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這才是POA:可復制的極簡管理哲學

這才是POA:可復制的極簡管理哲學

作者：查理著
出版社：中國法制出版社出版時間：2020-05-01
開本： 24cm 頁數(shù)： 225頁
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價:¥47.5(7.2折) 定價  ¥66.0 登錄后可看到會員價
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這才是POA:可復制的極簡管理哲學 版權(quán)信息

  • ISBN：9787521610536
  • 條形碼：9787521610536 ; 978-7-5216-1053-6
  • 裝幀：80g膠版紙
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

這才是POA:可復制的極簡管理哲學 本書特色

中國本土實戰(zhàn)作者首次講述POA 作者多年承擔大型知名企業(yè)經(jīng)營管理工作的實踐心得凝練之作 案例豐富，普適性強 分析阿里巴巴、華為、IBM、微軟等知名企業(yè)案例，實操性強 強大推薦陣容 秋葉商學院、秋葉PPT創(chuàng)始人秋葉 DISC社群聯(lián)合創(chuàng)始人李海峰 特別推薦

這才是POA:可復制的極簡管理哲學 內(nèi)容簡介

本書融合作者多年的管理實踐和深度思考全面介紹一套原創(chuàng)的思考體系—POA思考法。目標（O）凝聚伙伴(P)，伙伴(P)共創(chuàng)方法(A)，方法(A)服務目標(O)，這3句話是POA的核心思想；睘楹喌腜OA思考法能夠幫助我們明確目標、找到動力，進而通過高效協(xié)作打造一個真正的行動型組織。 在本書中，作者還提出“組織促動飛輪”模型，通過阿里巴巴、IBM、微軟等知名企業(yè)案例深入淺出地闡述該模型的應用，為廣大讀者打開思維的新局面，用升級后的思維來重新審視周圍的世界。 俗話說“開卷有益”，當您翻開這本書的時候，您將會進入一個全新的思維世界，將會了解一個全新的思維框架POA。也許您會感到這個思維框架和您目前在用的不太一樣，它并不是馬上幫助你解決問題，而是先讓你審視問題，看清楚了再動；也許您會驚訝于這個思維框架的簡單有效，它只有3個基本元素卻能應對諸多問題；也許您會欣喜于這個思維框架正是您正在尋找的有效管理工具，它能很自然地融合紛繁的各類管理流派，吸取其精華。 張愛玲曾經(jīng)說過一句話：“緣分天注定，很多事情強求不得，你越強求，只會離你的緣分越遠，終其一生也難找到心中所愛！ 這句話初次讀上去樸實無華，句中無非4個關(guān)鍵字：緣分、強求、越遠、所愛！熬壏帧苯忉屃嘶拥某梢，“強求”告訴了一個手段，“越遠”就是一個結(jié)果，“所愛”應該就是一個目標。如果請你給這4個關(guān)鍵字排個順序，你會如何排列呢？4個關(guān)鍵字，誰在前，誰在后，如何排列站隊，都沒有所謂的對 錯，它可能代表這4個詞在你心中的重要性，它也可能說明你對這4個詞的喜愛偏好，它還可能說明你曾經(jīng)經(jīng)歷的情感體驗。但有一個事實你我都無法忽略和回避，4個詞的排序也確實都呈現(xiàn)了一個現(xiàn)實：你思考問題的方法。 當我引出這個小問題的時候，你可能還在懵懂的過程中，甚至會有深深的不解和質(zhì)疑：一句普普通通的句子怎么跟思考問題的方法相關(guān)聯(lián)呢？是否有些嘩眾取寵？是否有些故弄玄虛？是否有些矯揉造作？甚至是否有些上綱上線呢？ 所有這些展現(xiàn)出來或沒有展現(xiàn)出來的問題，都曾在我腦海中閃現(xiàn)過，為了回答這些問題，曾經(jīng)和自己頭腦風暴過，曾經(jīng)和同業(yè)交流過，曾經(jīng)在各類沙龍中和伙伴激烈爭吵過。在經(jīng)歷過這一切思維的碰撞后，腦海中慢慢出現(xiàn)了一幅清晰的畫面，畫面中有人物、氛圍、分工、規(guī)矩，所有這些要素*終構(gòu)成了一座“橋梁”。 一邊是來自生活中微乎其微的小事情、小片段，另一邊是上升到哲學方法論的思考問題的方法，這一小一大，一點一面，是如何串聯(lián)起來的呢？這中間的橋梁是什么呢？這就是本書希望帶給你的收獲和寫書的初衷，慢慢向你展示這座“橋梁”是如何構(gòu)建的。 張愛玲說到的緣分到底是什么？恐怕沒有精準的答案。在和POA邂逅的過程中，貌似有這樣一點點的感悟，緣分就是一種尋尋覓覓，無意間發(fā)現(xiàn)靜候闌珊處的驚喜和通透。能和POA邂逅，表面是緣分，背后也是自己的思維方法，發(fā)現(xiàn)終于遇到了能歸納這個方法的語言和表述。 作為管理者，一直在摸索工具、理論、框架和實操之間的平衡，這個平衡鑒于“邏輯上的通透”和“實踐起來的難易”，邏輯上講得通，做起來可能完全不是一回事；做起來很有效，但缺少邏輯主線，無法復制或傳播，往往傳播出去的只有教條和形式，沒有思考。對這個平衡的不斷尋找，就成為“我心中的所愛”，算是一直以來的目標。 明確了目標后，我便走上了“強求”的道路。這個“強求”的方法也就轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒓痈鞣N沙龍，因為堅信智慧在民間，實踐出真知。這個思維框架指導著自己的行動，我可以放棄休息去傾聽、去學習。分享的人就在那，分享的知識就在那，如果在某個瞬間忽然和你心中心心念念的那個目標契合匹配了，恭喜你，緣分來了。所以，緣分是你持續(xù)努力的回報。 思維決定行動。不同的行動必然會出現(xiàn)不同的結(jié)果，出現(xiàn)的結(jié)果在特定的大環(huán)境下（如互聯(lián)網(wǎng)時代、自媒體時代）又會得到放大，然后出現(xiàn)未知的、不可預測的結(jié)果，周而復始，推動著變革。 從誤打誤撞接觸到POA極簡思考法，再被這種思考方法所征服，到深入學習理解，不斷身體力行，*終形成了這本書。我相信，這本書能夠幫助更多的人了解這種思維方法。 思考方法改變了，人生也會發(fā)生大轉(zhuǎn)變。本書將帶領(lǐng)大家挑戰(zhàn)現(xiàn)有的思考方法，以POA為載體進行“思維整理”，提高自己的生活品質(zhì)，讓工作生活不再凌亂。 本書是POA極簡思考法*好的實踐，得到大量伙伴的傾力支持和協(xié)助，從選題策劃、大綱擬定到成書的過程，得到秋葉商學院、POA商業(yè)學院和中國法制出版社的大力支持，也感謝參與本書編輯的王亞璇女士，以及親子教育專家楊娜女士在“把孩子當作伙伴”章節(jié)給予的支持和建議。本書也獲得眾多企業(yè)家朋友的鼎力支持，在此一并致以*真誠的感謝，*后感謝家人持續(xù)的支持和鼓勵。

這才是POA:可復制的極簡管理哲學 目錄

**章

POA，正確決策和有效行動的密碼

思維決定行動。不一樣的思維，決定著不一樣的信息處理方式，踐行不一樣的行動。所以，思維方式?jīng)Q定你如何思考，如何選擇正確且合適的路徑，并且決定你能否堅持到底。

**節(jié) 思維決定行動 / 003

第二節(jié) 在充滿不確定性的時代里，只有快速行動是不夠的 / 007

第三節(jié) POA極簡思考法：統(tǒng)一方向，形成合力 / 013

第二章

POA的前世今身

不是所有的英文縮寫都有價值，P、O、A三個字母你都熟知，但它們分別是什么的縮寫？它們組合在一起又想告訴我們什么呢？這個縮寫組合是否有價值呢？它們?nèi)绾螏椭覀兡兀?

**節(jié) 從公益事業(yè)走向公眾視野 / 017

第二節(jié) POA思維的“兩大特性” / 021

第三節(jié) POA的“三支柱”：P、O、A / 024

第四節(jié) 案例：我減肥為什么總失？背后的POA思維 / 034

第三章

POA三支柱之重新認識目標O

什么是目標，它來自哪里？以及為何要費心于目標？目標就像你的指南針，告訴你方向，幫你弄清楚需求的決策動機。但現(xiàn)實是，很多人目標不清或者自動忽略目標，那就等于丟掉指南針跑進原始森林。

**節(jié) 目標不清，越做越離譜 / 039

第二節(jié) 可怕的現(xiàn)實：絕大多數(shù)人的思考是自動忽略目標的 / 044

第三節(jié) 凡事先問O，找對方向再啟程 / 047

第四節(jié) 案例：布置工作至少說5遍 / 050

第四章

POA三支柱之重新定義伙伴P

我們常說“人多力量大”，這句話正確嗎？ 衡量“人多”，是否還有更重要的因素呢？這背后的核心問題就是：什么樣的人越多越好？你的理解直接決定著未來和什么樣的人一起走下去，不管是創(chuàng)業(yè)、合作還是生活。

**節(jié) 創(chuàng)業(yè)就是找伙伴，拉P的實戰(zhàn) / 055

第二節(jié) 真P（伙伴）遠比你想的多 / 061

第三節(jié) 拉P（伙伴）的誤區(qū) / 063

第四節(jié) 案例：誰才是真伙伴，你真的了解裁員嗎？ / 071

第五章

POA三支柱之重新選擇方法A

“方法總比困難多”這話曾經(jīng)是激勵著人們走出困境的金句，但現(xiàn)在方法不是少了，而是太多了，多到泛濫，多到超載，對于方法的選擇本身就變成了一種負擔，因為每種方法背后其實都對應著時間和精力的消耗，都有成本的代價。那如何選擇更好的方法呢？選擇方法需要注意哪些方面？

**節(jié) A是有方向的，就像牛頓力學里的加速度 / 079

第二節(jié) 用O（目標）選A（方法） / 083

第三節(jié) 只選對的，不選貴的 / 086

第四節(jié) A也會變成小目標 / 089

第六章

轉(zhuǎn)起來才有用

作為小循環(huán)的三支柱P、O、A，在系統(tǒng)里它們都有自己的位置以及使命，它們又是如何互相作用和影響的呢？轉(zhuǎn)起來的系統(tǒng)會釋放出怎樣的價值呢？“靜如處子，動如脫兔”，一起來看看動起來的“智慧”。

**節(jié) 小循環(huán)如何運轉(zhuǎn)起來？ / 097

第二節(jié) 大智慧在于還原思考的本質(zhì) / 101

第三節(jié) 賦能群體釋放大能量 / 107

第七章

“轉(zhuǎn)”起來的POA，商業(yè)組織的促動飛輪

“公司”也常被稱為“商業(yè)組織”，那去掉商業(yè)，“組織”是什么意思呢？“組織”這個詞經(jīng)常被提及，但很少被充分解釋，于是“組織”往往就成了“團隊”或“機構(gòu)”的代名詞。那么，組織和POA又有什么聯(lián)系呢？

**節(jié) 你真的了解“組織”嗎？ / 115

第二節(jié) 組織的O（目標） / 122

第三節(jié) 組織內(nèi)的P（伙伴） / 127

第四節(jié) 戰(zhàn)略背后的支撐 / 130

第五節(jié) 組織飛輪的三重障礙 / 134

第六節(jié) “組織”的畫像——組織促動飛輪 / 149

第八章

促動飛輪重塑商業(yè)組織

大環(huán)境的不確定性加劇，左手“灰犀！，右手“黑天鵝”，組織負債集中擠兌效應凸顯。促動飛輪的使命就是回溯商業(yè)本質(zhì)，圍繞著P、O、A 3個核心要素還原思考路徑，構(gòu)建商業(yè)循環(huán)。我們用敏銳的洞察和顛覆的價值主張，幫你提煉*神秘、*隱形的組織負債，從組織進化的生物態(tài)視角喚醒沉睡的“組織帳”。

**節(jié) 商業(yè)世界是脆弱的，黑天鵝無處不在 / 159

第二節(jié) 你的組織可能帶病已久，病癥頻發(fā) / 162

第三節(jié) 商業(yè)組織應該有兩個賬，你可能少了一個 / 167

第四節(jié) 促動飛輪如何促動組織 / 175

第五節(jié) POA與KPI、OKR / 192

第九章

融會貫通，在任何場合都能靈活運用

截至目前，我們所討論的POA都是在企業(yè)、組織這樣的商業(yè)環(huán)境下的運用，很幸運，在我們更熟悉的日常生活中，在丈夫和妻子，父母和孩子以及朋友之間，同樣也可以運用POA。因為它是一種底層思維，幫助你更新你的認知系統(tǒng)。

**節(jié) 你想擁有什么樣的人生？ / 201

第二節(jié) 從“我”到“我們” / 203

第三節(jié) 把孩子當作伙伴 / 206

第十章

POA ：可復制的極簡哲學

此刻我們身處一個“不安的時代”，極度混沌，看不清未來。身處這樣的時代，人人都需要確立自己安身立命的“人生哲學”，也就是自己的人生指南針。

**節(jié) 讓人生哲學引領(lǐng)你 / 213

第二節(jié) 簡單是人生和企業(yè)經(jīng)營的基本原則 / 215

第三節(jié) 把這種思維方法復制到自己的思想中 / 218

第四節(jié) 身體力行地開啟自我進化的英雄之旅 / 220

附錄一：POA極簡思考法重要心法口訣 / 222

附錄二：POA極簡思考法升級打怪進階指南 / 223

附錄三：POA優(yōu)秀社群負責人和伙伴寄語 / 224


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這才是POA:可復制的極簡管理哲學 節(jié)選

第三節(jié)????POA的“三支柱”：P、O、A 一、O：目標Objective 今天我們所講的POA是從商業(yè)的起點追根溯源，圍繞著P、O、A 3個要素形成商業(yè)循環(huán)，重新定義組織，在組織進化這個維度，構(gòu)建企業(yè)的競爭力。作為“組織促動飛輪”這個體系的內(nèi)核，POA小循環(huán)是由P、O、A這3個核心要素構(gòu)成，我們稱之為POA的“三支柱”。**個要講的就是目標O，因為“凡事先問O”嘛！ 在POA中，字母O是英文Objective的**個字母。 Objective的中文意思是“目標”。目標是個百搭詞匯，如生活目標、學習目標、商業(yè)目標等，那目標應該如何理解會比較好呢？誰說的目標是對的呢？1萬個人心中有1萬個哈姆雷特，肯定不會有統(tǒng)一的答案，但我想到一個人——管理學泰斗彼得·德魯克，那就從他1954年的經(jīng)典著作《管理實踐》說起吧。 在這本書里，德魯克**次提出了“目標管理”這個概念，并且同步提供了匹配的管理工具。這個管理工具在現(xiàn)代社會大家一定都聽說過，也一定都感受過，甚至還曾痛恨過，它叫KPI（Key Performance Indication ，關(guān)鍵業(yè)績指標），目標管理基本已經(jīng)成為KPI的同義詞。KPI也儼然成為“現(xiàn)代枷鎖”的代名詞。 在書中，德魯克詳細地說明了工作和目標的關(guān)系：并不是有了工作才有目標，而是有了目標才有工作，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)化為部門及個人的目標。 某種程度上，指標就是一堆數(shù)據(jù)，達到就獎勵，達不到就懲罰，這是典型的泰勒傳統(tǒng)管理方法。泰勒的著作《科學管理》是人類**條流水線的理論基礎，即把工人工作節(jié)拍標準化，工人像機器人一樣重復做某個動作，而不需要思考和決策。 道斯·麥格里格（Douglas McGregor）是X-Y理論的提出者。X-Y理論是對于人性理解的兩種截然不同的假設。一個是假設人性本惡——X理論，X理論認為人是天生消極沒有工作動力的。人的本性是愛偷懶不可靠的，只要有機會，就會逃避工作。因此，大部分人對于集體目標不關(guān)心，需要管理者采取強迫、威脅、規(guī)章制度等方法去激發(fā)他們。人們只有被施加壓力時，才愿意接受工作。 另一個假設是人性本善——Y理論，人并不抗拒工作，自身具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力，人們愿意為了集體目標而努力，在工作上會盡*大的努力，發(fā)揮自己的才智和創(chuàng)造力。同時，人們希望得到認同和贊揚。 德魯克是Y理論的支持者，他認為，要注重人的創(chuàng)造力和主動性。相對于泰勒的傳統(tǒng)管理方法，目標管理的本質(zhì)是重視人的主觀能動性。 但我們這些晚輩都弄錯了，我們把“指標”當作了“目標”，把完成工作當成了完成“指標”。 回想一下你在工作中是如何和自己的下屬、上級溝通的。大家對“指標”的多少進行討價還價，卻沒有思考過“目標”到底是什么。 我們通過圖2-1來進一步說明什么是目標O，它來自哪里。O是Why，即為什么要做，O來自差距和不滿，現(xiàn)實與期望之間的距離就是你努力的方向，也是你動力的來源，在POA中我們稱為“痛點”。 當你聚焦O的時候，應該有2張畫面，一張是“之前（Before）”的畫面，這是一張充滿消極信息的現(xiàn)狀，里面是不足、不滿、缺陷、痛苦、不便等，另一張是“之后（After）”的畫面，是之前那些“痛點”被消除后的樣子，這一前一后的對比就是目標，它包含“強烈改變的愿望”和“為什么要改變的原因”。 在POA體系里，“凡事要先問O”。這很容易理解，但很多人覺得很難。其實這是思維定式導致的。下面我們舉個例子來詳細闡述。 有一天，你回到家，你的太太（或先生）對你說：“今年年假我們?nèi)ズＤ习？”你?*反應會是什么？請誠實回答這個問題。 海南確實很漂亮，但凡事就怕物極必反、過猶不及，你已經(jīng)去過海南5次了，想著那個沒有任何新意的地方，你著實郁悶，下意識地回答道：“還是去西安吧，那里沒去過！逼饌頭，你估計應該能想到后面的情況，關(guān)于是去海南還是西安，甚至還會有其他備選的地方，估計會是一場“惡戰(zhàn)”。 按照“凡事先問O”的原則，你應該會這么對你太太（或先生）說：“能說下要去海南的考慮嗎？”這是關(guān)閉簡單二分法的開關(guān)。通過深入溝通，你們會逐步明確去海南背后的O只是需要一場親子旅行。這樣，“去海南”本身就不再是目標了，而是達成“親子旅行”這個目標的方法了。 POA底層思維一用上，話題馬上就聚焦O了，問題就轉(zhuǎn)化為：如何安排一場親子旅行？ 如果腦海里沒有POA底層思維，“去海南”還是“去西安”都只是孤立的方法，本身是無所謂對錯的。在一個不分對錯的“假問題”上進行討論或者爭論，會出現(xiàn)什么結(jié)果可想而知。 是不是和你下意識的思考不太一樣？這之間的差距在哪呢？就在思維框架的盲區(qū)上，“去海南”還是“去西安”是指標層面的問題，討論的是解決What的問題，即怎么做。而目標O是解決Why的問題，即做還是不做，所以請記住POA給你的建議：凡事先問O。 二、A：加速方法Acceleration 戰(zhàn)國時期呂不韋的《呂氏春秋·察今》中，有這么一則小故事，說在戰(zhàn)國的時候，有個楚國人坐船過江。船行駛到江中心的時候，這個楚國人一不小心，把隨身攜帶的一把寶劍滑落至江中，他趕緊伸手去抓，可惜沒來得及，寶劍已經(jīng)掉入江中。同船的人都覺得非？上。 但這個楚國人好像具有大智慧一樣，他胸有成竹地拿出一把小刀，在船舷上刻了一個記號，然后對大家說：“這就是寶劍落水的地方，我已經(jīng)做了記號了！贝蠹也幻靼姿麨槭裁匆@么做，也就隨他去了，沒有多問。 等船靠岸后，楚國人立即從刻有記號的地方跳下水，打撈落水的寶劍。撈了半天一無所獲，他自言自語：就是從這里掉下去的，怎么沒有了呢？旁邊的人一聽他這么說，哈哈大笑起來，覺得這楚人確實是一個“人才”啊，說道：“船是一直在運動的，你的寶劍掉入江中沉入水底，不會隨著船一起移動，你又怎么能找到寶劍呢？” 這就是著名的寓言故事“刻舟求劍”，后來演化為成語，一般比喻死守教條，拘泥成法，固執(zhí)不變通的人或者做法。 這個楚國人是可笑的，他用在運動的船上刻記號的方法試圖去找到沉入水底不動的寶劍，他錯在哪里呢？錯在方法上，錯在他的方法和目標不匹配。 這個方法，在POA體系中我們稱為“A”，字母“A”是英文Acceleration的縮寫，即加速度的意思。你可能會有疑問，A是加速度的意思，和方法字面意思并不一樣，為什么要翻譯成方法呢？這個翻譯，本身也是具有POA思維的。 方法這個詞如果孤立來看，其實沒有太大的含義，我們無法判斷什么是方法，或者說什么可以成為方法。在實際使用的語境中，一個事物或者一個路徑可能被稱為方法，很大程度上是因為它和一個問題是對應的。 我們的老祖宗在2400多年前，已經(jīng)開始使用“方法”這個概念了。*早墨子在《天志》中曾說：“今夫輪人操其規(guī)，將以量度天下之圓與不圓也，曰：中吾規(guī)者謂之圓，不中吾規(guī)者謂之不圓，是以圓與不圓皆可得而知也。此其故何？則圓法明也。匠人亦操其矩，將以量度天下之方與不方也。曰：中吾矩者謂之方，不中吾矩者謂之不方，是以方與不方皆可得而知也。此其故何？則方法明也”。 這段話是描述做車輪的工匠，匠人拿著工具，準備測量天下的東西到底圓不圓，他說：“符合我工具的就是圓的，不符合我工具的，就是不圓的！眻A或者不圓，都非常明確，為什么呢？因為圓的定義就是這樣說的。做木工的匠人也拿起自己的工具，準備也量量天下的東西是方還是不方，他說：“符合我工具的就是方的，不符合我工具的，就是不方的！狈交虿环，也都非常明確，因為方的定義就是這么說的。 這就是*早的方法一詞的來源，可能當時稱解決問題的門路、程序為方法或者圓法并沒有嚴格的規(guī)矩，語言都是從日常的勞動中產(chǎn)生的，按照“圓”（規(guī)）或“方”（矩）的量具去操作，就能達到辦事的效果，大家做的事情都能得到簡化。 那“方法”和“手段”有什么區(qū)別呢？為什么不叫“手段”呢？方法和手段本質(zhì)上都是人們辦事或者管理者達到管理目的不可缺少的中間要素，兩者在過程中起到的作用也基本一致，但我們常常將二者混淆，大家能感受到的唯一明顯區(qū)別，就是“手段”這個詞略含貶義，往往都不是好事，例如，大家會說不擇手段，形容為達目標，什么亂七八糟的方法都能用上，沒有底線等。在某種程度上，“手段”就是不好的方法。 在生活中這么理解是沒有問題的，但我們在學習POA時，可能就要再繼續(xù)深入探究一點。就像“正當防衛(wèi)”這個概念，我們普通人也有自己的理解和解讀，但一定和專業(yè)律師的理解是完全不同的，專業(yè)律師理解這個概念和法條的嚴格的司法解釋，我們普通人可能更多是從日常感知層面來看的。 對于“方法”和“手段”，可能和律師對于“正當防衛(wèi)”的理解類似，我們也希望從更深入的一些層面和大家一起進行探究，使大家在POA思維的認知上更加深刻。 馬克思在《資本論》**卷中提到了“勞動手段”，認為手段*大的特征是以實物形式存在的，是“一個物體或很多物體的結(jié)合體”，人類*早把加工后的石頭作為自己活動的實物手段，因此手段也成為工具，是人類為了彌補自身器官不足而采用的工具，作為自己能力的衍生。按照這個思路，我們今天的硬件、設備等都可以稱為手段。 “方法”呢？我們也常說是活動的手段，但它不是物化的形式，不是以具體某個實物的形態(tài)展示出來的，是人類認識和改造客觀世界遵循的某種規(guī)律、某條路徑或規(guī)則的集合。德國哲學家黑格爾說：“方法也是工具，是主觀方面的某個手段。”黑格爾把方法稱為主觀方面的手段。英國哲學家培根則把方法稱為“心的工具”，在他的著作《新工具》中，認為方法就如黑暗中照亮道路的明燈，是條條蹊徑中的路標。 因此，如果把方法也視為一種工具或手段的話，那么它只能被理解為人的認知和思想向外延展的一種工具或手段，很像今天我們說的軟件，可以控制和指揮硬件工作，從而進行計算、判斷、信息處理。 我們通過幾個例子來闡述“手段”和“方法”。先從“庖丁解！边@個故事說起，庖丁解牛的時候，他所用的鋒利的刀就是有效解牛的手段和工具，也就是我們常說的“工欲善其事，必先利其器”中的“器”。沒有好的工具，手再巧也不如工具妙。庖丁對于牛的結(jié)構(gòu)非常熟悉，能“順其理”，按照牛的骨骼和肌肉結(jié)構(gòu)的空隙用刀，可以做到近20年不用磨刀，解牛的效率也非常高，這無疑靠的是解牛的方法，也是常說的“事必有法，然后可成”中的“法”。庖丁只有有了好的“手段”和“方法”，才能成功。 高明的醫(yī)生往往都能對癥下藥，藥到病除。到醫(yī)院看醫(yī)生的時候，為弄清楚病因，醫(yī)生往往會建議病人先進行化驗、拍片等，在后面治療的時候還會用藥、打針、理療、手術(shù)等，這些都屬于治病的手段。對于一名老中醫(yī)而言，針對號脈的情況，是采取正治還是以毒攻毒的反治，是先治標還是先治本，用汗、吐、下、和、清、溫、消、補哪種療法，對于所選擇的藥，如何按君（主藥）、臣（協(xié)助和加強主藥效能的藥物）、佐（協(xié)助主藥使其藥性或毒性不要太偏的藥物）、使（引藥，把藥力引到發(fā)病部位的藥物）進行*優(yōu)的組合，這些都是屬于治病的“方法”。大夫要獲取治病的療效，僅僅有藥這個手段是不行的，有藥無方就如無源之水。 通過對“方法”和“手段”進行對比，我們對這二者之間的差異應該也有了一定的了解，不會再出現(xiàn)分不清的情況了。在POA體系中，A代表方法，也是體現(xiàn)著這個含義，是主觀構(gòu)建的做事規(guī)則，它需要若干“手段”的支撐。我們會很多“手段”，但組合的思路和策略是由“方法”來解決的。 三、P：伙伴Partner POA三支柱*后一個是P，P是Partner（伙伴）的**個字母。P是伙伴，當然是越多越好，P越多就意味著“得道多助”。P多，即伙伴多，而不是簡單的所謂人多，人多更可能是“烏合之眾”。 在進一步討論之前，我們要先把標簽準備好，以便后期在區(qū)別出P后，可以貼上標簽進行分類，知道哪些是革命同志，哪些是打入我方陣線的“干擾分子”。P這個字母有2個發(fā)音，可以發(fā)**聲，音同“批”，也可以發(fā)第四聲，音同“屁”。我們把真正的伙伴發(fā)音**聲——“批”，把假的伙伴發(fā)音第四聲——“屁”。把標簽準備好，我們通過例子來看看如何辨別真P和假P。 你和你的朋友決定一起去意大利，你們兩個算是真P，還是假P？我再補充些信息：你們是坐同一個航班過去，你和你的朋友從小一起長大，彼此熟悉和了解。 你肯定說，這一定是真伙伴了。先別急，在POA的體系中，判斷是真P（伙伴）還是假P（伙伴）有且只有一個標準：是否有共同的O（目標），或者說是否被相同的O凝聚在一起。這個和是否從小一起長大，是否有親戚血緣關(guān)系，是否在一起工作或生活沒有任何關(guān)系。因為價值觀、目標不同搞得兄弟姐妹之間反目成仇的例子屢見不鮮。而素昧平生的人因為一個共同的目標奮斗在一起的也屢屢發(fā)生，就如之前我們提到的公益事業(yè)的志愿者。 可愛的公益志愿者們彼此并不熟悉、彼此也沒有領(lǐng)導隸屬關(guān)系，更沒有彼此支付薪水的利益關(guān)系，但卻能統(tǒng)一協(xié)同，步調(diào)一致，互相支持，他們就是真伙伴。 再回到飛往意大利的航班上，按照我們判斷P的標準，你和你的朋友是否為真P（伙伴），完全取決于你們的O（目標）是否一致。如果你們都是去意大利瘋狂購物，那么你們的O（目標）一致，你們是真P（伙伴），貼個**聲“批”的標簽；如果你是去購物，但你的朋友是去欣賞文化古跡，你們的O（目標）不同，那么你們暫時就只能貼上第四聲“屁”的標簽了——假伙伴。 P一定要是**聲“批”——真伙伴，只有真伙伴多起來，才能真正做到“得道多助”。真P（伙伴）是彼此賦能的，在后面我們會進一步講解，真P（伙伴）是可以共創(chuàng)的；假P（伙伴）是互相耗損的，無法聚力反而會減損團隊的銳氣。想想你的工作環(huán)境，思考下你周圍的同事是真P（伙伴），還是假P（伙伴）？ 聚焦更多的伙伴，POA的“黑話”稱之為“拉P（伙伴）”，這個拉P（伙伴）多多少少還有一些東方文化的烙印。這和西方文化不太一樣，目前使用的很多思維和管理工具都是來自西方，西方的文化體系具有思辨性，講究邏輯性和推理性。如果你問一個老外，怎么把大象放進冰箱里，他會很認真地告訴你，一共有3個步驟：1.打開冰箱；2.放入大象；3.關(guān)上冰箱門。簡單明了的3步邏輯，至于第2步如何實現(xiàn)——大象如何被放入冰箱里，那是下一個環(huán)節(jié)要思考解決的問題。但如果我們被問到這個問題，估計會認真地問對方：“你沒病吧？” 在西方這個思維體系下，人們講究標準化，進而出現(xiàn)很多工具、流程和表單，以后再遇到類似的問題，馬上找出對應流程。這可以讓一個菜鳥快速上手，*起碼可按照流程一步一步操作。 在我們的文化屬性中，如果遇到一些問題，下意識的**反應是什么呢？去找流程、管理工具或者表單？不是，我們的**反應是——找人，找關(guān)系。這個就是拉P（伙伴）的過程，然后再和P（伙伴）一同討論出對應的解決方案。

這才是POA:可復制的極簡管理哲學 作者簡介

查理，畢業(yè)于浙江大學，“組織促動飛輪”*創(chuàng)者，獨立股權(quán)投資人，浙江大學MBA項目面試組成員。目前專注于商業(yè)基本面，*創(chuàng)以經(jīng)營者思維，構(gòu)建可視化的組織模型，萃取“組織進化”的最佳實踐。 查理作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)實踐者，深諳創(chuàng)業(yè)生存之道。作為大型紐約證券交易所上市企業(yè)初創(chuàng)團隊成員，曾在規(guī)模上萬人的企業(yè)組織中實踐管理，赴美國支持公司并購（M&A）項目。 以POA為載體，查理不斷地融合其跨界的經(jīng)歷和理工科的建模思維。查理認為，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式。他也希望自己賦能十萬個創(chuàng)業(yè)者，成為經(jīng)營思維的組織高手。 查理也是多家媒體撰稿人，領(lǐng)域涉及MOOC在構(gòu)建企業(yè)大學中的思考、美國醫(yī)改、戰(zhàn)略薪酬、投資協(xié)議解析等管理和投資各模塊。

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