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OKR戰(zhàn)略解碼:如何用目標與關(guān)鍵結(jié)果法制定與落地企業(yè)戰(zhàn)略 版權(quán)信息
- ISBN：9787521627855
- 條形碼：9787521627855 ; 978-7-5216-2785-5
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
OKR戰(zhàn)略解碼:如何用目標與關(guān)鍵結(jié)果法制定與落地企業(yè)戰(zhàn)略 本書特色
涵蓋OKR的起源、本質(zhì)、正確撰寫方法、*佳實踐原則、實施過程管理、結(jié)果應(yīng)用以及誤區(qū)等內(nèi)容
OKR戰(zhàn)略解碼:如何用目標與關(guān)鍵結(jié)果法制定與落地企業(yè)戰(zhàn)略 內(nèi)容簡介
企業(yè)如何制定正確的戰(zhàn)略？ 有了戰(zhàn)略，又如何能執(zhí)行到位？ 本書將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃解碼和目標管理方法緊密結(jié)合，用一整套系統(tǒng)的流程和方法，幫助企業(yè)找到正確的戰(zhàn)略，并且將這種戰(zhàn)略進行分解、執(zhí)行到位，助力公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
OKR戰(zhàn)略解碼:如何用目標與關(guān)鍵結(jié)果法制定與落地企業(yè)戰(zhàn)略 目錄
**章 數(shù)字時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) / 001
**節(jié)??數(shù)字時代，企業(yè)面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn) / 003
第二節(jié)??數(shù)字時代，企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn) / 007
第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 / 015
**節(jié)??戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方法——業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 / 017
第二節(jié)??企業(yè)戰(zhàn)略：周密分析和規(guī)劃 / 022
第三節(jié)??戰(zhàn)略解碼，落地執(zhí)行 / 033
第三章 OKR：數(shù)字時代的產(chǎn)物 / 047
**節(jié)??OKR為何出現(xiàn) / 049
第二節(jié)??OKR智能組織 / 057
第三節(jié)??OKR戰(zhàn)略原則 / 064
第四章 OKR實踐操作方法 / 075
**節(jié)??OKR是什么 / 077
第二節(jié)??如何寫出正確的目標（O） / 082
第三節(jié)??如何寫出正確的關(guān)鍵結(jié)果（KR） / 093
第四節(jié)??OKR制定的五步法 / 104
第五節(jié)??OKR的*佳實踐 / 111
第五章 OKR的日常管理 / 131
**節(jié)??OKR的時間管理 / 133
第二節(jié)??OKR的過程管理 / 136
第三節(jié)??OKR與CFR / 141
第四節(jié)??OKR的復(fù)盤 / 151
第六章 OKR的評估機制 / 153
**節(jié)??OKR的評分 / 155
第二節(jié)??OKR的評價 / 157
第三節(jié)??OKR結(jié)果的運用 / 160
第七章 OKR的價值 / 173
**節(jié)??自驅(qū)性 / 175
第二節(jié)??聚焦 / 177
第三節(jié) 協(xié)作 / 179
第四節(jié)??創(chuàng)新 / 181
第八章 企業(yè)如何導(dǎo)入OKR / 183
**節(jié)??企業(yè)導(dǎo)入OKR的流程 / 185
第二節(jié)??導(dǎo)入OKR失敗的原因 / 193
第九章 OKR和KPI有什么不同 / 201
展開全部
OKR戰(zhàn)略解碼:如何用目標與關(guān)鍵結(jié)果法制定與落地企業(yè)戰(zhàn)略 節(jié)選
**節(jié)??OKR為何出現(xiàn) 在數(shù)字時代的特征下，企業(yè)面臨的外部環(huán)境變得更加的不確定性和復(fù)雜。這時候企業(yè)思考戰(zhàn)略的過程，就和過往有所不同了。所謂企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)，其實是一種選擇，是一種企業(yè)基于對外部環(huán)境的判斷、用戶的判斷和自身能力的評估之后做出的一種有目的的選擇。戰(zhàn)略往往對企業(yè)的發(fā)展甚至生存起到至關(guān)重要的作用。對戰(zhàn)略的誤判，可能會讓企業(yè)從此走向衰敗。我們曾看到過很多因為錯誤的戰(zhàn)略選擇而從巔峰走向谷底的企業(yè)案例。 A公司作為曾經(jīng)的功能手機霸主，自1996年以來，連續(xù)14年占據(jù)市場份額**。然而這樣的龍頭企業(yè)，卻以人們無法預(yù)料的速度，迅速淡出了人們的視野。 當(dāng)A公司被收購時，其CEO在記者招待會上*后說了一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了！碑(dāng)聽到這段話的時候，是多么的令人唏噓呀！ 很多人在解讀這段話的時候說A公司是輸給了這個時代。所謂的輸給了時代，到底內(nèi)在的含義是什么？ 當(dāng)智能手機產(chǎn)品初具雛形時，A公司對此的結(jié)論是這是一款失敗的產(chǎn)品，手機上連鍵盤都沒有，怎么用來打電話和發(fā)消息呢？完全不好使用。因此他們放棄了對智能手機的研究，也放棄了對有力競爭對手的跟蹤。 他們哪里知道新的競爭對手早已給了手機新的定義。對于手機來說，已經(jīng)從功能機的時代變成了智能手機的時代。在過去，手機的主要功能是打電話和發(fā)消息，但現(xiàn)在，已經(jīng)成了手機功能中一個微小的組成部分，手機變成了人們智能生活的一部分。這就是A公司對于這個時代的誤判，對于未來的誤判和對于用戶潛在需求的誤判。 當(dāng)一家公司有著很強的競爭優(yōu)勢和路徑依賴的時候，往往過于看重目前的優(yōu)勢，而缺乏對未來的判斷。如果一家公司的戰(zhàn)略是來自公司內(nèi)部的狹隘堅持，是來自高層的基于內(nèi)部有限信息的判斷，那這樣的戰(zhàn)略就會是一種缺乏遠見的戰(zhàn)略。 如果說A公司是輸給了這個時代，那么我們看一看另外一家贏得這個時代的公司是怎么做的？B公司成立于1998年，由兩位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。人們在研究B公司過去20多年發(fā)展歷程的時候，發(fā)現(xiàn)這家公司經(jīng)歷了不同的時代，而且都站在了時代的前沿和風(fēng)口浪尖。 在2000年的互聯(lián)網(wǎng)時代，B公司的產(chǎn)品在全球范圍占據(jù)絕大多數(shù)市場份額。當(dāng)時間到了第二個重要階段，也就是2008年開始的移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，B公司又通過其他產(chǎn)品占據(jù)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的半壁江山。在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，這家公司又一次站在了時代的前列。當(dāng)時間進入人工智能（AI）時代，B公司依然通過眾多的產(chǎn)品保持著領(lǐng)先地位。比如，在無人駕駛領(lǐng)域，其自動駕駛技術(shù)也占有優(yōu)勢。 當(dāng)我們把A公司和B公司拿出來對比的時候，就能發(fā)現(xiàn)其中的差異。一家企業(yè)曾經(jīng)是時代的輝煌，而后又跌落得如此迅速。而另外一家公司，能夠隨著時代的不斷更替，用第二曲線、第三曲線書寫著時代的輝煌。 B公司除了擁有優(yōu)秀的人才外，其組織運作的方式也和其他企業(yè)有所不同。而這其中*大的不同就是B公司在使用著一種叫作OKR的目標管理方法管理這家公司。B公司自創(chuàng)立之初起，他們在管理方面就有著許多與眾不同的地方。作為由兩名工程師所創(chuàng)立的公司，B公司的早期團隊成員大多是優(yōu)秀的工程師。所以在早期的B公司內(nèi)部有著這樣一種論斷，就是“我們并不需要管理。我們只需要做出優(yōu)秀的產(chǎn)品”。這句話的意思就是管理并不重要，管理者也不重要，我們不需要管理者。這句話在早期的B公司內(nèi)部是一種主流的思想。但是后來人們慢慢也對這個思想有所存疑。管理到底重要還是不重要？到底需不需要一些適合我們的管理方式呢？ 作為一家科技公司，作為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司，B公司沒有輕易下決定。他們想通過對于客觀情況的研究，用數(shù)據(jù)說話，而非簡單地“拍腦袋”。所以B公司在內(nèi)部發(fā)起了一個項目，項目歷時數(shù)年。這個項目對很多團隊，包括內(nèi)部團隊和外部團隊進行調(diào)研，觀察有好的管理機制和好的領(lǐng)導(dǎo)者所帶出來的團隊，與那些沒有管理和沒有管理者的團隊相比，哪個團隊的業(yè)績會更好。 經(jīng)過大量的團隊走訪，用長時間、長焦距的方式來做研究，*終他們發(fā)現(xiàn)，有著良好管理模式的團隊所帶來的價值更大，團隊的業(yè)績和績效也更高。這不是主觀的判斷，而是一家科技公司用數(shù)據(jù)所獲得的結(jié)果。所以B公司通過這個項目得到一個*終的結(jié)論：管理在B公司當(dāng)中很重要。 在B公司內(nèi)部，OKR管理法一直在發(fā)揮著作用。OKR管理方法，其實*早誕生于英特爾（Intel）公司，而創(chuàng)造出這個管理方法的人，正是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫。在20世紀70年代，英特爾面臨著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)型。他們當(dāng)時還是一家生產(chǎn)存儲器的企業(yè)。而安迪·葛洛夫敏銳地意識到，未來隨著科技和電子產(chǎn)品的日益增多，市場對于芯片的需求將會越來越大，所以英特爾就從早期生產(chǎn)存儲器的一家企業(yè)向更加具有科技含量的芯片制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。 為了更好地去管理這樣一家以知識工作者為主的科技企業(yè)，安迪·葛洛夫研究了彼得·德魯克關(guān)于目標管理的方法，在這個基礎(chǔ)上，他思考設(shè)計了一套管理英特爾的方法，稱為iMBOs（“英特爾公司的目標管理系統(tǒng)”），后來又改為OKR。 隨后，OKR大放異彩，包括推特（Twitter）、臉書（Facebook）、甲骨文公司（Oracle）等企業(yè)都在紛紛學(xué)習(xí)OKR和使用OKR，摒棄過去的KPI的目標管理方式。而在國內(nèi)，包括字節(jié)跳動、華為、阿里巴巴、百度等也都在推行OKR的管理方法。為什么眾多企業(yè)在使用OKR的管理方法？OKR到底能為企業(yè)帶來什么樣的價值？詳細的內(nèi)容，我會在后面的章節(jié)一一展開，在這里，為大家提供一些總結(jié)性的觀點。 為了更好地理解OKR的價值，我們暫且將其與KPI做一個比較。提起KPI，不同的人有不同的理解，這是我在為很多企業(yè)做咨詢時所看到的現(xiàn)狀，即我們對于KPI的基本理解是有偏差的。 比如，我在企業(yè)做咨詢時問一些員工：什么是KPI？很多人*直接的回答就是：KPI是績效考核的工具，是考核用的，用來決定我的薪酬、職級、晉升等。在大多數(shù)人的心目當(dāng)中，KPI是一個考核的工具。 而當(dāng)你去詢問公司的人力資源（HR）或人力資源總監(jiān)（HRD）：到底什么是KPI？他們會告訴你，KPI不僅僅是績效考核的工具，也是績效管理的工具，它是通過對于員工一個時間階段績效的表現(xiàn)來優(yōu)化和提升員工行為的一個管理方式。這是人力資源對于KPI的理解。 然后當(dāng)你問公司的*高層級管理者：什么是KPI，KPI的本質(zhì)是什么？CEO會告訴你，KPI其實是用來進行目標管理的工具，是用于帶領(lǐng)公司所有成員去達成集體目標的一種管理方式，這才是KPI真正的本質(zhì)。 目標管理的方式*早可以推演到彼得·德魯克所提出的管理工具——目標管理（Management By Objective），即MBO。 后來目標管理的方法發(fā)生過很多的變化，包括我們所知道的平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），個人績效承諾（Personal Business Commitments，PBC），這是IBM當(dāng)年在使用，并引入華為的目標管理方法，以及關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），還有我們所說的目標與關(guān)鍵結(jié)果法。在工業(yè)時代，我們*好的目標管理方法，也是絕大多數(shù)企業(yè)都在使用的目標管理方法就是KPI，因為它比較簡單，關(guān)注數(shù)量，比較聚焦，關(guān)注那些*關(guān)鍵的指標。 KPI這樣的目標管理方法是符合我們在工業(yè)時代的企業(yè)管理邏輯的，正如我們前文所提到的，在工業(yè)時代，我們對于組織的要求，*重要的一點就是高執(zhí)行效率。因為我們的目標大致是確定的，在既定的目標下，哪家企業(yè)的執(zhí)行效率越高，它往往就是具有競爭力的，就更可能取得成功。而KPI的核心邏輯，就是讓大家明確自己的目標，而且接下來低頭去執(zhí)行，達成目標即可。 但是隨著時代的演進，我們從工業(yè)時代來到了數(shù)字時代，許多企業(yè)慢慢發(fā)現(xiàn)，KPI的管理方式漸漸出現(xiàn)了問題。因為KPI只要求我們朝著既定的方向去執(zhí)行，不需要去思考方向的正確性。你要做的就是提升效率，提升執(zhí)行力。這導(dǎo)致在KPI管理思想的指導(dǎo)下，出現(xiàn)了許多“唯績效論”，績效主義甚至導(dǎo)致一些企業(yè)走向衰敗。 為什么在數(shù)字時代，KPI的管理模式會帶來問題呢？這是因為在數(shù)字時代，外部的環(huán)境變化要比工業(yè)時代迅速得多。在工業(yè)時代，也許一個行業(yè)十年都不會有大的變化，而在數(shù)字時代，需求瞬息萬變。 過去我們制定戰(zhàn)略的方式是公司高層在會議室里通過研究戰(zhàn)略報告制定企業(yè)未來三年的發(fā)展策略。今天我們發(fā)現(xiàn)，這樣的決策效率和響應(yīng)速度已經(jīng)不合時宜了，已經(jīng)離市場較遠。而且這樣的戰(zhàn)略制定方式缺乏全員的共識，也讓整個組織缺乏協(xié)作和協(xié)同，所以很多時候達不成目標。 而OKR的管理方式，卻恰恰適應(yīng)了在數(shù)字時代的管理模式。OKR對于目標管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的方式，更強調(diào)組織整體目標的制定和協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略目標的制定和對外部的響應(yīng)和決策不僅來自公司的*高層，也來自整個組織的每一個部門或者每一個個體。在OKR管理思想的指導(dǎo)下，組織當(dāng)中的每一個人都需要也有義務(wù)去思考什么對于這家公司是*重要的，什么是*有價值的，什么是該做的事情，并且積極提出和推進，就像組織的大腦，從過去一個中央處理器的方式，變成了今天分布式的結(jié)構(gòu)，這個組織的敏銳性更強，靈活性更強，安全性和抗風(fēng)險的能力也會更強。這就是OKR所帶來的對于公司戰(zhàn)略和目標執(zhí)行的*大價值。 OKR的設(shè)計思想和管理方式，除了讓組織更加敏銳地去響應(yīng)外部的變化、做出更靈活的戰(zhàn)略決策之外，還有這樣一些好處。 **，OKR能夠更加驅(qū)動人們內(nèi)心的自我意識，即OKR更加具有自驅(qū)力。員工在組織當(dāng)中做事情，從過去“老板要我做”轉(zhuǎn)變成今天“我要做”的狀態(tài)，這是一個重要的區(qū)別，會讓組織內(nèi)部成員的積極性變得更高。 第二，OKR的管理方式能夠極大地帶動組織內(nèi)部創(chuàng)新機制的產(chǎn)生。這是今天在數(shù)字時代組織所需要具備的核心競爭能力之一。過去我們所一再期望的創(chuàng)新在組織當(dāng)中很少產(chǎn)生，而OKR本身就是一種創(chuàng)新的可能性和管理機制。 第三，OKR還能讓我們的目標更加聚焦。OKR讓我們的目標更加協(xié)同，讓組織內(nèi)部的體系更緊密地關(guān)聯(lián)在一起去形成合力。 第四，OKR的實施還有利于創(chuàng)造一種文化。這種文化就是我們所渴望的，透明的、公開的、協(xié)作的，而非等級制的內(nèi)部文化機制，這也是非常有益的。 因此對于數(shù)字時代的企業(yè)，掌握OKR管理的思想和方法，已經(jīng)成為一種必然。因為這是企業(yè)在這個時代生存所要掌握的基本的組織管理思想和理念。
OKR戰(zhàn)略解碼:如何用目標與關(guān)鍵結(jié)果法制定與落地企業(yè)戰(zhàn)略 作者簡介
倪云華 ● NXT智庫咨詢機構(gòu)創(chuàng)始合伙人、商業(yè)管理實踐專家、財經(jīng)作家； ●香港大學(xué)中國商業(yè)學(xué)院客座講師； ●成長型公司的常年顧問和高管教練，每年輔導(dǎo)數(shù)十家成長型企業(yè)； ●專注于研究領(lǐng)導(dǎo)力、團隊管理、商業(yè)模式、股權(quán)等方面； ●曾在普華永道、IBM等跨國咨詢公司擔(dān)任高級顧問，為多家知名公司提供戰(zhàn)略、組織、人力資源方面的咨詢服務(wù)； ●著有多部商業(yè)管理書籍，包括《如何打造一流創(chuàng)業(yè)團隊》《團隊就是人心齊》《合伙人與合伙制》《正向盈利》；合著《共享經(jīng)濟大趨勢》
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