下屬？
第28封信 培養(yǎng)下屬是管理者的責任
第29封信 培養(yǎng)下屬要因材施教
第30封信 培養(yǎng)下屬的基本原則
第31封信 培養(yǎng)下屬的幾個要點
第32封信 培訓下屬的三種基本方式
第33封信 怎樣指導新員工？
第34封信 怎樣對待資深員工？
第35封信 怎樣對待老員工？
第36封信 怎樣對待能力與意愿不同的下屬
第37封信 指導下屬的訓練方法
第38封信 培訓下屬的時機和方式
第39封信 怎樣培訓“知識”
第40封信 怎樣培訓“技能”
第41封信 怎樣培訓“態(tài)度”
第42封信 在職培訓—OJT的實施方法
第43封信 實施OJT的注意事項
第44封信 做一名好教練
第五章 目標管理與工作計劃
第45封信 目標管理為什么？
第46封信 正確描述目標
第47封信 運用行為通則
第48封信 你的目標與下屬目標之間的關系
第49封信 給下屬分解工作目標的方法
第50封信 目標管理的流程
第51封信 目標管理的要點
第52封信 提高下屬工作業(yè)績的方法
第53封信 工作標準和要求
第54封信 制訂計劃的5W2H原則
第55封信 按工作目標進行分類的計劃
第56封信 依據工作目標制訂計劃的工具
第57封信 推進部門工作計劃的要點
第58封信 做好工作計劃的管理
第六章 做好工作控制與協(xié)調
第59封信 什么是控制？
第60封信 工作控制的基本原則
第61封信 工作控制的三個階段
第62封信 工作控制的基本方法
第63封信 工作控制的著眼點
第64封信 工作控制的注意事項
第65封信 協(xié)調的含義
第66封信 工作協(xié)調的方法
第67封信 工作協(xié)調的注意事項
第68封信 怎樣實現(xiàn)跨部門協(xié)作
第七章 有效授權的方法
第69封信 工作中的“三mang”
第70封信 什么是授權？
第71封信 工作分配和工作授權的區(qū)別？
第72封信 工作授權的益處
第73封信 管理者不授權的原因
第74封信 區(qū)分可以授權和不可以授權的工作
第75封信 適合授權的下屬
第76封信 正確授權的方法
第77封信 授權的注意事項
第78封信 授權后的有效管理
第八章 做好會議管理
第79封信 會議中管理者扮演的兩個角色
第80封信 管理者組織會議的類型
第81封信 高效會議的特點
第82封信 會議的事前控制
第83封信 會議的事中控制
第84封信 會議結束后怎樣進行跟進？
(會議的事后控制)
第85封信 怎樣主持會議
第86封信 怎樣做合格的參會者？
第87封信 會議中怎樣發(fā)言和傾聽？
第88封信 對會議管理者的共同要求
展開全部

中層管理者的88封信 節(jié)選

第1封信 管理工作的難點 **封信，想和你聊一聊管理的難點是什么。 剛剛走上管理崗位的你，心情一定十分忐忑。一方面，你會為自己的晉升而感到高興；另一方面，你對挑戰(zhàn)新的崗位免不了有些擔心和困惑(當然也不乏自信的朋友)。但不管怎么樣，至少有一點你一定要意識到：學，沒有放之四海而皆準的理論和方法，這跟學化和研究技術是截然不同的領域。學很多時候可以套用公式，按著前輩研究出來的某個定律和理論去推導，但在管理上，這個套路是行不通的，尤其是管理對象是人的時候，就更不能生搬硬套，一定要因人、因事、因具體情行具體的處理。這就是管理的難點！ 舉個例子：我們都知道表揚要公開，批評應避人，這是基本的原則，也是基于對入的尊重。但這種方法也有不適用的情境。有次培訓，有位中層向我述說了他的故事：有個下屬工作表現(xiàn)不錯，他比較滿意，時常會在同事們面前表揚這位員工。按理，這位下屬應該為自己能得到上司的認可而高興。可是有一天，該下屬悶悶不樂的來找他，提出了意想不到的要求，說：“今后不要在員工面前表揚我了，同伴們覺得我是上司眼里的紅人，您只關注我的表現(xiàn)，所以他們不予積極配合，做項目時有的袖手旁觀，有的認為你做得好，你多干就是！……”表揚下屬本來是一件好事，但因為管理者沒有把握好度，反而給受表揚的員工造成了小麻煩。也許這個例子是個案，不具有普遍性，但是給我們帶來了啟發(fā)：表揚員工也要結合實際情況。即使是好方法，用得不當，也會帶來負面效果。 在企業(yè)選拔管理者的時候，有一條幾乎是一樣的，那就是該員工業(yè)務能力一定要好，企業(yè)普遍存在的問題是：有不少技術好的員工，自己做事是一把好手，但提拔為管理者后，給他們一個團隊帶，效果卻不理想。帶不好團隊的原因之一是他們往往用搞技術的思維方式管下屬、管隊伍，疏忽了下屬是一個個活生生的人，是既有共性、又有差別的個體。 希望通過書信的方式，能夠為剛剛走上管理崗位的你，提供一些力所能及的幫助，讓你更好地明確自己是干什么的、做什么、怎么做。 思考 管理的難點在哪里？ 第2封信 轉變角色先從轉變思維開始 這封信想聊一聊作為新任的管理者，怎樣才能盡快完成從員工到管理者的角色轉變。 對于一名管理者隊伍中的新手，想必你一定非常關注一個問題：怎樣才能成為一名稱職的管理者。為便于理解，我們可以把整個主題分解成多個小塊兒，每封信只交流一點、一小塊兒或者一個單元，F(xiàn)在就來梳理一下思路，有了頭緒，開展工作的著眼點就容易找到了。 那么，怎樣盡快轉變角色，成為一名稱職的管理者呢？這個問題該從哪里著手呢？ 在我跟企業(yè)老總和人力資源部經理接觸的過程中，時常會聽到這樣的聲音： 我們的管理層工作熱情沒問題，只是他們不得要領；我們企業(yè)新提拔了一批管理人員，他們的職位是得到了提升，可意識還停留在原來的層次上，原地踏步。把諸如此類的問題歸納起來，管理人員存在以下共性問題： 職位變了，但思維沒變； 思維變了，但不得方法； 方法有了，但不去實踐； 實踐過了，但不善總結。 P3-5

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