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組織診斷

作者：白睿
出版社：中國法制出版社出版時間：2021-05-01
開本： 其他 頁數(shù)： 408
本類榜單：管理銷量榜
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組織診斷 版權(quán)信息

組織診斷 本書特色

1．組織能力、六個盒子、麥肯錫7S模型、BLM模型：4大流行工具詳細(xì)解讀 2．剖析組織診斷調(diào)研9大數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的13項問題 3．深度剖析組織匯報線3大主要問題 4．創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退：4大組織生命周期面臨診斷要點 5．詳解計劃、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、控制、激勵：組織五大行為診斷 6．闡述職能缺失、錯位、弱化、交叉：組織職能診斷四大維度 7．全面呈現(xiàn)6大方向人力資源部職能診斷 8．傾囊傳授200+知識點經(jīng)驗

組織診斷 內(nèi)容簡介

本書從組織診斷的十大方面：衡量組織的健康的標(biāo)準(zhǔn)、破解組織診斷與組織評估、組織診斷4大流行工具、組織健康問卷、組織指標(biāo)診斷、組織行為診斷、組織職能診斷、組織匯報線診斷、組織流程診斷、組織診斷開啟組織變革大幕出發(fā)，收集、整理、編輯了組織診斷各個階段常用企業(yè)健康衡量方法、模型與實踐，并對這些工具進行了系統(tǒng)全面的分析說明，力求使讀者通過科學(xué)有效的組織診斷工具和模型，便捷有效地解決管理中遇到的問題，提高人力資源管理效率。

組織診斷 目錄

**章　如何衡量組織健康？

如何衡量組織健康？這不僅是要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴所面對的問題，也是初創(chuàng)企業(yè)、中小企業(yè)所直面的問題，而且還是那些已經(jīng)存續(xù)千年以上的各類組織所面臨的問題。本章從組織的診斷視角開始，讓各類組織去觸碰組織健康，同時也讓各類組織了解應(yīng)該用什么維度來衡量組織健康。

**節(jié)　百年看企業(yè)，千年看組織 / 003

第二節(jié)　如何從診斷視角分析組織 / 005

第三節(jié)　要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴如何確保組織健康發(fā)展 / 012

第四節(jié)　中小企業(yè)組織健康發(fā)展邏輯 / 024

第五節(jié)　大型組織四大管理規(guī)律和七大診斷方向 / 037

第二章　全面剖析組織診斷

組織診斷是通過企業(yè)經(jīng)營的表象問題找出組織面臨的核心問題的過程，它是組織發(fā)展工作的關(guān)鍵一環(huán)。一般來說，組織診斷的方法、流程和模型越系統(tǒng)，后續(xù)的組織變革和組織干預(yù)工作就會越精準(zhǔn)。

**節(jié)　庖丁解牛還是盲人摸象？ / 059

第二節(jié)　如何衡量事物的價值 / 064

第三節(jié)　組織診斷的本質(zhì) / 068

第四節(jié)　組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點 / 082

第三章　組織診斷的四大流行工具

對于組織內(nèi)部或者外部問題，發(fā)現(xiàn)了問題卻不知道更深層次的原因是什么，好比一個人知道哪里疼痛，卻不知道是由什么引起的。以為通過一次培訓(xùn)或者團建就能解決問題，不會深究問題的根源，這種方式治標(biāo)不治本。因此就要有一定的組織診斷模型，運用診斷工具綜合而全面地解決企業(yè)問題。

**節(jié)　組織能力楊三角 / 099

第二節(jié)　六個盒子 / 107

第三節(jié)　麥肯錫7S模型 / 116

第四節(jié)　BLM模型 / 135

第四章　設(shè)計組織診斷問卷調(diào)研

問卷調(diào)研是挖掘組織癥結(jié)所在的基本方式，從研究方式來說可分為描述性研究及分析性研究兩大類。很多管理學(xué)家在孕育新理論、新模型的時候，都采用問卷調(diào)研的方式。問卷調(diào)研在組織診斷過程中還肩負(fù)著對組織從定性認(rèn)知過渡到定量認(rèn)知的責(zé)任。

**節(jié)　組織診斷調(diào)研的9個數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的13項問題 / 145

第二節(jié)　組織診斷問卷設(shè)計 / 163

第三節(jié)　組織問卷的有效性 / 173

第四節(jié)　數(shù)據(jù)統(tǒng)計與*終呈現(xiàn) / 180

第五節(jié)　組織訪談方法與技巧 / 191

第五章　組織匯報線診斷

組織架構(gòu)圖中有這樣一條線：從組織高層延伸到基層的持續(xù)的職權(quán)匯報線。它規(guī)范了誰向誰報告工作，幫助大家回答“我接受誰的任務(wù)”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這類問題。但是很多時候，企業(yè)忽視了對匯報線的診斷。匯報不清影響了組織中上下級之間的溝通。匯報工作不順暢給管理帶來混亂，破壞組織氛圍，減少員工之間的信任。

**節(jié)　組織匯報線的3個主要問題 / 207

第二節(jié)　組織匯報線問題的兩大解決思路 / 213

第三節(jié)　診斷組織間縱向上下關(guān)系 / 223

第四節(jié)　組織匯報線診斷方法：職能管理控制線 / 235

第五節(jié)　診斷集團人力資源管控問題 / 240

第六章　組織生命周期診斷

“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也！瞎庞写蟠徽撸园饲q為春，八千歲為秋，此大年也。”組織與《逍遙游》中描述的一樣，也有著生命演變規(guī)律。很多小企業(yè)想做大，很多大企業(yè)又想做小，如果不能有效識別組織發(fā)展的規(guī)律，不理解組織發(fā)展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大象起舞、讓小船變大艦。

**節(jié)　企業(yè)組織生命周期階段特征 / 251

第二節(jié)　創(chuàng)業(yè)階段的團隊診斷要點 / 262

第三節(jié)　成長階段的業(yè)務(wù)診斷要點 / 272

第四節(jié)　成熟階段的文化診斷要點 / 286

第五節(jié)　衰退階段企業(yè)組織的診斷要點 / 294

第七章　組織行為診斷

1924年到1932年，在美國芝加哥城外的霍桑工廠進行了一個長達8年的著名實驗；羯嶒灥倪M行與結(jié)論是組織行為學(xué)在研究方法上的一次重大突破。這個實驗讓管理者清晰地認(rèn)識到，管理方法能改變員工態(tài)度和提高產(chǎn)量。這種實驗式診斷方法在組織行為學(xué)中得以固化并傳承下來。

**節(jié)　關(guān)于“組織行為學(xué)”書籍的核心 / 305

第二節(jié)　組織行為4個常用的診斷變量 / 308

第三節(jié)　治理結(jié)構(gòu)診斷 / 318

第四節(jié)　組織中五大行為診斷詳解 / 329

第八章　組織職能診斷

如果把組織比喻成一座建筑物的話，關(guān)鍵職能就好比是高大建筑中承受*大壓力的構(gòu)件。因此，任何一家成效卓著的組織，都把職能配置和設(shè)計放在組織架構(gòu)中的重要位置。進而說明，即使是已經(jīng)建了好多年的高樓大廈，依然要進行組織職能診斷和分析，重新摸清各項基本職能和關(guān)鍵職能，明確各項職能定位，讓建筑更加堅固。

**節(jié)　組織職能診斷4個維度 / 343

第二節(jié)　關(guān)鍵職能診斷 / 353

第三節(jié)　繪制組織架構(gòu)及各部門職能診斷 / 359

第四節(jié)　人力資源部門職能發(fā)展 / 374

第五節(jié)　人力資源部組織職能診斷 / 387

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組織診斷 節(jié)選

**節(jié)　百年看企業(yè)，千年看組織 組織起源于人類的共同勞動，有兩個及以上的人員活動就有組織。動物和植物也有組織，比起人類，它們更有組織的本質(zhì)性和規(guī)律性。比如，人類很早就觀察到了動物和植物界的分布行為，發(fā)現(xiàn)大雁飛行時候的排列，喜陽的開花喬木灌木不會在高大常綠的喬木下，群居的火烈鳥習(xí)慣晚上遷徙、白天高高地飛行……人類便因此歸納出動植物的集團分布、均勻分布和隨機分布等規(guī)律。為什么自然界會有這樣的組成結(jié)構(gòu)呢？因為種群集合要有如下4個目的：首先，要獲得*大的生長空間；其次，有利于捕獲更多的獵物；再次，有助于防御它們的天敵；*后，能更好地繁衍生殖；诖耍M化理論學(xué)家就提出來，種群是自然進化*基礎(chǔ)的單位，而非個體。當(dāng)人類去駕馭它們的時候，也采用同樣的規(guī)律和方法，很快就把動植物的野生生長變成了養(yǎng)殖生長。 螞蟻、蜜蜂已經(jīng)存續(xù)幾億年，自然界比企業(yè)界更懂團隊和組織。但是人類的聰明在于學(xué)習(xí)規(guī)律后得以應(yīng)用，組織診斷也是這樣的一個過程，從自然發(fā)展到認(rèn)清規(guī)律，這個過程從某種程度上來看就是組織發(fā)展的核心。簡單來說，組織診斷的過程需要3步： **步，要熟悉和掌握所在組織的類型； 第二步，能夠做出有效的診斷與分析； 第三步，要拿出相對應(yīng)的干預(yù)策略和行動計劃。 這三大步驟，也是作為組織發(fā)展實踐者的*有力的三大“武器”。 一個企業(yè)要想健康盈利，組織發(fā)展才是硬道理。企業(yè)成功的因素之一就是組織優(yōu)秀。優(yōu)秀的組織能夠固化企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、明晰企業(yè)未來發(fā)展點、挖掘企業(yè)的發(fā)展能力和潛力，進而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。組織發(fā)展，運籌于內(nèi)，決勝于外。無論是國內(nèi)還是國外，行業(yè)內(nèi)部龍頭企業(yè)的競爭，更多的是組織層面的對決。有的企業(yè)生命周期非常短，失敗的主要原因就是對組織管理的價值認(rèn)識不夠和懂組織管理的人才缺乏，也就是說在認(rèn)知層面，就種下了失敗的種子？偨Y(jié)起來，有的企業(yè)組織管理水平整體低下，對組織管理的價值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。 組織診斷就是系統(tǒng)呈現(xiàn)并指引解決企業(yè)的健康發(fā)展問題的重要手段。組織診斷是個系統(tǒng)工程，如果只是關(guān)注組織的一個要素或者一個已知的既定目標(biāo)，組織管理就毫無意義了。所以，組織診斷可以讓管理者看出組織規(guī)程是一個單位的基本規(guī)范，隨著組織診斷的深入，可以發(fā)展出若干管理準(zhǔn)則，其重要性不言而喻。 百年看企業(yè)，千年看組織，F(xiàn)在管理者們學(xué)習(xí)組織，要放在更大的時間維度去學(xué)習(xí)，萬事萬物皆可為師。人類社會包括企業(yè)管理，是由不同的種群構(gòu)成的，都有共同的目的和共同的力量，在前進與進化的過程中，首先就是要識別這些種群以及組織的特點才能更好地應(yīng)用于企業(yè)管理、服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團隊——這是被組織學(xué)界公認(rèn)的一個觀點。 第二節(jié)　如何從診斷視角分析組織 當(dāng)認(rèn)識到組織龐大、企業(yè)渺小的時候，問題就順理成章地轉(zhuǎn)為——如何能對組織有一個清晰的描繪和全面的把控？將幾個人組織起來比較簡單，但是將成千上萬個人組織起來就比較困難。因為每個人的背后都有家庭、學(xué)校和社會，以及自身的性格、學(xué)習(xí)、修養(yǎng)與見解等因素。當(dāng)每個個體出現(xiàn)的時候，這些因素有可能是優(yōu)勢；而當(dāng)一群人在一起的時候，就需要一種機制使其步調(diào)一致，同心協(xié)力，向著一個共同的目標(biāo)邁進。先使目標(biāo)鮮明而固定，作為這群人的領(lǐng)導(dǎo)，你需要指揮靈活，聯(lián)絡(luò)方便，工作分配與命令指派肯定而清晰，然后領(lǐng)導(dǎo)隨時糾正偏差，這樣，組織才會發(fā)揮*大的功能。那么，又該如何看待這些維度和關(guān)系呢？ 看待組織的方式可以從2個維度展開：組織外部和組織內(nèi)部。 組織外部 當(dāng)用診斷的眼光去看一個組織的某個單一要素時，并沒有絕對意義上的好與壞，關(guān)鍵要看它是否符合公司發(fā)展階段的需要、是否與其他要素相互匹配。從這個意義上講，企業(yè)應(yīng)盡量避免以單一或者局部要素與其他企業(yè)進行簡單的橫向比較，結(jié)論往往沒有意義，甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)。 因此，識別一個組織的問題，就需要研究組織核心維度的特征，分析這些維度之間的匹配關(guān)系，對要素之間存在的矛盾和問題保持敏感，從而迅速系統(tǒng)地認(rèn)識一個企業(yè)的組織要素，找到零散問題和現(xiàn)象背后的問題，發(fā)現(xiàn)問題的源頭，從根本上解決問題。 從診斷角度看一個企業(yè)，首先要看業(yè)務(wù)維度。**，業(yè)務(wù)是對企業(yè)*基本的定義。企業(yè)是做什么的？提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)？如何實現(xiàn)盈利？在同類企業(yè)中的競爭力如何？盈利是否可持續(xù)？諸如此類，代表著一個企業(yè)的首要特征。第二，企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展需要決定了不同特征的要素組合，如人、機器、物料、資金等，從而決定了管理需要和管理維度的特征。 組織內(nèi)部 在組織運轉(zhuǎn)的過程中，“人”是其中*具不確定性的因素。組織功能的實施離不開人的行為，而人又具有主觀能動性和創(chuàng)造性，經(jīng)常可能達不到或者超出組織的要求與期望。 從診斷維度看企業(yè)，切入點比較多，問題也顯得零散。既可以從不同的管理功能出發(fā)，分別去識別戰(zhàn)略、營銷、人力資源、財務(wù)、流程等方面的問題；也可以按不同的結(jié)構(gòu)板塊去分析問題，如營銷管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理等；還可以分不同的層級去看問題，如企業(yè)家和高層團隊的現(xiàn)狀、中基層管理團隊的現(xiàn)狀、員工反映的問題和現(xiàn)狀。事實上，從不同角度看到的問題都是局部的，問題之間一定是相互關(guān)聯(lián)的。 從診斷角度看企業(yè)，還要像醫(yī)院的各個科室一樣，對組織要素進行分解。組織的基本要素涵蓋9項內(nèi)容：一是目標(biāo)，這是組織的**要素；二是人員，這是組織的主題；三是財物，這是組織的物質(zhì)基礎(chǔ)，是開展組織活動所必需的；四是信息，組織內(nèi)外部所產(chǎn)生的相關(guān)性情況和資料，隨著科技與網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進步，現(xiàn)在信息已經(jīng)成為組織的重要決定因素；五是結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)是組織的實體，我們所看到的組織大體就是以結(jié)構(gòu)圖的形式展示出來的，這也是組織目標(biāo)的載體；六是職位，依據(jù)組織目標(biāo)的需要，對任務(wù)的分工和協(xié)作所設(shè)立的具體工作崗位；七是權(quán)責(zé)；八是流程，組織活動開展與調(diào)整的動態(tài)過程；九是機制，組織運行的基本面，一般是規(guī)章和制度呈現(xiàn)出來的。當(dāng)了解到這9項內(nèi)容的時候，組織的基本診斷與評價方式就展示出來了，在古典主義里，為了說明組織的具體問題，通常離不開這9項內(nèi)容，F(xiàn)在，這9項內(nèi)容仍然被反復(fù)組合應(yīng)用，它們也是組織診斷建模的基礎(chǔ)。 組織健康和人的健康一樣，需要整體性。當(dāng)以邏輯完整、協(xié)調(diào)一致的標(biāo)準(zhǔn)去衡量組織的時候，也就是說，組織的業(yè)務(wù)、管理、運營、戰(zhàn)略和文化都能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合的時候，就可以認(rèn)為組織健康。 從組織健康的視角來看待組織，組織診斷更有一定的時代性。之前的組織強調(diào)服從與等級，現(xiàn)在的組織變化非常大，要強調(diào)的東西又非常零散，不知道如何把握。在瞬息萬變的時代，組織是否聰明靈活、是否健康發(fā)展，是組織診斷*主要的問題。 聰明靈活的組織更了解自身擅長的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，如戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)和技術(shù)等，并且把這一點放大給市場和客戶，能夠隨著形勢變化而變化。愚蠢的組織總是用不變的眼光看待問題，把自身擅長的方面隱藏在全面管理之下，中庸只能讓組織更臃腫，特長才能讓組織更有生機和活力。 健康發(fā)展是當(dāng)下組織的另一個診斷點。健康發(fā)展有幾個表現(xiàn)，如*少的辦公室斗爭、*少的業(yè)務(wù)混亂、高漲的員工士氣、優(yōu)秀的客戶體驗、高效的運營機制、優(yōu)秀員工極低的流失率、源源不斷的產(chǎn)品迭代等。 大多數(shù)管理者愿意以“聰明靈活”為標(biāo)準(zhǔn)做組織診斷，因為這些更加直觀，拿一些可衡量、客觀數(shù)據(jù)去驅(qū)動組織效能。一些組織實踐者埋頭于電子表格、甘特圖和財務(wù)報表中，這也是大多數(shù)高管愿意看到的組織診斷結(jié)果。但是，“健康發(fā)展”更能抵御來自未來的風(fēng)險。 很多高管也承認(rèn)自身企業(yè)里的爾虞我詐、鉤心斗角，但是仍然迷信調(diào)整架構(gòu)能夠解決一切問題。組織的“聰明靈活”代表組織發(fā)展的*低標(biāo)準(zhǔn)，但是“健康發(fā)展”才是企業(yè)持續(xù)的動力、獲取長期競爭優(yōu)勢的源泉。很多擁有豐富知識和戰(zhàn)略資產(chǎn)的“聰明靈活”企業(yè)，一次又一次地失敗，這樣的企業(yè)里有太多不健康的團隊和文化，每一次商機到來，高層發(fā)起沖鋒時，中層卻在盤算得失，基層也在盤算偷工減料，一勞永逸。中國中小企業(yè)平均存活率從7年減到3年多，就能反映這一個問題。 并不是說一個組織“聰明靈活”不重要，只是“健康發(fā)展”始終被忽略。組織跟家庭一樣，一個健康的家庭里面，充分體現(xiàn)了愛、平等、自由的時間和被尊重的個性，感到幸福和快樂，雖然可能沒有太多的物質(zhì)，也沒有足夠的金錢來買一些昂貴的奢侈品。一個不健康的家庭里面，家庭成員互相隱瞞，互相推諉家庭責(zé)任，也許擁有豐富的物質(zhì)條件，卻滋養(yǎng)了賭博、吸毒、犯罪等不良習(xí)慣。 當(dāng)明確組織健康能夠產(chǎn)生影響的時候，一個重要的問題浮出水面：如何判斷一個組織是否健康？如何衡量一個組織的健康度？ 組織診斷領(lǐng)域試圖找到精準(zhǔn)而完美的答案。雖然這個過程經(jīng)歷了漫長時代，且沒有得出答案，卻留下了很多系統(tǒng)的組織診斷方法，這是組織診斷領(lǐng)域中*寶貴的財富。 整體組織系統(tǒng)分類方法很多，這里分為四大類別：**，組織目標(biāo)和組織預(yù)期；第二，組織設(shè)計和組織架構(gòu)；第三，組織決策和權(quán)責(zé)運行；第四，系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成、群體行為、非正式組織、文化因素以及協(xié)同溝通機制。這四大組織因素是靠工具、架構(gòu)、關(guān)系、系統(tǒng)進行連接和控制的。組織的基本問題都在這4個方面有所體現(xiàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略方向不明，組織架構(gòu)滯后，缺乏前瞻性，這就是組織目標(biāo)和組織預(yù)期出現(xiàn)的問題 組織架構(gòu)設(shè)計應(yīng)以支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施，改善資源配置效率，培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略既是企業(yè)階段性、全面性的工作目標(biāo)，也是凝聚企業(yè)力量、調(diào)整企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的基準(zhǔn)和原則，還是企業(yè)組織設(shè)計的基本依據(jù)。很多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略和策略，從決策到執(zhí)行沒有明確的依據(jù)。有的企業(yè)有方向或年度經(jīng)營計劃，但是沒有形成以市場為導(dǎo)向的體系，員工的感受就是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。 管理層級多，管理角色錯位使組織設(shè)置與組織架構(gòu)出現(xiàn)問題 企業(yè)的管理層級與企業(yè)的規(guī)模、管控模式和行業(yè)特點相關(guān)，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應(yīng)反饋的時間就越長。管理幅度和管理層級是組織架構(gòu)的基本考察維度。筆者服務(wù)過的一個500多人的企業(yè)，從普通員工到董事長共有15個級別，副總、副總監(jiān)、助理非常多，員工匯報工作要逐層逐級匯報審批，但是很多高管卻因為層級較多，時常出現(xiàn)越級指揮，嚴(yán)重影響了工作效率。 管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監(jiān)的工作，總監(jiān)做部門經(jīng)理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，浪費人才資源。 企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一是組織決策和權(quán)責(zé)運行的問題 一般來說，企業(yè)的權(quán)力主要分為人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)。人權(quán)包括人事任免權(quán)、人事指揮權(quán)、人事考核權(quán)、人員薪酬調(diào)整權(quán)和人事獎懲權(quán)等；財權(quán)包括資金預(yù)算權(quán)、資金支付權(quán)、資產(chǎn)使用權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)等；事權(quán)也就是履行職責(zé)、開展工作的業(yè)務(wù)活動權(quán)。 權(quán)責(zé)不對等。一個高級崗位行使不了自身的獨立權(quán)限是組織診斷中*常見的問題：一方面，企業(yè)的中基層管理人員普遍反映權(quán)力小、責(zé)任大這一問題；另一方面，很多股東覺得下屬各種瑣屑的事情都要讓自己審批，沒有擔(dān)當(dāng)。 由于不能有效授權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都感覺很累，能力、精力完全受制，“情況”層層上報，“指示”層層下達，容易導(dǎo)致效率低下，相互推卸責(zé)任，同時影響主動性，增加協(xié)調(diào)成本。企業(yè)若要保證授權(quán)不失控，就需要規(guī)范內(nèi)部流程和建立管控機制。 部門協(xié)同差，組織效率低的原因是組織系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)成、協(xié)同溝通機制以及文化因素失衡 提升組織效率的實質(zhì)是協(xié)同全體員工的工作行為，但在組織診斷過程中“部門之間存在較深的壁壘，經(jīng)常相互推諉和扯皮”這些問題還是較為常見的，有的員工甚至有“跟其他部門合作還不如跟外部機構(gòu)合作”的心理。 部門協(xié)同差主要是由企業(yè)沒有規(guī)范的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業(yè)文化中的融和氣氛不濃等造成的。這就是透過現(xiàn)象看到了本質(zhì)。 所以，解決組織問題需要企業(yè)的管理流程系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)等因素的有效引導(dǎo)和支撐。

組織診斷 作者簡介

白睿，組織發(fā)展專家，任職某上市公司OD總監(jiān)，國外MBA，資深顧問、培訓(xùn)講師，特約撰稿人，擁有外資和內(nèi)資企業(yè)管理工作經(jīng)驗和國際國內(nèi)咨詢背景。多年游歷海外，歸國后聚焦組織發(fā)展和人才發(fā)展的研究與實踐，十年培訓(xùn)講師經(jīng)驗，同時善于思考寫作，文章多刊登在《企業(yè)管理》《中國培訓(xùn)》《經(jīng)濟觀察報》等國家期刊、雜志、報紙以及各大網(wǎng)媒等，多次被國研中心、人民大學(xué)學(xué)術(shù)平臺等收錄。出版專著《卓越HR必備工具書:人力資源管理全程實操指南》《卓越HR必備工具書：績效管理實操指南》《卓越HR必備工具書：培訓(xùn)管理實操指南》《卓越HR必備工具書：招聘管理實操指南》等。

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