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華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯

華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯

作者：王旭東
出版社：電子工業(yè)出版社出版時間：2021-09-01
開本： 其他 頁數(shù)： 260
本類榜單：管理銷量榜
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華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 版權(quán)信息

  • ISBN：9787121418211
  • 條形碼：9787121418211 ; 978-7-121-41821-1
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 本書特色

適讀人群 ：企業(yè)管理者、人力資源管理者；企業(yè)培訓師、咨詢師；高校管理學專業(yè)教師和學生。華為干部管理做得好的四大要素 一是各級一把手高度重視，親自掛帥。把干部人才的培養(yǎng)放在比業(yè)務(wù)管理更重要的位置，從全局和戰(zhàn)略的高度建設(shè)干部隊伍。 二是各部門聯(lián)合推進。人力資源部、華為大學、行政管理團隊、業(yè)務(wù)部門等都在干部管理中承擔了各自的職責和角色。 三是讓干部培養(yǎng)成為各級干部的職責與例行工作。任正非要求公司各級干部要做好干部后備隊的培養(yǎng)工作，干部不是人力資源部門培養(yǎng)的，人力資源部門只做引導，每個部門每年都有輸送干部的任務(wù)，這也是部門的考核指標之一。 四是建立了完善的干部管理體系。從干部的責任、使命，到干部的選拔、任用、培養(yǎng)、監(jiān)管等，全方位覆蓋了干部管理的各個環(huán)節(jié)，為干部隊伍建設(shè)提供了強有力的保障和支撐。

華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 內(nèi)容簡介

中學為體，西學為用，華為融合了東西方干部管理的思想精髓，造就了一支忠誠擔當?shù)母咚刭|(zhì)干部隊伍，助力華為獲勝。本書對華為干部管理的邏輯和方法進行了全面的梳理，深入細致地闡述了華為干部管理體系，內(nèi)容涵蓋華為干部的使命與責任、干部選拔與任用、干部評價與激勵、干部后備隊伍建設(shè)、干部監(jiān)察管理等，同時融入了作者團隊多年開展項目的經(jīng)驗，以期提供落地方案，幫助企業(yè)經(jīng)營者和管理者解決在如何做好干部管理方面存在的問題。

華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 目錄

目錄

第 1 章 干部的使命與責任
1．1　在華為當干部是一種責任　3
1．1．1　企業(yè)對干部管理的普遍困惑　3
1．1．2　干部管理的核心是提高思想認識　4
1．1．3　干部擔責的背后是一套科學機制　5
1．2　踐行和傳承公司核心價值觀　6
1．2．1　華為發(fā)展歷程與核心價值觀演進　7
1．2．2　踐行核心價值觀，兌現(xiàn)組織承諾　10
1．2．3　做好傳幫帶，肩負起企業(yè)文化的傳承　12
1．3　聚焦客戶價值實現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長　13
1．3．1　滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值　14
1．3．2　要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾　16
1．3．3　抓長期有效增長，促進企業(yè)的商業(yè)成功　18
1．4　改善端到端的業(yè)務(wù)流程，抓效率提升　20
1．4．1　融入端到端的業(yè)務(wù)流程　20
1．4．2　不斷精進，做好流程優(yōu)化工作　22
1．4．3　擁抱管理變革，建設(shè)流程化組織　24
1．5　均衡開展組織建設(shè)，抓能力提升　27
1．5．1　明確權(quán)責，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標　27
1．5．2　強化干部角色認知，幫助下屬成長　29
1．5．3　強化組織能力，激發(fā)組織活力　32
第 2 章 干部的標準
2．1　核心價值觀是衡量基礎(chǔ)　37
2．1．1　干部是與價值觀高度契合的同心人　37
2．1．2　將價值觀轉(zhuǎn)化為制度規(guī)范，塑造干部隊伍　39
2．1．3　通過關(guān)鍵事件，來判斷與價值觀的匹配性　41
2．2　品德與作風是干部選拔資格底線　43
2．2．1　遵從商業(yè)行為準則與道德操守　43
2．2．2　不符合品德要求的要一票否決　45
2．2．3　干部要耐得住寂寞，受得了委屈　47
2．3　績效是分水嶺和必要條件　48
2．3．1　績效前 25% 才可能被選拔為干部　49
2．3．2　將關(guān)鍵事件過程中的行為作為責任結(jié)果的
補充　50
2．3．3　給予工作機會，做出貢獻后再晉升　51
2．4　能力與經(jīng)驗是持續(xù)成功的關(guān)鍵要素　52
2．4．1　干部四力是持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵　53
2．4．2　能力要以有成功產(chǎn)出的作戰(zhàn)經(jīng)驗作為驗證　57
2．4．3　不斷疊加實踐經(jīng)驗，構(gòu)建持續(xù)成功的能力　59
2．5　基于崗位適配的人才標準　61
2．5．1　定義不同崗位族的角色要求　62
2．5．2　厘清業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，進行崗位畫像　64
2．5．3　結(jié)合通用標準，篩選匹配崗位的人才　65
第 3 章 干部的選拔
3．1　優(yōu)先從成功實踐中選拔干部　69
3．1．1　優(yōu)先從成功團隊中選拔干部　69
3．1．2　優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線艱苦地區(qū)選拔干部　70
3．1．3　優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察
和選拔干部　72
3．2　推行賽馬文化，選拔選秀干部　74
3．2．1　猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡　74
3．2．2　推行賽馬文化，讓年輕人沖出來　75
3．2．3　選拔一群敢于搶灘登陸的勇士　77
3．3　不拘一格降人才　80
3．3．1　選拔干部不是為了好看，而是為了攻占山頭　80
3．3．2　用人所長，容人所短　82
3．3．3　干部曝光計劃，給予人才發(fā)展的機會　85
3．4　三權(quán)分立，分權(quán)制衡　86
3．4．1　建議權(quán) / 建議否決權(quán)　86
3．4．2　評議權(quán) / 審核權(quán)　88
3．4．3　否決權(quán) / 彈劾權(quán)　90
3．5　干部配備和任用原則　91
3．5．1　干部配備的基本原則　91
3．5．2　不虛位以待，跑步上崗　93
3．5．3　華為競聘與選拔的實踐　95
第 4 章 干部使用與管理
4．1　干部是折騰出來的　99
4．1．1　讓干部主動跳出舒適區(qū)　99
4．1．2　設(shè)定挑戰(zhàn)性目標，促進干部成長　100
4．1．3　激活個體，使組織長期保持活力　103
4．2　加強干部的橫向流動　106
4．2．1　通過輪崗管理激活干部隊伍　106
4．2．2　建立干部隊伍循環(huán)流動機制　108
4．2．3　通過輪崗和下放管理來幫助干部成長　110
4．3　激活組織，干部要能上能下　111
4．3．1　干部不是終身制，高級干部也要能上能下　112
4．3．2　任期屆滿，通過述職報告接受評議　114
4．3．3　面對挫折永不言棄，燒不死的鳥是鳳凰　116
4．4　不合格干部要末位淘汰　119
4．4．1　績效不達標的團隊，干部要降職　119
4．4．2　降職的干部一年內(nèi)不準提拔使用　120
4．4．3　末位淘汰要靜水潛流，持續(xù)、例行開展　122
4．5　走“之”字形成長道路　124
4．5．1　加快干部流動，使之呈“之”字形成長　124
4．5．2　完善干部的“之”字形成長路線　126
第 5 章 干部培養(yǎng)與能力發(fā)展
5．1　堅持自我優(yōu)化，成為組織資產(chǎn)　131
5．1．1　聚焦作戰(zhàn)需要，精準賦能　131
5．1．2　對自己負責，堅持自我成長　132
5．1．3　自我優(yōu)化，成為公司的資本　134
5．2　構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學習地圖　136
5．2．1　基于戰(zhàn)略和人才特點選取關(guān)鍵崗位　137
5．2．2　構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學習地圖　138
5．2．3　干部必須在寬度上不斷拓展自己　140
5．3　訓戰(zhàn)結(jié)合的干部成長模式　143
5．3．1　通過課堂培訓學習應知應會　143
5．3．2　在實戰(zhàn)中提升關(guān)鍵能力　145
5．3．3　通過互動交流收獲成長　147
5．4　針對不同層面管理人員的賦能項目　148
5．4．1　后備干部項目管理培訓班　148
5．4．2　基層干部角色認知和在崗實踐項目　151
5．4．3　國家總經(jīng)理發(fā)展項目　152
5．4．4　華為干部高級研討班　154
5．5　用*優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　156
5．5．1　華為導師制　156
5．5．2　領(lǐng)導者需要培養(yǎng)接班人　158
5．5．3　新上崗干部 90 天轉(zhuǎn)身計劃　160
第 6 章 干部評價與激勵
6．1　全方位評價干部　167
6．1．1　華為干部考核與評價的工具　167
6．1．2　以正向考績考能為主　168
6．1．3　抓住關(guān)鍵事件逆向考事　170
6．2　分層分級考核干部 　171
6．2．1　高層關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展和長期目標　172
6．2．2　中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的
落實　174
6．2．3　中基層關(guān)注短期目標的達成和過程行為
規(guī)范　176
6．3　績效牽引，給火車頭加滿油　178
6．3．1　按貢獻拿待遇，采取差異化的薪酬策略　178
6．3．2　拉開差距，價值分配向優(yōu)秀人才傾斜　180
6．3．3　以業(yè)績論英雄，多勞多得　183
6．4　機會驅(qū)動，把工作當作報酬　185
6．4．1　提供發(fā)展計劃和關(guān)鍵崗位機會　186
6．4．2　通過業(yè)務(wù)機會牽引人才持續(xù)成長　187
6．4．3　用表彰激勵，牽引員工實現(xiàn)自我價值　190
第 7 章 后備干部隊伍建設(shè)
7．1　全公司一盤棋建設(shè)干部梯隊　195
7．1．1　多部門聯(lián)合推進后備干部梯隊建設(shè)　195
7．1．2　建立多梯隊、多梯次的人才管道　197
7．1．3　從梯隊人才到組織發(fā)展的全面規(guī)劃　198
7．2　面向未來培養(yǎng)后備干部　200
7．2．1　面向組織發(fā)展建立人才梯隊　201
7．2．2　干部隊伍建設(shè)要全力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展　203
7．2．3　強化資源池管理，激活沉淀人才　204
7．3　真戰(zhàn)實訓組建戰(zhàn)略預備隊　206
7．3．1　戰(zhàn)略預備隊的價值　206
7．3．2　通過戰(zhàn)略預備隊循環(huán)賦能　208
7．3．3　轉(zhuǎn)人磨芯，選拔優(yōu)秀人才　209
7．4　干部繼任計劃與管理　211
7．4．1　解決干部繼任的四大風險　211
7．4．2　繼任人才梯隊的全面盤點　214
7．4．3　培養(yǎng)與發(fā)展繼任人才　216
第 8 章 干部的監(jiān)察管理
8．1　堡壘*容易從內(nèi)部攻破　221
8．1．1　華為*大的競爭者是自己　221
8．1．2　鏟除平庸干部，保持組織戰(zhàn)斗力　223
8．2　工作作風和生活作風兩手抓　224
8．2．1　以企業(yè)核心價值觀為基礎(chǔ)樹工作作風　225
8．2．2　以道德遵從規(guī)范為標準樹生活作風　226
8．2．3　腐敗就是毒藥，重拳嚴打內(nèi)部腐敗　228
8．3　強化自我教育和自省自查　231
8．3．1　不斷學習公司制度，建立紅線意識　231
8．3．2　以自律宣言強化干部的自律意識　232
8．3．3　堅持自我批判，敢于自省自查　234
8．4　完善問題預警機制和監(jiān)督機制　237
8．4．1　適時動態(tài)地了解干部群體現(xiàn)狀　237
8．4．2　對項目過程進行問責和監(jiān)督　240
8．4．3　發(fā)現(xiàn)問題，適時溝通和有效處理　241
參考文獻　243

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華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 節(jié)選

第1章 干部的使命與責任 華為能取得今天如此大的成就，關(guān)鍵就在于打造了一支具有高度的使命感與責任感、敢于擔當、能帶領(lǐng)組織前行的“火車頭隊伍”。華為明確干部擔負著傳承價值觀、發(fā)展業(yè)務(wù)、帶領(lǐng)與激勵團隊、推動公司管理改進的使命與責任。對此， 華為內(nèi)部有一個非常形象的說法：“布陣，點兵，陪客戶吃飯！ 布陣就是傳承價值觀，進行戰(zhàn)略部署和組織建設(shè)；點兵就是識人、用人和激勵人；陪客戶吃飯，就是傾聽和滿足客戶需求， 為公司創(chuàng)造價值。 帶著問題閱讀： 1. 華為用這樣的角色定位對干部進行管理的考量是什么？ 2. 華為干部是如何踐行和傳承價值觀的？ 3. 華為干部是如何洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會的？ 4. 華為干部是如何推進公司管理改進的？ 5. 在組織建設(shè)中，干部如何帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)能力提升？ 6. 我們（企業(yè)）學習華為干部的四大責任體系時，該怎么學? 1.1　在華為當干部是一種責任 任正非強調(diào)：“在華為當官要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要做出更多奉獻的機會。當官才知責任大，才知擔子重。只有肩負重任，繼往開來，才會豪情滿懷！ 1.1.1　企業(yè)對干部管理的普遍困惑 我們在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些這樣的現(xiàn)象： ????明知道干部無法勝任當前崗位，但又無法更換； ????干部能上不能下，老干部無法安放； ????有的干部不愿意培養(yǎng)自己的接班人，認為培養(yǎng)接班人對自己是威脅，很可能被接班人替代； ????在跨部門協(xié)作時，有的干部只關(guān)心自己部門的事情，沒有起到與其他部門主動協(xié)調(diào)的作用，甚至讓部門同事也拒絕與其他部門協(xié)同工作； ????有的干部在把握錄選員工大權(quán)時，把自己的親屬及相關(guān)人員招錄進來，而不管他們有沒有足夠的勝任力； ????有的干部面對問題時“怕”字當頭，總是將自己的責任推給上級或下級，不愿意承擔責任，把新問題堆成了“老大難”，使小問題累積成了大問題； ????對干部的考核和監(jiān)管不力，干部貢獻無法評價。

華為干部管理:解密華為人才“倍”出的底層邏輯 作者簡介

王旭東 資深管理咨詢專家、服務(wù)交付管理專家。華為公司全球技術(shù)服務(wù)部原副總裁、華為亞太地區(qū)部原副總裁。擁有17年華為多部門、多崗位經(jīng)驗。在華為總部、國內(nèi)代表處及海外多個片區(qū)、代表處任職。在項目管理、人力資源管理、市場拓展、客戶服務(wù)等方面有跨領(lǐng)域的經(jīng)驗，是同時具有戰(zhàn)略高度和落地深度的專家型管理者。對企業(yè)文化建設(shè)、經(jīng)營體系優(yōu)化、人才發(fā)展、市場驅(qū)動機制有深度研究，為數(shù)十家上市公司和創(chuàng)新型發(fā)展中企業(yè)提供深度咨詢服務(wù)。

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