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圓通:曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界 版權(quán)信息
- ISBN：9787559659538
- 條形碼：9787559659538 ; 978-7-5596-5953-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
圓通:曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界 本書特色
日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)常會陷入兩難的困境中，讓他管也不是，不管也不是。 如何才能化解這個難題，實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)呢？《圓通：曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界》一書將會為你提供答案。 在曾仕強老師看來，面對不喜歡被管的員工或下屬，唯有圓通，才是真正有效的中國領(lǐng)導(dǎo)功夫，才能順利化解領(lǐng)導(dǎo)的難題。圓通領(lǐng)導(dǎo)，加上圓滿溝通，如果再實施合理的激勵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得宜，上下管道暢通，個個士氣高昂，這才是中國式管理，大家愉快把工作做好的穩(wěn)固基礎(chǔ)。
圓通:曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界 內(nèi)容簡介
"《圓通：曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界》是一本以圓通這一中國文化哲理為主題切入點，講如何進行有效領(lǐng)導(dǎo)的普及讀物。 曾仕強教授從日常領(lǐng)導(dǎo)中的兩難問題出發(fā)，從三種領(lǐng)導(dǎo)文化、如何做好領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的境界、領(lǐng)導(dǎo)的配套動作、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的共識、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的變通、對特殊員工的領(lǐng)導(dǎo)、有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)等諸多方面提出切實可行的方案，揭示了有效領(lǐng)導(dǎo)的真諦就在于圓通，進而幫助跳出既有的窠臼，順利化解難題。"
圓通:曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界 目錄
01領(lǐng)導(dǎo)比管理更為重要
管理比較偏重于制度面 003
領(lǐng)導(dǎo)重視心與心的互通 007
三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 011
02領(lǐng)導(dǎo)的兩難
到底是管還是不管 019
如何做到深藏不露 023
采用有效的象棋模式 027
03中美日的領(lǐng)導(dǎo)文化
美國式的英雄文化 035
日本式的大和文化 039
中國式的中庸文化 043
04如何做好領(lǐng)導(dǎo)
把組織顛倒過來 051
適時邀請下屬參與 055
與下屬約法三章 059
05領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的境界
做圓通而非圓滑的領(lǐng)導(dǎo) 067
學(xué)會被領(lǐng)導(dǎo)才能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo) 071
領(lǐng)導(dǎo)的境界在于無為 075
06三種領(lǐng)導(dǎo)方式的循環(huán)
從分配式領(lǐng)導(dǎo)開始 083
再由管制式領(lǐng)導(dǎo)到協(xié)調(diào)式轉(zhuǎn)變 087
緊急時再回到分配式 091
07領(lǐng)導(dǎo)也需要一些配套動作
圓滿的溝通 099
“讓我來服務(wù)” 103
考評要公正 107
08領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的共識
建立公的班底 115
知人善任 119
容許無心之過 123
09領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的變通
原則不變，方法要變 131
把握寬容與禁止 135
剛?cè)崤c長短的互補 139
10對特殊員工的領(lǐng)導(dǎo)
禮待班底，善用奇才 147
防止大牌，挽救奴才 151
減少呆人，辭退“廢人” 155
11有效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
不用權(quán)而造勢 163
機動調(diào)整氣氛 167
抓住下屬的心 171
12領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)
領(lǐng)導(dǎo)力并非與生俱來 177
一切靠自我培育 181
育才也能制度化 185
結(jié)束語 190
展開全部
圓通:曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界 節(jié)選
04如何做好領(lǐng)導(dǎo) 做好領(lǐng)導(dǎo)有三個步驟：**步，扭轉(zhuǎn)乾坤， 抱定不與下屬爭功的心態(tài)。 第二步，邀請參與，下屬不敢參與， 要使他具有信心。 第三步，約法三章，規(guī)定不能太多， 簡單具體*有效。 一切以公正和誠信為出發(fā)點， 使下屬深信不疑而自動發(fā)揮潛力。 把組織顛倒過來 所謂乾坤，意指天地，扭轉(zhuǎn)乾坤就是把組織顛倒過來，地在上而天在下，這樣天氣向上、地氣向下，才容易溝通，符合陽氣向上、陰氣向下的自然道理。領(lǐng)導(dǎo)在上，下屬在下，以上指使下，下屬就會承受壓力，因而產(chǎn)生抗拒，對領(lǐng)導(dǎo)不能自然地接受。 倘若組織顛倒過來，領(lǐng)導(dǎo)把下屬捧得高高的，充分看得起他，凡是下屬能夠處理的事情都放手并支持他去發(fā)揮，讓他有成就感，相信下屬必然十分樂意而自動自發(fā)。 中國人*喜歡聽一句話，大概就是：“我支持你，你放手去做！笨梢姟耙源笫滦 ，把下屬安置在自己的上面，相當(dāng)有效。 放下身段，不能高高在上。下屬不能做的，要設(shè)法輔導(dǎo)他，讓他會做，下次他自己就有興趣主動去做。不要搶奪下屬的功勞，不要剝奪下屬的成就感，這是領(lǐng)導(dǎo)的**步（如圖 4-1）。 領(lǐng)導(dǎo)以看得起下屬的心態(tài)，讓下屬覺得很有面子，是激勵下屬好好表現(xiàn)的有效方法。如果你去詢問一位年輕的朋友：“為什么那么努力？那樣用心？”答案多半是：“沒有辦法，領(lǐng)導(dǎo)看得起我，我得表現(xiàn)好一些，要不然不好意思！ 相反地，一位下屬態(tài)度消極，工作不力。你問他為什么會這樣，答案大多是：“反正領(lǐng)導(dǎo)看不起我，表現(xiàn)得再好，他也不會認定，干嗎那么拼命？” 可見，給下屬面子，看得起他，這對領(lǐng)導(dǎo)來說是十分有利的。高高在上，把下屬壓在下面，令其動彈不得，或者由于不受尊重而沒有面子，不如反過來把下屬捧在上面，讓他不好意思不好好表現(xiàn)。 以大事小，正是樹狀組織生生不息的原理。把組織顛倒過來，由原來的倒金字塔形變成樹的形狀（如圖 4-2）。 下屬是枝葉，領(lǐng)導(dǎo)便是樹干，下面有樹根，支持樹干好好去發(fā)揮。 1、2、3 能做的，a 不做，就讓 1、2、3 去發(fā)揮。4、5、6 能做的，b 不做， 讓 4、5、6 去發(fā)揮。e、b 能做的，c 不做，讓 e、b 去發(fā)揮。c 能做的，d 不做，讓 c 去發(fā)揮。千萬不要上侵下職，自己忙碌不堪，下屬卻覺得沒有事情做而制造是非，那才是冤枉。 c 不能做的，d 來做。e、b 不能做的，c 來做。4、5、6 不能做的，b 來做。1、2、3 做不好的，a 來做。平常時期，盡量放手讓下屬去做；非常時期，領(lǐng)導(dǎo)挺身而出，表現(xiàn)得有勇氣、有擔(dān)當(dāng)。這才是樹狀組織 互依互賴的特質(zhì)，從而發(fā)展為生生不息的精神。 領(lǐng)導(dǎo)在平常時期，盡量放手讓下屬自己去把工作做好，其實是在工作中訓(xùn)練下屬、培育人才的*佳途徑。下屬能做的，讓他自己去發(fā)揮，使其獲得成就感，當(dāng)然愈做愈起勁；下屬不能做的，教導(dǎo)他、輔助他，但不能代替他做。有些領(lǐng)導(dǎo)為了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下屬表現(xiàn)得好，影響到自己的位置，這種想法是不正確的。因為下屬忙碌，領(lǐng)導(dǎo)才能放心；若是下屬不忙，反過來經(jīng)常找領(lǐng)導(dǎo)的麻煩，那才頭疼。 非常時期應(yīng)該比平常時期短暫，才屬正常。如果一直“非！毕氯，那就十分不正常，必須找出原因，設(shè)法加以導(dǎo)正。平常時期和非常時期各有不同的處理方式，這是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)宜應(yīng)變。 小結(jié) 中國式的領(lǐng)導(dǎo)，不重領(lǐng)導(dǎo)的英雄性表現(xiàn)，而重領(lǐng)導(dǎo)巧妙的深藏不露。做好領(lǐng)導(dǎo)的**步，便是改變自己高高在上、處處發(fā)揮以大事小的作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)把下屬看得有分量，把他捧得高高的，下屬自然不好意思不爭氣，有機會就能好好表現(xiàn)一番，不讓領(lǐng)導(dǎo)失望。 適時邀請下屬參與 將組織扭轉(zhuǎn)過來，領(lǐng)導(dǎo)放手支持下屬去做事。但是，下屬依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多錯，喜歡參與卻不敢貿(mào)然參與，想要主動也不愿意主動。領(lǐng)導(dǎo)*好能夠設(shè)法邀請下屬參與，培養(yǎng)他們自動的氣氛，養(yǎng)成自發(fā)的良好習(xí)慣。 邀請下屬參與，可以使用各種不同的方式。例如，請他記錄或錄音，請他作為代表發(fā)言或提出方案，請他整理有關(guān)資料或邀約有關(guān)人員，請他模擬相關(guān)情形并提供對策，請他監(jiān)聽協(xié)商內(nèi)容并適時提示，請他辦理或協(xié)助有關(guān)事宜，等等（如圖 4-3）。 只要賦予合適的責(zé)任，就會使其由不好意思不參與到自發(fā)地?zé)崃覅⑴c。既然受到領(lǐng)導(dǎo)的邀請，當(dāng)然可以放心地參與。自己貿(mào)然前來，萬一領(lǐng)導(dǎo)不表示歡迎，豈非自討沒趣？對于下屬的這種顧忌，領(lǐng)導(dǎo)必須主動加以消除。 參與是一種習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)先要去除下屬的不安，根據(jù)他們個人的特長，適當(dāng)?shù)匮，以看得起的心情來激發(fā)其參與。能不能邀請合適的下屬使其合理地表現(xiàn)，對領(lǐng)導(dǎo)而言，是個很大的挑戰(zhàn)？村e了，應(yīng)該邀請的沒有邀請，不應(yīng)該邀請的卻給予邀請，反而會讓下屬看不起， 認為領(lǐng)導(dǎo)不知人，也不善任；甚至可能被誤解為濫用私權(quán)，偏愛某些人；或者有意讓某人難堪，故意弄些難題讓他出丑，那就更加影響士氣，破壞了團隊的和諧。 領(lǐng)導(dǎo)愈具有知人之明，受邀請的人就愈容易接受，否則推三阻四，也是難免。邀約適當(dāng)?shù)南聦，對?dāng)事人固然是一種榮譽。沒有被邀請的人，也會努力向上，希望有一天能受到領(lǐng)導(dǎo)的邀請。 領(lǐng)導(dǎo)誠懇邀請下屬參與，下屬如果不領(lǐng)情、不接受，那該怎么辦？不能勉強下屬接受，以免引起反感，也不能沒有反應(yīng)，或者立即改邀別人，造成不良的后果。一個決策，下屬很樂意去參與執(zhí)行，大家都很愉快；若是下屬不樂意配合，千萬記住中庸之道是要彼此求合理的。 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承認下屬也有五分道理，先聽聽他的意見。假若他的意見很對，領(lǐng)導(dǎo)就要調(diào)整決策，這樣才是真正的合理。如果他講的并不合理，領(lǐng)導(dǎo)可以分析給他聽，當(dāng)然，*好先稱贊他很用心。*后他接受了，彼此都愉快；他堅持不讓步，領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮指揮權(quán)，俗稱“敬酒不吃吃罰酒”。 先禮后兵，先柔后剛，這種軟硬兼施的方式必須分出先后，才會增進和諧的氣氛，盡量獲得人和的效果（如圖 4-4）。 領(lǐng)導(dǎo)*好冷靜思慮，下屬不接受邀請，到底是真的不會做呢，還是由于不愿意做而找借口推辭？孟子曾把這兩種情況稱為“不能也”和“不為也”，并且指出“不能也”比較容易克服，可以教他、幫他，或者派他出去接受訓(xùn)練，很快就由不能變能；至于“不為也”，那就應(yīng)該提高警覺，為什么不為？是不敢做，不愿意做，還是不多做？先分辨明白，再對癥下藥，才比較有效。 不敢做的原因，大多來自對領(lǐng)導(dǎo)的不信任，下屬認為領(lǐng)導(dǎo)隨時會借故找他麻煩，想做、能做也不敢做。不愿意做的原因，主要是心中有不滿，存心應(yīng)付而不積極。不多做的原因，是害怕多做多錯，對自己不利；或者氣氛不對，多做會引起同人的不滿，還是少做為妙。 小結(jié) 做好領(lǐng)導(dǎo)的第二步，領(lǐng)導(dǎo)需要率先表示誠意，隨時邀請下屬參與有關(guān)事宜，使其在輕松、愉快的氣氛下，養(yǎng)成參與的習(xí)慣。下屬樂于參與，就會全心投入，把事情做得相當(dāng)圓滿。 與下屬約法三章 下屬很熱心、很主動，做事很起勁，這時候當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的心情如何？很愉快，也很害怕，為什么會害怕？因為中國人往往過分自作主張， 所以孔子才告誡我們“不在其位，不謀其政”，希望我們重視專職分工的道理，不要胡亂管閑事。下屬有了自動自發(fā)的精神，領(lǐng)導(dǎo)就要適時約法三章（如圖 4-5），作為彼此之間共同的約束，以免人人擅自做主，亂了陣腳。 約法三章的要點如下： 首先，凡是下屬**次遇到的工作，不要擅自做主，須想好腹案，當(dāng)面和領(lǐng)導(dǎo)商量，彼此達成一致后，才能同心協(xié)力把事做好。 其次，第二次做，不可依樣畫葫蘆，要有所創(chuàng)新、有所突破。 *后，領(lǐng)導(dǎo)以外的人員交辦事宜，下屬應(yīng)該主動和領(lǐng)導(dǎo)商議，取得領(lǐng)導(dǎo)的同意，或者報告一下，比較合理。 我們看看一般人的做法。**次遇到事情，往往不是盲目找領(lǐng)導(dǎo)請示，便是信心滿滿地擅自做決定。前者是缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)：反正領(lǐng)導(dǎo)做主，自己用不著負責(zé)任；后者則經(jīng)常自以為是而招致許多想象不到的后遺癥，因為學(xué)識、經(jīng)驗的欠缺，哪里能夠想怎么樣就怎么樣？ 如此一來，置領(lǐng)導(dǎo)于何地？ 第二次做的時候，不是依循前例，認為上一次怎么樣，這一次當(dāng)然可以照辦，便是把它當(dāng)作**次遇到，向領(lǐng)導(dǎo)請示或者擅自做決定， 基本上都是不正確的態(tài)度。 至于領(lǐng)導(dǎo)以外的人交辦事宜，有些人采取全部報備的方式，甚至要求他們先向自己的領(lǐng)導(dǎo)說好，才能承接。有些人則完全不向領(lǐng)導(dǎo)報告，自己需要就做，也不合宜。 有效的領(lǐng)導(dǎo)，其實就是能獲得及時的回饋。換句話說，下屬能夠自動自發(fā)地向領(lǐng)導(dǎo)提出及時的回饋，便是有效的領(lǐng)導(dǎo)（如圖4-6）。 領(lǐng)導(dǎo)的原理，其實便是“刺激與反應(yīng)的過程”。領(lǐng)導(dǎo)有刺激，下屬有反應(yīng)。反過來，下屬有刺激，領(lǐng)導(dǎo)也有反應(yīng)。彼此密切配合，化有形為無形，大家都愉快。如圖 4-6 所示，領(lǐng)導(dǎo)有 7 個下屬，1 和 4 與領(lǐng)導(dǎo)做雙向溝通；2 和 6 向領(lǐng)導(dǎo)單向報告；3 和 5 接受領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)或協(xié)助；7 則暫時無反應(yīng)。這些情況都是動態(tài)的，并非固定如此。良好的領(lǐng)導(dǎo)方式，表現(xiàn)在雙方都能夠掌握時間的因素，做到及時反應(yīng)。 下屬有事會自動找領(lǐng)導(dǎo)，無事就不會死纏著領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)認為需要，會適時地給予輔導(dǎo)，否則也會盡量讓下屬自主工作，不隨意干擾。及時回饋，必須注意事情的本末、輕重、緩急、大小。凡事考慮其時效性，予以 A、B、C 重點區(qū)分，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都能夠及時有反應(yīng)，效果 必然十分良好。 通常下屬都會抱怨，領(lǐng)導(dǎo)給他的壓力太大，好像十分不信任他，老是催促、查詢、指責(zé)。殊不知這種情況，下屬自己也應(yīng)該負起很大的責(zé)任，因為領(lǐng)導(dǎo)所擔(dān)心的，實際上并不是下屬會不會做、愿不愿意做。領(lǐng)導(dǎo)所*害怕的，是下屬不吭氣、不出聲，等到時間一天一天消耗掉，到了*后關(guān)頭，才表示不會做或不愿意做。 領(lǐng)導(dǎo)心里氣憤的，并不是不會做或不愿意做，他所不能諒解的是：為什么不早說？早說不會做，可以另請高明，甚至自己投入，都不成問題；早說不愿意做，也有時間另行設(shè)法解決。把寶貴的時間耽誤掉，才說出來，當(dāng)然令人氣惱？梢娂皶r回饋，是被領(lǐng)導(dǎo)者必需的修養(yǎng)，也是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嚴格要求的事項。 小結(jié) 做好領(lǐng)導(dǎo)的第三步，領(lǐng)導(dǎo)需要與下屬約法三章。約法三章，使下屬動而不亂，在自動自發(fā)中，不會越權(quán)或失職。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到的事情，必須自己率先做好，然后再來要求下屬，下屬就比較容易接受。
圓通:曾仕強說領(lǐng)導(dǎo)的境界 作者簡介
曾仕強，被稱為“中國式管理之父”，是當(dāng)今中國極具影響力的管理大師與國學(xué)大師。研究中國管理哲學(xué)三十年，首倡中國式管理，名動政、商、學(xué)界，享譽海內(nèi)外。曾仕強教授深諳中國傳統(tǒng)文化與西方管理理論，學(xué)問淵深，世情洞達。他曾是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學(xué)識在中國管理界獨領(lǐng)風(fēng)騷，被著名國學(xué)專家錢文忠教授尊為“我們這個時代的天人之師”。
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