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做對選擇·如何在變化中持續(xù)保持領(lǐng)先 版權(quán)信息
- ISBN：9787313265685
- 條形碼：9787313265685 ; 978-7-313-26568-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
做對選擇·如何在變化中持續(xù)保持領(lǐng)先 本書特色
★后疫情時代，企業(yè)和個人如何應(yīng)對行業(yè)洗牌？起點相同，為什么發(fā)展會截然不同？如何在已經(jīng)飽和的賽道殺出重圍……識別危機才能把握先機，做對選擇才能實現(xiàn)超越。想要撬動人生，不被甩下去，那么你需要升級你的認(rèn)知。這本書幫你在不確定性的未來中，找到劃分未來變化的關(guān)鍵節(jié)點，做對選擇。讓危機成為你實現(xiàn)飛躍的關(guān)鍵一環(huán)。 ★如果你曾為你曾經(jīng)的決定感到懊惱，如果你7步識別危機預(yù)警，助你提前把握先機，拒絕成為事后諸葛亮。9步清理前進陷阱，助你抽絲剝繭，找到層層交織的阻礙因素。6步做好行動準(zhǔn)備，助你有的放矢，做對每一步才能引發(fā)質(zhì)變。10步認(rèn)清改變方向，助你認(rèn)清自己，搭建實事求是的升級模型。 ★紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院副院長，亞馬遜暢銷書作家，《紐約時報》《福布斯》專欄作家全新作品，為你揭秘企業(yè)和個人的成長秘訣。
做對選擇·如何在變化中持續(xù)保持領(lǐng)先 內(nèi)容簡介
識別危機才能把握先機，做對選擇才能實現(xiàn)超越。 你不缺少奮戰(zhàn)的能力，只缺少一個幫你突出重圍的選擇。 想要更好地把握先機，那么你需要閱讀這本書： 7步識別危機預(yù)警，助你提前把握先機，拒絕成為事后諸葛亮。 9步清理前進陷阱，助你抽絲剝繭，找到層層交織的阻礙因素。 6步做好行動準(zhǔn)備，助你有的放矢，做對每一步才能引發(fā)質(zhì)變。 10步認(rèn)清改變方向，助你認(rèn)清自己，搭建實事求是的升級模型。 紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院副院長，亞馬遜暢銷書作家，《紐約時報》《福布斯》專欄作家全新作品，為你揭秘企業(yè)和個人的成長秘訣。在這本書為讀者展示了如何結(jié)合時代的發(fā)展，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)作出更具有前瞻性的選擇，讓危機成為讀者全面進步的關(guān)鍵一環(huán)。
做對選擇·如何在變化中持續(xù)保持領(lǐng)先 目錄
**章
寫作動因 / 001
第二章
發(fā)現(xiàn)危險信號 / 021
**個危險信號： 關(guān)鍵指標(biāo)變化 / 023
第二個危險信號： 品牌差異度下降 / 024
第三個危險信號： 不注重數(shù)據(jù)分析 / 026
第四個危險信號： 過分依賴優(yōu)勢 / 027
第五個危險信號： 驕兵必敗 / 029
第六個危險信號： 過分依賴舒適區(qū) / 030
第七個危險信號： 上下不同心 / 034
第三章
轉(zhuǎn)變之路上的阻礙因素 / 037
**個案例： 不愿改變，以柯達公司為例 / 039
第二個案例： 追加沉沒成本，以施樂公司為例 / 047
第三個案例： 發(fā)展方向錯誤，以玩具反斗城為例 / 051
第四個案例： 尾大不掉，以寶潔公司為例 / 055
第五個案例： 舍本逐末，以黑莓公司為例 / 059
第六個案例： 目光短淺，以《國家地理》為例 / 063
第七個案例： 價值觀過時，以《花花公子》為例 / 067
第八個案例： 缺乏競爭意識，以美國癌癥學(xué)會為例 / 071
第九個案例： 失去初心，以“為美國而教”為例 / 074
本章小結(jié) / 077
第四章
做好轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備 / 087
**個案例： 永不停步，以美國運通公司為例 / 089
第二個案例： 消費者為先，以赫茲租車公司為例 / 091
第三個案例： 三大基本因素，以臉書為例 / 094
第四個案例： 互相依存，以紐約人壽保險為例 / 097
第五個案例： 善待員工，以達美航空為例 / 099
第六個案例： 回到*擅長的領(lǐng)域，以索尼為例 / 104
本章小結(jié) / 107
第五章
對未來有清醒認(rèn)知 / 117
本章小結(jié) / 126
第六章
轉(zhuǎn)變的方向 / 131
**個案例： 充分了解自己，以巴諾書店為例 / 134
第二個案例： 以不變應(yīng)萬變，以卡茲熟食店為例 / 135
第三個案例： 小步向前，以脆谷樂為例 / 138
第四個案例： 有舍才有得，以孩之寶為例 / 140
第五個案例： 找到平衡點，以CNN為例 / 144
第六個案例： 雙管齊下，以保護國際組織為例 / 149
第七個案例： 步履不停，以IBM為例 / 153
第八個案例： 強強聯(lián)合，以林德布拉德旅游公司為例 / 156
第九個案例： 全面開花，以康卡斯特電信公司為例 / 158
第十個案例： 吸取教訓(xùn)，以英國石油公司為例 / 164
本章小結(jié) / 167
第七章
領(lǐng)導(dǎo)力 / 173
**個案例： 約翰·塞克斯頓之于紐約大學(xué) / 178
第二個案例： 夏蘭澤之于奧美集團 / 183
第三個案例： 道格拉斯·布朗斯基之于紐約中央公園 / 186
第四個案例： 福布斯傳媒： 逆境是重生之母 / 191
第五個案例： 哥倫比亞語法預(yù)備學(xué)校：
用坦誠和決心重建學(xué)！/ 197
本章小結(jié) / 200
第八章
發(fā)現(xiàn)并抓住機遇 / 205
**個案例： 依靠員工的力量，以萬豪集團為例 / 209
第二個案例： 堅守核心價值，以聯(lián)邦快遞為例 / 213
第三個案例： 抓住主動權(quán)，以格林尼治公共圖書館為例 / 219
第九章
成功不是終點 / 227
**個案例： 始終關(guān)注新需求，以伊拉克戰(zhàn)爭和
阿富汗戰(zhàn)爭退伍軍人協(xié)會為例 / 229
第二個案例： 永不停止向前，以美國電視網(wǎng)為例 / 233
第三個案例： 125年來一路向前，以通用電氣為例 / 236
后記一 / 241
后記二 / 243
展開全部
做對選擇·如何在變化中持續(xù)保持領(lǐng)先 節(jié)選
美國音樂大師保羅·西蒙寫過這樣一首歌，歌詞描述了人們用柯達膠卷記錄下了生活中的幸福時刻，然后這一張張照片被放入了一本本相簿里，隨意堆放在閣樓和地下室里，再也無人去翻看。說到柯達公司，我們腦海中大概都會浮現(xiàn)出頑固不化的印象，其實，早在數(shù)字技術(shù)初露端倪之時，柯達公司就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了危險信號，他們已經(jīng)意識到了數(shù)字技術(shù)可能會給實體照片、照相技術(shù)、傳統(tǒng)膠卷行業(yè)及社交媒體等領(lǐng)域帶來巨大的沖擊。不得不說柯達公司對未來發(fā)展趨勢的判斷非常準(zhǔn)確，隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，如今，瀏覽圖片、分享圖片已經(jīng)成為日常社交生活的基礎(chǔ)組成部分了。而柯達公司卻在2012年申請了破產(chǎn)保護，從其傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)中逐漸退出，將值錢的專利一一出售。曾經(jīng)叱咤商場、世界上*值錢的公司之一的柯達公司是如何走到這一步的？ 造成柯達公司窮途末路的原因，既不是目光短淺而沒有意識到危機已經(jīng)到來，也不是對已有市場地位過分驕傲自大而錯失了時機。事實上，**個發(fā)明數(shù)碼相機的人就是柯達公司的工程師斯蒂夫·薩森。1975年，薩森在柯達公司擔(dān)任研究員期間發(fā)明了數(shù)碼相機？梢哉f，柯達公司發(fā)明了數(shù)碼拍照技術(shù)，卻在長達十幾年的時間里，一直沒有進行大規(guī)模投資。這其中到底是什么原因呢？且聽我們細(xì)細(xì)從頭道來。 1888年，喬治·伊士曼創(chuàng)立了伊士曼柯達公司，也就是我們熟知的柯達公司。柯達公司采取所謂的“剃刀模式”來獲利，即采用分離價格銷售產(chǎn)品，對同一產(chǎn)品的一部分低價處理，對另一部分高價出售。他們低價賣出相機，主要盈利來自銷售諸如膠卷、顯影劑、照片紙等耗材。1976年，柯達公司銷售的膠卷數(shù)量占美國地區(qū)整個行業(yè)銷量的90%，相機銷量占85%。當(dāng)時的大學(xué)生們在畢業(yè)旅行時都流行帶上柯達相機，記錄下沿途的點滴，拍著拍著就會發(fā)現(xiàn)街角那個陌生的年輕人也在用同樣的相機？逻_公司進入了發(fā)展的巔峰期，世界上到處都能看到柯達相機的影子。 柯達公司曾是本書作者之一艾倫·亞當(dāng)森早期執(zhí)業(yè)時期的主要客戶之一，他在柯達公司的總部里花費了無數(shù)的工時？逻_公司總部的大堂富麗堂皇，非常氣派，可里面的辦公室卻總是顯得雜亂無章、塞滿了東西，每天都有開不完的會，做不完的決策，公司內(nèi)部官僚主義盛行，這些也側(cè)面反映出柯達公司由盛轉(zhuǎn)衰的原因。但是，柯達公司的理念卻一直是非常先進的，公司崇尚“活在當(dāng)下”的產(chǎn)品理念，甚至放在圖片社交非常活躍的今天，這個理念仍沒有過時。 在柯達公司供職超過30年的高管吉姆·巴頓在談到柯達公司由盛轉(zhuǎn)衰的原因時，這樣說道： “其實我們公司內(nèi)部有一些非常厲害的人，他們準(zhǔn)確預(yù)測到了未來可能會出現(xiàn)的技術(shù)革新，甚至有一個人準(zhǔn)確預(yù)測到了將來數(shù)碼技術(shù)會替代膠卷成為攝影領(lǐng)域的主流技術(shù)。后來事實證明，這個預(yù)測準(zhǔn)確到了驚人的地步。我可以很肯定地告訴你們，我們公司其實早就預(yù)測到了未來可能會出現(xiàn)的情況。但是，我們公司的情況有點像在森林里走路時遇到了分岔路，明明知道路的盡頭會是什么情景，卻選擇了錯誤的那條岔路。我們都知道膠卷早晚要被數(shù)碼技術(shù)取代，但是，當(dāng)時生產(chǎn)、銷售膠卷給我們帶來的利潤占了我們?nèi)坑慕^大部分，我們無法舍棄這部分利潤。所以，公司對生產(chǎn)、銷售膠卷的態(tài)度就變得有點破罐子破摔，決策層甚至有點‘我們別無選擇，只能繼續(xù)錯下去’這樣的自暴自棄！ 從巴頓的話里，我們可以解讀出一個關(guān)鍵信息： 在當(dāng)時，柯達公司確實已經(jīng)準(zhǔn)確預(yù)測到了未來可能會發(fā)生的情況，但是公司決策層卻不愿意舍棄掉繼續(xù)銷售膠卷可能帶來的豐厚利潤，由此導(dǎo)致了轉(zhuǎn)變一拖再拖，*終走向衰落。 當(dāng)時，柯達公司的管理層獲知了數(shù)碼技術(shù)可能替代膠卷這一預(yù)測信息，卻還是選擇死守固有的運行模式、龜縮在熟悉的舒適區(qū)里，用保守陳舊的方式繼續(xù)閉眼賺錢。在當(dāng)時，膠卷的銷售確實給柯達公司帶來了巨額的利潤，而習(xí)慣了這種賺錢方式的高層漸漸變得毫無斗志，只想懶散地賺安穩(wěn)錢。畢竟經(jīng)過了幾十年的打磨，這套賺錢模式已經(jīng)被柯達公司運用自如了，而要徹底改變這種模式，放棄*賺錢的銷售部分，從頭再來，顯然并不是人人都想要的*優(yōu)選項。實現(xiàn)從膠卷到數(shù)碼的轉(zhuǎn)變，不僅需要投入大量的人力物力財力，全新的技術(shù)支持，還需要轉(zhuǎn)變公司管理層長久以來的管理理念。可是，沒有一個高管愿意放棄銷售膠卷帶來的豐厚獎金與分紅，也沒有一個高管有勇氣以破釜沉舟的決心來推進改革，更沒有一個高管愿意承擔(dān)轉(zhuǎn)變可能失敗的風(fēng)險？逻_公司到了*關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，卻沒有把握住，公司管理層幾乎是以一種放任的態(tài)度任由公司走向了衰落。 企業(yè)的管理層在帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變時，都會遇到許多困難與問題，轉(zhuǎn)變從來都不是輕而易舉就實現(xiàn)的，這就要求企業(yè)管理層在心態(tài)上、在理念上、在能力上都要勝任這項困難重重的任務(wù)。但是，無論是前文提到的柯達公司，還是百視達、美國無線電公司、諾基亞等，他們的管理層顯然不具備帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的能力。他們習(xí)慣了年復(fù)一年地做同樣的決策、賺同樣的錢，當(dāng)他們看到危險信號時，不能站在時代發(fā)展的角度來看問題，他們?nèi)狈Ω哒斑h(yuǎn)矚的視野，缺乏破釜沉舟的決心，也缺乏實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的能力？逻_公司的管理層在早就意識到數(shù)碼技術(shù)即將改變行業(yè)格局的前提下，無動于衷，對新技術(shù)新時代說了“不”。 柯達公司前高管安德魯·薩爾茨曼曾負(fù)責(zé)公司的消費者印象提升工作，現(xiàn)在供職于硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾的鴻溝咨詢公司（該公司專門組建了一個由技術(shù)專家組成的咨詢師團隊，為科技公司提供管理類咨詢，幫助客戶應(yīng)對新興技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)，鞏固既有市場地位），在談到柯達管理層當(dāng)時的考量時，他這樣說道： “當(dāng)時柯達公司面臨著這樣一個困境，公司所有利潤的95%以上都來自銷售包括膠卷、顯影劑、照片紙之類的耗材，這個盈利模式是已有的，也是既定的。如果要改變這個盈利模式，將人力物力財力投入到實施轉(zhuǎn)變上去，公司股價肯定會大跌。對當(dāng)時的管理層來說，要做出轉(zhuǎn)變的決策，放棄既有的盈利模式與豐厚的獎金分紅，顯然不是那么容易的一件事。其實不僅對柯達來說是這樣，對同時代的其他公司也是一樣！彼_爾茨曼認(rèn)為，柯達公司應(yīng)該在數(shù)碼技術(shù)方面投入全部的人力物力財力，因為這種投入會產(chǎn)出數(shù)倍于傳統(tǒng)盈利模式的利潤，大大改善現(xiàn)有盈利模式的不足。他認(rèn)為，與其將所有資源都集中投入到既有產(chǎn)品上，不如將這些資源都投入到新產(chǎn)品上，因為既有產(chǎn)品的利潤已經(jīng)*大化了，而新產(chǎn)品的利潤空間還有無限可能可供挖掘。他說道： “當(dāng)時的管理層應(yīng)該集中所有的資源去研究數(shù)碼技術(shù)，不僅要投入*優(yōu)秀的人才與大量的資金，還要從產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、營銷、拓展等多個層面給予全力支持，而且這種投入只能比投入既有產(chǎn)品的多，不能比之要少。在投入大量的人力物力財力后，也許兩到三年時間看不到任何收益，甚至可能會出現(xiàn)負(fù)增長，但是這種投入?yún)s是非常必要、非常關(guān)鍵的，從長遠(yuǎn)來看，這種投入*終會換來日后的新盈利點，也會換來企業(yè)的成功轉(zhuǎn)變。有舍才有得，在轉(zhuǎn)變過程中，管理層必須要學(xué)會冒風(fēng)險，要承擔(dān)起轉(zhuǎn)變失敗之后可能會出現(xiàn)的后果，更要承擔(dān)轉(zhuǎn)變過程中消失的那些豐厚獎金與紅利！ 薩爾茨曼說的沒錯，柯達公司應(yīng)該將人力物力財力投入到轉(zhuǎn)變中，找到新的盈利點，而不是全部投入到維持既有盈利模式上。就像薩爾茨曼說的“必須投入大量資金與*優(yōu)秀的人才，才有可能贏得未來”。他的觀點建立在一個基準(zhǔn)點上，即短期內(nèi)向既有盈利模式投入大量人力物力財力會產(chǎn)出可觀的利潤，會讓短期內(nèi)的財報非常漂亮，但是這種盈利是不長久的；而將大量人力物力財力投入到實施轉(zhuǎn)變與新的盈利模式上，會面臨很大風(fēng)險，但是如果轉(zhuǎn)變成功，會給企業(yè)帶來比原有盈利模式更大更持久的利潤。作為企業(yè)的首席執(zhí)行官，在做出這種決策時，就要考慮好如何在長達兩三年的時間里，安撫因為分紅下降而憤怒的股東，保住可能動蕩下跌的股價。 對柯達這樣的企業(yè)來說，實施轉(zhuǎn)變要付出的成本不僅僅是錢那么簡單。如果柯達公司在當(dāng)時決定將企業(yè)重心轉(zhuǎn)移到發(fā)展數(shù)碼技術(shù)上來，那么幾十年來維持的這一套管理模式就要發(fā)生顛覆性的改變了。柯達公司根植于羅切斯特市，這個根植有兩層含義，在空間概念上，公司絕大部分的管理層與部門都在羅切斯特市內(nèi)，在管理理念上，他們還堅守著典型的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的管理理念。要發(fā)展數(shù)碼技術(shù)就意味著要朝著數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域、軟件領(lǐng)域、硬件領(lǐng)域、共享經(jīng)濟等新領(lǐng)域大步前進，這些領(lǐng)域的尖端公司與人才都集中在硅谷地區(qū)，而且他們的理念可以說與柯達這樣的傳統(tǒng)企業(yè)截然不同。 薩爾茨曼認(rèn)為：“柯達公司應(yīng)該像硅谷里的那些新型科技公司一樣，組建一個創(chuàng)業(yè)團隊，由愿意承擔(dān)風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)，而不是由現(xiàn)有的高管們來帶領(lǐng)。然后用硅谷的方式來思考問題，解決問題。如何快速設(shè)計產(chǎn)出一個可行的產(chǎn)品，如何用‘全產(chǎn)品’方式來打造價值鏈架構(gòu)，如何快速滿足主流消費群體的新需求，如何吸引資本市場的關(guān)注與興趣，這些都是這個創(chuàng)業(yè)團隊需要幫助公司解決的問題。當(dāng)然，這個模式會徹底顛覆柯達公司原有的管理模式，就像硅谷的創(chuàng)業(yè)公司那樣，利潤的分配不再按照層級，而是按照每個人對公司所做出的貢獻大小，而只有整個公司成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變并盈利時，所有人才能拿到屬于自己的那塊蛋糕！ 他還說道： “當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊時，企業(yè)管理層必須要迅速做出應(yīng)對，在轉(zhuǎn)變的過程中要允許試錯，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并快速調(diào)整完善。在轉(zhuǎn)變過程中，管理層所要關(guān)注的重點也會隨之發(fā)生變化，不再像過去一樣只關(guān)注利潤，而要重點關(guān)注市場反應(yīng)與消費者增長情況。在轉(zhuǎn)變開始后的一個時期，企業(yè)盈利會減少，也許會出現(xiàn)負(fù)增長，這當(dāng)然不是一件容易接受的事，但這是每個企業(yè)在轉(zhuǎn)變過程中必須要學(xué)會面對的問題之一。那些習(xí)慣于保守穩(wěn)定、一成不變的管理人員會在企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中面臨淘汰，他們那種按部就班、毫無生氣的管理模式與轉(zhuǎn)變過程中所需要的積極進取的管理模式，南轅北轍。” 與之相反，新型的創(chuàng)業(yè)公司通常更有進取精神，這些企業(yè)的管理層為了獲取更大的發(fā)展愿意付出更多的人力物力財力，承擔(dān)更大的風(fēng)險。企業(yè)的轉(zhuǎn)變通常都不是漸進式的，轉(zhuǎn)變并不等于緩慢改良。用薩爾茨曼的話說：“改良與轉(zhuǎn)變的差別在于，一個是緩慢而痛苦的，一個是迅速而痛苦的。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，如果每年不能達到預(yù)定目標(biāo)，就會導(dǎo)致資本市場對企業(yè)的信心不足，從而迫使企業(yè)為了讓財報好看點而不得不停止改革。而硅谷的那些新型科技公司就不會特別在意這一點，他們愿意花更多成本更大決心來推動轉(zhuǎn)變。柯達公司并不是一夜之間就衰落的，其衰落征兆從富士公司以價格優(yōu)勢搶到了沃爾瑪?shù)挠唵伍_始，就初現(xiàn)端倪了。其實從1987年開始，柯達公司的研發(fā)部門就已經(jīng)開始研究對圖像的捕捉、儲存、存檔、檢索、修改等新領(lǐng)域了，可惜，這些研究成果并沒有受到足夠重視，柯達公司沒有花精力將之商業(yè)化。這與另一家傳統(tǒng)企業(yè)施樂公司的做法如出一轍，都是對自己內(nèi)部研究出來的新成果不夠重視而錯失轉(zhuǎn)變機遇。1994年時，柯達公司推行了數(shù)字技術(shù)戰(zhàn)略，但是卻沒有將公司所有的人力物力財力都投入其中，既沒有建立新部門來推進這項工作，也沒有徹底革新公司的管理模式。與此相反，硅谷里的新興商業(yè)巨頭，如蘋果、亞馬遜、谷歌等，卻積極主動將大量的人力物力財力都投入到了數(shù)字技術(shù)中！ 是否意識到未來發(fā)展的趨勢是一回事，是否竭盡全力實施轉(zhuǎn)變以抓住這種趨勢又是另一回事了，哪怕已經(jīng)準(zhǔn)確預(yù)測到了未來的發(fā)展趨勢，只要沒有行動力與決心，也照樣挽回不了被時代拋棄的命運？逻_公司曾經(jīng)想方設(shè)法保住膠卷銷售這一傳統(tǒng)優(yōu)勢模式，同時又希望能通過小投入來實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，他們既沒有意識到這些竭盡全力想要保住的傳統(tǒng)優(yōu)勢模式其實早就已經(jīng)不符合時代發(fā)展的潮流了，也沒有意識到如果不實施轉(zhuǎn)變公司在十年內(nèi)就會被市場淘汰。就像很多類似的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，柯達公司并沒有意識到這是一個不發(fā)展就等死的關(guān)鍵抉擇。 過去我們談到柯達公司的衰落時，總是會說這個企業(yè)缺乏遠(yuǎn)見，缺乏對未來發(fā)展趨勢的預(yù)判。事實上，柯達公司藏龍臥虎，在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、營銷方面都有很多出色的人才？晒镜墓芾韺訁s奉行傳統(tǒng)守舊、規(guī)避風(fēng)險的管理理念，將賣耗材作為幾十年來一貫的盈利模式。他們沒有積極進取的激情，也缺乏與時俱進的能力，不敢在新技術(shù)上投入過多，對公司的未來發(fā)展沒有緊迫感。他們關(guān)心的是如何保住幾十年來一以貫之的盈利模式不變，討好股東，討好資本市場，所以即使管理層看到了危險信號，意識到了數(shù)字技術(shù)的重要性，也不愿在其中投入人力物力財力，白白錯失了實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的先發(fā)優(yōu)勢，F(xiàn)在回頭去看柯達公司由盛而衰的過程，除了太過看重財報數(shù)據(jù)，太過看重傳統(tǒng)盈利模式之外，柯達公司還有一個嚴(yán)重缺陷： 缺乏積極進取的企業(yè)文化。可以說，柯達公司的失敗，并不是敗在被時代淘汰，而是敗在了明明有機會實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，卻不愿轉(zhuǎn)變。
做對選擇·如何在變化中持續(xù)保持領(lǐng)先 作者簡介
[美]艾倫??亞當(dāng)森（Allen Adamson） 《福布斯》《紐約時報》《華爾街日報》專欄作家；亞馬遜暢銷書作家。 品牌專家， 品牌戰(zhàn)略咨詢公司Metaforce 創(chuàng)始人。該公司合作對象包括埃森哲、通用電氣、強生、聯(lián)邦快遞、HBO、萬豪、大都會保險、寶潔，索尼等。 [美]喬爾??斯特克爾（Joel Steckel） 紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院副院長。
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