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中層領導力訓戰(zhàn)——教練員工成長并產(chǎn)生高績效 版權信息
- ISBN：9787521614626
- 條形碼：9787521614626 ; 978-7-5216-1462-6
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
中層領導力訓戰(zhàn)——教練員工成長并產(chǎn)生高績效 本書特色
一本具有實戰(zhàn)性的領導力訓戰(zhàn)指南！ 30年企業(yè)領導力培訓實戰(zhàn)總結 華為、阿里等知名企業(yè)實踐案例 超值大禮包（配套視頻+企業(yè)管理系統(tǒng)方案）
中層領導力訓戰(zhàn)——教練員工成長并產(chǎn)生高績效 內(nèi)容簡介
本書針對企業(yè)管理者很困擾的問題開展論述——如何管理下屬，如何調動大家工作的積極性并產(chǎn)生績效。 帶人帶團隊都必須要調動人們的積極性，這就需要管理者具備選拔人和培養(yǎng)人的才干，書中陳述并列出經(jīng)典的理論模型并為之賦予實際的應用場景，讓讀者在解決問題的過程中獲得收益。 執(zhí)行到位是很多企業(yè)困擾的問題，切實可行的方法卻不是靠意愿和沖動式的行為，而是靠系統(tǒng)規(guī)劃和計劃的落地，本書對結果導向和高效執(zhí)行給出了切實可行的指導意見，讓讀者清晰地認識到，結果是評定價值的核心。 深刻的思想蘊可以蘊含在樸實的事件和行為中，實效性的方法可以用順暢優(yōu)美的語言為讀者的思想升級。 我們的信念就是不僅要讓讀者看得懂還要學得會，更要用得上。
中層領導力訓戰(zhàn)——教練員工成長并產(chǎn)生高績效 目錄
**章 培育部屬以提升組織績效
領導者個人必須超越控制者角色，進入旁觀境界。所以應當完善管理，讓程序和規(guī)則去負責。在這一點上許多人不服氣，他們不愿意改變還滿嘴理由。他們很享受作精神領袖的感覺，享受與下屬溝通中擊敗和指示下屬的那種威風。長遠看來，這個習慣會讓他們永遠無法自由（累死的命，組織水平無法提升）。
**節(jié)????培育員工是組織發(fā)展的根本 / 005
第二節(jié)????成年人的成長多是在“受到傷害”后 / 017
第三節(jié)????非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 / 024
第二章 招聘，識別出適配崗位的人選
有些人以專家、大師自居，他們壟斷對某些問題的思考，表現(xiàn)得不可一世，其實是害怕別人提問，因為他們說不清楚。事實上，這些理論并不高深，屬于實用科學，真正搞懂的人能做到把表面高深的理論還原為大白話，*起碼的一點，他們不會過度使用術語。
**節(jié)????招聘理念：崗位標準決定選人標準 / 041
第二節(jié)????確定人才選拔標準 / 043
第三節(jié)????基于行為的招聘面談方法 / 050
第三章 激勵賦能，授權他人
領導者個人必須超越控制者角色，進入旁觀境界，不能與下屬競爭，也不能越俎代庖替下屬思考，替下屬作決策。領導者一方面致力于使下屬成為獨立的有自我成就激勵的人；另一方面還應當成為組織的“發(fā)動機”，為組織輸入深刻的激勵。
**節(jié)????授權是激勵的有效手段 / 063
第二節(jié)????授權不授責 / 072
第三節(jié)????授權四步驟 / 079
第四節(jié)????授權后的跟進 / 085
第四章 績效改進促動員工成長
對工具的依賴影響了我們對世界作出深刻的認知和正確的判斷？冃гu估及相關工具的價值就是為我們服務，人們往往過多關注了工具的應用而忽略了其服務的對象。還有個重點是并非每個人都能評價他人的工作，資質很重要。決定評價結果是否公正客觀的關鍵不在于是否摻雜了個人情感，而在于評價者的資質。如果評價者的資質不夠，即使評價標準已被公眾認可，依然會發(fā)生問題。
**節(jié)????認識績效評估 / 093
第二節(jié)????績效面談的方法與流程 / 110
第三節(jié)????績效評估需要隨機應變 / 118
第五章 目標與計劃的制訂
成功率高的人往往會鎖定一個大目標，然后以陸續(xù)出現(xiàn)的小目標來調整計劃。他所有的行動是由目標來決定的。他目的清楚，但行動變化多端。
**節(jié)????管理者既要“務實”又要“務虛” / 129
第二節(jié)????真正的目標往往被忽略 / 137
第六章 有效管控的保障措施
對競爭對手而言，我們更有吸引力；對客戶而言，來了就走不了。這就是經(jīng)營的智慧，而對管理而言，就是把已做出決定的事情做到位。
**節(jié)????統(tǒng)一行動必先達成共識 / 161
第二節(jié)????建立解決問題的機制 / 167
第七章 塑造學習型組織文化
明智的領導者是對業(yè)績計劃保持跟進；愚蠢者則總是想對下屬的行為“把關”。理由就是他的確比下屬“更高明一些”。 但是“把關”并沒有像他想的那樣能夠提升下屬決策的效率，相反通過直接插手形成了對下屬獨立決策權的剝奪，他剝奪了下屬“遐想、創(chuàng)意和產(chǎn)生激情的權利”。
**節(jié)????克服職業(yè)倦怠感 / 181
第二節(jié)????只有在戰(zhàn)火中才能產(chǎn)生真正的戰(zhàn)士 / 194
第八章 團隊建設的兩條主線
一把手的內(nèi)心障礙有兩個：一個是清楚地表達自己的意志；另一個就是讓組織貫徹他的意志。前者涉及政治和權力問題，后者則是團隊效能及其成員的忠實問題。于是， 一把手必須要有政治頭腦，能全面深刻地理解現(xiàn)實，并發(fā)展自己的領導風格,進而把團隊打造成一個高效的系統(tǒng)。
**節(jié)????為團隊樹起理想的旗幟 / 219
第二節(jié)????提升團隊綜合效能 / 240
附錄 思維導圖 / 257
展開全部
中層領導力訓戰(zhàn)——教練員工成長并產(chǎn)生高績效 節(jié)選
**節(jié) 培育員工是組織發(fā)展的根本 有一次，斯隆就一個零件小部門里的技工師傅之職，開會討論了好幾個小時。會后，當時還是通用電氣（GE）公司顧問的德魯克問斯隆：“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”斯隆說：“請你告訴我，有哪些決策比對人的管理更重要？如果現(xiàn)在我們不用4個小時好好地安排一個職位，找*合適的人來擔任，以后就得花幾百個小時來收拾這個爛攤子，我可沒這么多閑工夫。” 一、為什么要培養(yǎng)員工 案例1 江蘇某企業(yè)中高層干部調研問題反饋 孫老師，您好，我聽過您之前來我公司授過的課，收獲很大。這次聽說還是您來上課，我特別高興，提前就調整時間，不想錯過這次機會。現(xiàn)在我把我的問題反饋給您，希望得到您的指點： 我在用人管理方面一直以寬厚為主。比如一些在試用期的部門同事，我發(fā)現(xiàn)他們在工作中存在問題（比如個人團隊意識不足、心浮氣躁、主動性差、學習能力不強等），但我還是本著“人皆可用”的原則，只要該同事還希望好好做下去，我就給他機會，并且繼續(xù)培養(yǎng)他。這樣，組織氛圍會相對和諧，中期、短期內(nèi)組織的凝聚力也會較強。 但是*近一段時間，我逐步發(fā)現(xiàn)，這樣的思路存在問題。特別是在團隊的新人工作久了之后，團隊意識明顯不足。團隊成員的學習能力一旦不足，就會導致團隊的人均素質進步趕不上市場發(fā)展。同時，因為這部分團隊成員已經(jīng)工作了一段時間且在團隊中積累了一些行業(yè)經(jīng)驗，所以不論是通過鼓勵給予其機會還是通過優(yōu)勝劣汰進行人員管理，都給團隊帶來一定的壓力。*后，所有的壓力都壓在我的身上。 目前我的應對方法是自己付出更多的努力，一刻都不放松，緊盯市場，自己在外跑客戶，在內(nèi)梳理業(yè)務，然后通過自己的努力帶動老員工的積極性，讓團隊繼續(xù)向前。雖然這樣做，我個人會很累，但能夠促使團隊繼續(xù)前進。 但是我近期也在思考，是不是團隊在組建初期就出現(xiàn)了一些不足，是否前期應當更加嚴格一些，將工作不合格的人在初期就調離團隊，以保證團隊新鮮血液的質量。但這樣做也存在風險，因為管理者畢竟也是人。通過自己的主觀來判斷，也會有錯的時候。如果管理者在新人工作過程中逐步發(fā)現(xiàn)問題，應該如何解決？ 培養(yǎng)員工是每個管理者必須要做的事情，也是其責任所在。但是作為企業(yè)管理者，我們是否考慮過“為什么要培養(yǎng)人”這個問題，培養(yǎng)人的目的是什么？ 對于這個問題，職場上有很多不同的看法： 培養(yǎng)好了，員工跳槽了，我的付出全都白費了； 培養(yǎng)人太費勁，直接招聘優(yōu)秀員工，給他們高工資也行； 招不到合適的人，只能在現(xiàn)有團隊里面培養(yǎng)人才，只是成長太慢； 培養(yǎng)員工時，管理者必須要對其進行嚴格要求，結果員工說我太嚴苛，要辭職，栽培一個人不就應該嚴格要求嗎？ 類似的想法在職場中可謂屢見不鮮。為組織培養(yǎng)人才本來是一件對大家都好的事情，為什么到*后結果卻不理想呢？ 這里我們必須要明確一個問題：我們培養(yǎng)人才的本質目的是達成組織目標。至于幫助其學習和成長并取得成功只能算是帶給個人的附加價值。這與現(xiàn)代流行的“以人為本”并不矛盾，先幫助個人取得成功，進而得到組織成功，歸根結底是為了實現(xiàn)組織目標。 一部分人還存在慣性思維：我培養(yǎng)你成長，你就是我的人，久之可能形成小群體，不利于企業(yè)的管理。還有人顧慮培養(yǎng)員工成長后，他們有了更好的機會就會跳槽。這個境況對于大部分管理者和企業(yè)來說都是不可回避的。對于這個問題，筆者認為，關鍵在于如何擺正心態(tài)。 首先，人往高處走是常態(tài)，任何人有了好的機會都不應該放棄。優(yōu)秀員工隨時有可能離職也是無法回避的問題，這就需要管理者能夠隨時調整自己組織的用人機制與激勵辦法，做好留人的工作。 這種關系就好比是父子之間下一盤棋，輸贏不重要，重要的是父子親情，也就是為企業(yè)培養(yǎng)實現(xiàn)目標的人才。如果父親贏了，就是企業(yè)培養(yǎng)了人才并能持續(xù)為企業(yè)效力；如果孩子贏了，就是員工成長后離開了，那父親只能祝福員工有更好的發(fā)展，但是培養(yǎng)人的工作還得繼續(xù)！拌F打的營盤，流水的兵”，人才流動是正常的。我們的價值是讓這個營盤不因兵的流動而受到影響。即使GE這樣的大企業(yè)也面臨人才流動的問題，但是GE的人才儲備工作做得比較到位，各層級候選人的選拔和培養(yǎng)成了組織內(nèi)部堅持不懈和備受關注的工作重點，所以當有人即使是高級管理者閃電離職的時候，仍然能夠把組織動蕩和情緒影響的負面效應*小化。 案例2 華為的人才體系 華為的干部管理體系和人才培養(yǎng)機制已經(jīng)形成了獨有的運行體系。華為的學習能力非常強，這一點在領導者個人行為層面尤為突出。華為學習IBM時還提出了“削足適履”“先僵化后固化再優(yōu)化”的口號。目前華為的18萬名員工，仍然能保持較高的執(zhí)行力，這跟華為的管理運行體系是密切相關的。任正非作為華為的領導人，他的學習能力很強，F(xiàn)在華為也有很多離職創(chuàng)業(yè)的員工，他們中有一些人表現(xiàn)不俗，但是華為并未受到這些離職者的影響。我們反而看到，華為已經(jīng)把全世界當作自己的人才庫，為了保持“兵精糧足”，華為一直在培養(yǎng)人才，加強學習，這樣的機制讓華為真正變成了“鐵打的營盤，流水的兵”，讓組織運行盡可能不受人員流動的影響。 關于優(yōu)秀員工被別人挖走的情況，筆者的觀點是，你要認清組織和這個人才的匹配度，如果這個人能力強、視野寬，而你企業(yè)的成長又和員工的成長不能保持同樣的速度，那么離職就是很正常的現(xiàn)象。作為同事和朋友，我們也應該祝福他找到了更好的發(fā)展機會。因為我們創(chuàng)辦企業(yè)的初衷也是希望員工變得越來越好，當員工有了更好的工作機會時，應該給予其真誠的祝福。有的人認為，員工的成長很大程度上依賴于企業(yè)的培養(yǎng)。但另一方面，員工在成長的過程中，也為企業(yè)作出了貢獻。雙方的合作是你情我愿的事情，而不是彼此捆綁。要想吸引更多的人才，就應該讓企業(yè)的進步速度超過員工的成長速度。 二、員工培育的核心是思想教育 作為職場新生代的“90后”員工，他們的成長環(huán)境和文化背景必將會給職場文化帶來進一步的進化，具體如下： **，個體化發(fā)展。職場新生代的自我意識更為強烈，他們以品質生活定義安全感，以興趣定義自我深度，以獨而不孤界定個體歸屬，以善良微光影響社會。 隨著網(wǎng)絡平臺的快速發(fā)展，人與人的親密不再無間，微信啟動畫面中那個星空下的身影恰似在映射內(nèi)心世界的孤寂。 專業(yè)分工的細化，讓身份歸屬感下降，人們介紹自己時不再說“我是××公司的”，而是說“我是做××的”。 個體獨立讓就業(yè)心態(tài)發(fā)生了轉換：過去是“公司需要我做什么”，現(xiàn)在是“自己想要做什么”。年輕員工更加注重自我世界的建立和守護。 第二，共識度下降。職業(yè)選擇、居住選擇，工作和生活的多元化，導致價值觀的多元化，甚至導致傳統(tǒng)道德標準和權威的崩塌。對于同樣的事件，年輕人的觀點與傳統(tǒng)價值判斷迥異。 以傅園慧的走紅為例，在人們的傳統(tǒng)印象中，中國運動員在賽后接受記者采訪時，一般是很謙虛地表示自己是來學習的；很遺憾自己的發(fā)揮不夠好；表決心后面一定會賽出更好的成績……但傅園慧率真、活潑、充滿個人色彩的獨特表現(xiàn)，讓人們一下子記住了她。 一次筆者帶領商業(yè)考察團參訪女裝網(wǎng)絡銷售頭部企業(yè)韓都衣舍，負責人講了一個小細節(jié)：該企業(yè)創(chuàng)始人陪同投資人在工作區(qū)參觀后，投資方很快作出了決定，理由是別的企業(yè)員工看到老板來都會起立歡迎，而在這里沒人理他，每個人都在忙。諸如此類的現(xiàn)象告訴我們，這就是年青一代的內(nèi)心影射，真實而自我。 傳統(tǒng)的威權式管理日漸式微，F(xiàn)在的成功企業(yè)對于員工的領導，無不沿用一種模式，那就是以共同的愿景和使命感凝聚員工并引導其思想；以主流意識的優(yōu)質內(nèi)容實現(xiàn)對其時間的占有。組織方必須要營造一種氛圍場域，讓員工主動選擇以投身其中。 案例3 用電影講故事的效果 美國電影《血戰(zhàn)鋼鋸嶺》以震撼的視覺效果、殘酷的戰(zhàn)場表現(xiàn)力真實地反映了“二戰(zhàn)”中日軍的真實形象——頑固兇狠且瘋狂狡猾。這場戰(zhàn)斗發(fā)生的地點在沖繩島的“鋼鋸嶺”，日軍稱之為前田高地。 這是發(fā)生在1945年4月底的一次陣地攻防戰(zhàn)。美日兩軍圍繞這個并不大的高地，展開了反復拉鋸式的爭奪。這場戰(zhàn)斗空前慘烈，*初參戰(zhàn)的美軍96步兵師很快就損失慘重，不得不由77步兵師進行接替。電影所表現(xiàn)的醫(yī)療兵道斯拯救戰(zhàn)友的情節(jié)，就是77步兵師307團接替進攻后戰(zhàn)場曾經(jīng)發(fā)生過的真實一幕。在這場戰(zhàn)斗中，道斯勇敢地從戰(zhàn)場上救下了75名戰(zhàn)友，成為美國人心中的英雄。而對面那支日軍也給觀眾留下了深刻印象，無論是在艦炮重火力下成體系的頑強防御，還是利用坑道沖鋒時兇狠的攻擊，抑或是*后口喊“萬歲”瘋狂持手雷與美軍同歸于盡，都比較真實地還原了一支瘋狂到歇斯底里的日軍形象。 那么，這支日軍部隊是什么來頭呢？根據(jù)戰(zhàn)史記載，負責守備“鋼鋸嶺”的日軍屬于62師團，該師團于1943年5月在中國華北的山西太原組建，當時并沒有編制炮兵等技術性兵種，其主要任務是維護占領區(qū)并進行掃蕩作戰(zhàn)，在華北被我八路軍游擊戰(zhàn)術搞得一籌莫展時，只好改變戰(zhàn)術，成為“炮樓守備隊”。但這支并非日軍精銳的部隊，卻在1944年3月的大陸交通線作戰(zhàn)，即豫桂湘戰(zhàn)役中，和駐守河南的湯恩伯部國民黨軍作戰(zhàn)，一舉擊潰湯恩伯部。后來，日軍太平洋戰(zhàn)爭吃緊，62師團又被調防沖繩島。在那里，這支部隊在戰(zhàn)斗中表現(xiàn)出了很強的戰(zhàn)斗力，也迎來了它的末日。 由于美軍的？諆(yōu)勢，日軍決定撤退到山區(qū)進行作戰(zhàn)；依托精心構筑的防御工事和火力做堅決的抵抗。因地形制約，美軍步兵被迫采取了更密集的隊形向貌似空無一人的山上爬去？赏蝗恢g，日軍的高射炮、臼炮、迫擊炮、步兵炮、擲彈筒就劈頭蓋臉地覆蓋而來，在密集的進攻人群中爆炸，輕重機槍和步槍子彈也從各種刁鉆的角度射來，毫不停頓地收割著生命。 當美軍付出慘重代價好不容易占領某個陣地后，陣地上的殘余日軍會狂熱地揮舞著手榴彈與美軍士兵同歸于盡，而其他日軍則很快就能組織起兇猛的局部反沖擊，他們利用坑道甚至能夠從美軍占領的陣地下面鉆出來，與立足未穩(wěn)的美軍士兵攪在一起，一次又一次把美軍趕下去。很多參戰(zhàn)的美軍士兵回憶這場戰(zhàn)斗時，把這些日軍稱為“地獄惡魔”。 這部《血戰(zhàn)鋼鋸嶺》展示了“二戰(zhàn)”中日軍的真實形象，頑固兇狠且瘋狂狡猾，這才是我們?nèi)婵箲?zhàn)8年所面對的敵人。不過，恰恰是因為把對手描繪得十分強大，觀眾才對美軍特別是主角道斯的勇敢和堅強有了更深刻的印象，也才更感慨戰(zhàn)爭的殘酷與和平的珍貴。而我們的某些抗日神劇卻經(jīng)常把這樣精銳的日軍描繪得愚蠢弱智甚至不堪一擊，這實際上是對歷史的不負責，也是對抗戰(zhàn)先烈們的侮辱。 三、管理與培養(yǎng)都要因人而異 每個人的個性不同，所以每個人對同樣一件事情的感受也是不同的。有的人特別看重他人的評價；有的人則非常關注自己內(nèi)心的感受，外界評論對他的影響微乎其微；有的人非常希望得到他人的贊賞和認同，即使物質層面較差，他仍然感覺快樂；可是有的人則對實際的報酬非常看重，精神層面的表揚對他而言則不是非常重要的。我們需要把直接下屬的激勵點相對明確一下，這樣才能做到有的放矢，讓員工的愉悅感得到提升。 如圖1-1所示：我們將情緒（內(nèi)向、外向）和個性（隨和、強勢）作為兩個指標，把員工分為4種類別： **類：個性強勢而情緒內(nèi)向。 該類型員工的特征：傳統(tǒng)，保守，注重細節(jié)，條理分明，做事認真，值得信賴，責任感強，重視紀律，分析力比較強，個性拘謹含蓄。 該類型員工*希望得到： 事先對所要溝通的事宜進行充分的準備； 分析你所提的建議的利弊； 通過精確的數(shù)據(jù)來支持見解和觀點； 反復向他們保證不會有意外發(fā)生； 提交一份詳細的任務說明，講清該項任務在全局中的位置和意義； 和他一起系統(tǒng)性地回顧所提交的議案； 在表示同意時要具體，在有不同意見時要對事不對人。 該類型員工*害怕的是被批評。 此種類型的員工比較注重邏輯性。必須用精確的數(shù)據(jù)和確鑿的證據(jù)才能說服他。這類人的面部表情通常比較少，所以容易讓人產(chǎn)生距離感，覺得他不好接近。但是這樣的人也會比較容易得到上級的重視，因為他往往會給人一種冷靜和有深度的感覺。 這類人看問題偏理性，也易于發(fā)現(xiàn)事情的消極面，容易打消他人的熱情，會被認為比較“冷血”。對于此類員工*好能安排其從事規(guī)劃和制定規(guī)范類型的工作。 筆者團隊中的小魏，是知名院校畢業(yè)的研究生，是典型的個性強而內(nèi)向型員工，具有冷靜縝密的思維，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)別人的問題，久之大家就對她有了看法。針對這個情況我們轉變策略，讓小魏負責項目的實施計劃和流程規(guī)范，結果她非常高興，做出來的工作成果也非常受認可，她自己也說做這樣的工作感到很有價值感。我們也能看得出來，她的工作更加高效了。 第二類：個性隨和而情緒內(nèi)向。 該類型員工的特征：穩(wěn)定，溫和，不喜歡沖突；行事穩(wěn)健、強調平實，有過人的耐力，性格善良，面部表情和藹可親；能認真傾聽、有很強的團隊精神、沉穩(wěn)、行為有一定的規(guī)律可循、能理解別人、人際關系好。 該類型員工*希望得到： 安全的環(huán)境； 真誠的謝意； 重復的工作方式； 多給些時間，以適應和執(zhí)行調整、變化； 有限的責任范圍； 團隊的認同； 具體的分業(yè)領域。 該類型員工*害怕的是失去安全感。 這種類型的人偏好穩(wěn)定，不喜變化。因為個性隨和，往往是集體中受歡迎的人，加之個性溫和和善于傾聽，不會讓身邊的人產(chǎn)生危機感。此類型的人親和力強，容易讓大家產(chǎn)生信賴感，但是其控制力不強也是一個事實。如果做到高層就需要讓自己的個性強硬一些。對于此類部屬，要把工作計劃的要求明確化，給他安排他熟悉的或程序性的工作任務。 第三類：個性隨和而情緒外向。 該類型員工的特征：熱情、樂觀，容易信任別人，口才流暢、有說服力，易沖動、多愁善感，好交朋友、風度翩翩，表現(xiàn)欲強；喜歡運用豐富的手勢，面部表情豐富。 該類型員工*希望得到： 社會的尊重和接受； 不受細節(jié)的制約； 不受控制； 有人交談； 積極的工作環(huán)境； 對其能力的認可和激勵； 影響別人的機會。 該類型員工*害怕的是被拒絕。 此種類型的員工性格外向而情緒豐富，是典型的“聰明人”。他們經(jīng)常會提出“不切實際”的想法，對新事物的接受程度較高，往往成為“意見領袖”。對問題的看法往往偏向樂觀而熱情十足，有強烈的感染力。但是對事情的執(zhí)著程度不夠，容易“虎頭蛇尾”，*好的辦法就是對其承擔的工作進行定期跟進。 第四類：個性強勢而情緒外向。 該類型員工的特征：自信，權威，競爭意識強，胸懷大志，直接、果斷，企圖心明顯，自我意識強、有對抗性，善于處理問題、勇于冒險、自主性強，交談時習慣進行直接的目光接觸。 該類型員工*希望得到： 權威、不斷變化的活動； 自由、促進發(fā)展的工作； 明確了“底線”的做法； 提升的機會。 該類型員工*害怕的是被利用。 此種類型的人個性強硬而直接，所以經(jīng)常能勇敢地講出自己的想法，但是也容易傷害他人的情感。對他人、對自己要求嚴格，所以其進取心比較強烈。越有難度，他的動力越足，是個典型的“開拓型”人才。行動力比較強而不愿意關注細節(jié)，因為關注目標而忽略他人的感受，往往被人指責“沒人性”。 人有千面，各不相同。每個人都有自己的個性特點，作為管理者，需要針對下屬的不同特點匹配相應的激勵手段，只有充分調動下屬的積極性才能在培育激勵下屬方面做得更好。
中層領導力訓戰(zhàn)——教練員工成長并產(chǎn)生高績效 作者簡介
企業(yè)中高層管理及案例研究專家、浙江財經(jīng)大學東方學院客座教授、《10天經(jīng)理人》作者、《講好故事，做好案例》作者、《號召力》譯者、《人才管理的頓悟時刻》譯者、喜馬拉雅平臺商業(yè)財經(jīng)優(yōu)質主播、美國“領越®領導力教練”認證講師、美國4D領導力認證講師 擁有近20年企業(yè)高級管理和培訓經(jīng)驗，歷任國內(nèi)外知名企業(yè)高管與高管教練職位。曾負責西安、武漢、杭州、成都、??沙等城市分公司的團隊組建、運營，后獨立創(chuàng)辦企業(yè)，業(yè)務實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。常年兼任某美資跨國企業(yè)集團中國區(qū)管理咨詢顧問，曾在《現(xiàn)代經(jīng)濟信息》《東方企業(yè)文化》《培訓》《企業(yè)文明》等管理類雜志發(fā)表多篇專業(yè)文章。作者是企業(yè)培訓領域集“深厚理論基礎”與“豐富實踐經(jīng)驗”于一身的實戰(zhàn)型專家。
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