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組織的反思(八品)

組織的反思(八品)

出版社：東方出版社出版時間：2017-05-01
開本： 880毫米×1230毫米1/32 頁數(shù)： 11
本類榜單：管理銷量榜
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組織的反思(八品) 版權(quán)信息

  • ISBN：9787506093996
  • 條形碼：9787506093996 ; 978-7-5060-9399-6
  • 裝幀：精裝
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

組織的反思(八品) 本書特色

領(lǐng)導者風格如何影響組織文化？ 打造高績效團隊的秘訣是什么？ 怎樣改善團隊內(nèi)部的人際關(guān)系，提升凝聚力？ 如何用良好的方式實現(xiàn)組織精簡？ 如何識別和培養(yǎng)高潛力者？ 他，是管理界的弗洛伊德 他，告訴經(jīng)理人如何改善自我、引領(lǐng)變革 從而打造健康、靈活、績效卓越的組織

組織的反思(八品) 內(nèi)容簡介

“組織中的人，并沒有我們以為的那樣理性”。這是曼弗雷德寫這本書的基礎(chǔ)思想，也是他的所有研究、干預工作的基礎(chǔ)思想。他有著經(jīng)濟學、管理學、心理學等多重背景，在三者的交叉領(lǐng)域做研究，創(chuàng)造出“臨床取向的領(lǐng)導力研究”，提倡考察組織中的“人維度”，提出“有病的人制造有病的組織，健康的人打造健康的組織”的理念。
曼弗雷德探討組織運轉(zhuǎn)不良的深層原因，分析變革難的人因障礙，指出建設(shè)性的克服方法。作為精神分析師，他對潛意識過程有著神奇的洞察力；作為經(jīng)濟學、管理學教授，他非常熟悉組織運轉(zhuǎn)。兩者集合在一起，讓他對組織中“微妙的差異、隱藏的危險和驚人的機會有著第六感”。
這本書，不僅對在機遇和困境中沉浮的民營企業(yè)家有用，也對其他類型公司的管理者、領(lǐng)導者有用，不管是否身處困境，因為他還講到了領(lǐng)導力教練、打造“真實活力型”組織，這些都是有關(guān)如何讓好的領(lǐng)導者變得更好、讓好的組織變得更好。

組織的反思(八品) 目錄

引言　//001 有關(guān)本書　//011 第1 篇 人際和群體過程　//001 引言　//003 第1 章　二人瘋：表演上司的幻想　//007 在“二戰(zhàn)”后幾個月，希特勒與追隨者之間的二人瘋表現(xiàn)得特別 明顯。這段時間，希特勒被圍困在柏林的地堡，龜縮在自己的世界中， 比以往任何時候都耽于妄想。在一群老黨員組成的核心圈子的鼓勵下， 他越來越否認一切即將完蛋的現(xiàn)實。施佩爾說，甚至在德國完全無條件 投降六周前，希特勒還參加了一場武器會議，討論并不存在的粗鋼生 產(chǎn)、反坦克槍定額、想象中的新式超級武器。 上下級關(guān)系中的權(quán)力　//008 胡佛和FBI　//009 希特勒和柏林垮臺　//010 心理動力學特點　//011 二人瘋的形成　//013 文學作品中的例子　//015 二人瘋與其他類似現(xiàn)象的比較　//016 持久程度　//019 組織中的二人瘋　//020 組織二人瘋的操作模式　//023 創(chuàng)業(yè)型和家族型公司　//025 控制二人瘋　//026 第2 章　群體動力學　//030 警惕和好斗也許是約翰小時候應對困境的有效方式，但在他長大做 CEO 后變成了不良方式。因為真正的威脅（喜怒無常的繼父給他造成的 威脅，在他長大成人后還在影響著他）再也不可能得到處理，所以他用 各種各樣的外部威脅代替真正的威脅，總是盡量先發(fā)制人，以獲得一點 點控制權(quán)。約翰什么事都喜歡對同事保密，而且總是與感知到的敵人做 斗爭。訪談顯示，他如果按老樣子繼續(xù)下去，就很有可能被炒掉。 群體之謎　//035 組織干預：懂事還要懂人　//039 打造健康的組織　//045 第3 章　高績效團隊：來自俾格米人的啟示　//047 值得信任的父母熱情、安撫地回應孩子的需要，就會促進孩子形成 積極的世界觀。俾格米社會似乎到處都是這樣的父母。在俾格米社會， 任何與父母年齡相近的人，女的稱作“母親”，男的稱作“父親”，而 老一輩的則稱作“祖父母”。對俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、 祖父母。因此，總有人在周圍照顧孩子的需要，孩子很少因為沒人管而 獨自待著。 基本信任的重要性　//050 俾格米社會——有效團隊的典范　//052 是什么毀了團隊合作　//053 走入非洲腹地：有效的團隊合作　//057 權(quán)威型（不是威權(quán)型）領(lǐng)導　//068 第2 篇 組織中的人維度　//073 引言　//075 第4 章　組織文化問題　//080 組織文化往往反映著組織領(lǐng)導者的人格，特別是權(quán)力高度集中之 時。高級經(jīng)理人通過他們自己的行為強烈地影響組織的文化，因為是他 們來決定工作要如何完成。他們在組織公共舞臺上外化他們的內(nèi)心劇 場、表演他們的內(nèi)心劇本，然后，這些心理劇發(fā)展成組織的文化、結(jié) 構(gòu)、溝通模式和決策模式。如果一個組織的領(lǐng)導者有不良人格，那么由 這種不良人格導致的沖突就極有可能反映在組織的文化中。 定義組織文化　//081 為什么組織文化如此重要　//085 評估組織文化　//089 改變組織文化　//094 為什么進行文化審計　//097 變不變　//099 第5 章　人格· 文化· 組織　//101 神經(jīng)質(zhì)行為風格扎根很深：CEO 很難改變，特別是獨攬大權(quán)的時候。 在很多案例中，只有在慘重失敗嚴重削弱了CEO 的勢力或者換了CEO 之后，組織才會發(fā)生有意義的轉(zhuǎn)變。研究組織政策、組織結(jié)構(gòu)或者組織 文化的人，做得好的話，就會認識到，很多管理問題解決方案違背CEO 的人格，于是受到抵制，或者實施之后，不能契合組織的總體配置，結(jié) 果顯得不妥、無效。 腐敗從高層開始　//102 神經(jīng)質(zhì)行為模式的形成　//105 五個常見的神經(jīng)質(zhì)風格　//107 為什么這樣分類　//110 偏執(zhí)型組織　//111 強迫型組織　//115 表演型公司　//118 抑郁型組織　//122 淡漠型組織　//125 比較五類組織　//128 比較組織類型與經(jīng)理人類型　//130 在組織中實現(xiàn)改變　//130 第6 章　精簡的壞處　//132 作為讓公司恢復健康、提高競爭力的手段，精簡的有效性受到了嚴 重的挑戰(zhàn)。實際收益可能遠遠低于期望收益——因為大多數(shù)接受調(diào)查的 重組公司報告說，精簡之后，生產(chǎn)率要么依然停滯，要么進一步惡化。 大部分精簡過的公司，出現(xiàn)了士氣、信任和生產(chǎn)率問題。精簡和重組會 嚴重影響幸存者的士氣。研究結(jié)果顯示，很多組織精簡之后，生產(chǎn)率起 初陡然提高一下，不久又降了下來，整個組織重新變得死氣沉沉。 代價昂貴　//133 精簡：突出問題　//136 應對方式　//141 走出喪失之痛　//156 精簡的策略　//158 結(jié)語　//162 第7 章　超越快速解決方案：組織轉(zhuǎn)變心理動力學　//164 個人轉(zhuǎn)變（進而組織轉(zhuǎn)變）的主要障礙是，每個人身上都有的強大 抵制力量。例如，對新東西的不確定（或者再次面臨曾經(jīng)面臨過的危險） 所引發(fā)的焦慮，經(jīng)常會讓人抵制改變。為了減輕這樣的焦慮，人們?nèi)斡?回避行為模式——像烏龜一樣縮在殼中，不去面對令人害怕的事情—— 變得根深蒂固。重復過去的行為，是人類為了掌控創(chuàng)傷情境的常見反 應，盡管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承認現(xiàn)狀不夠好，于是人們 可能固守現(xiàn)狀。 為什么改變具有挑戰(zhàn)性 　//166 個人轉(zhuǎn)變的前提條件　//167 引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)變　//170 主要促變因素　//183 結(jié)語　//185 第8 章　家族控股公司動力學　//188 在典型情節(jié)里，主角是個一心撲在事業(yè)上的企業(yè)家。這樣一心撲在 工作上，就會對家人心懷愧疚，于是用物質(zhì)賄賂家人——為了不能陪伴 家人、不能給予家人心理支持而作出的補償。開始，可能是在子女還 小的時候送一個大大的泰迪熊，然后漸漸演變成跑車、珠寶、豪華假日 游或者豪宅。不幸的是，這些禮物永遠補償不了童年時期缺失的關(guān)注。 對企業(yè)家而言，給子女提供豐富的物質(zhì)生活，也是為了彌補自己小時候 受過的苦。他給予孩子的是他小時候渴望的東西。 引言　//189 案例研究：家族公司的故事　//189 家族公司之優(yōu)劣　//191 第3 篇 改變?nèi)撕徒M織　//209 引言　//211 第9 章　領(lǐng)導力教練促進組織轉(zhuǎn)變　//215 組織生活就是與人打交道，考慮到這一事實，我們非常關(guān)注來訪者 的人際關(guān)系。此外，如果可能的話，我們審查來訪者與我們在此時此地 的關(guān)系，關(guān)注移情和反移情反應，可以挖掘非常重要的信息。來訪者對 我們顧問/ 教練的態(tài)度，很能說明問題。例如，如果來訪者對我們充滿 敵意，懷疑我們，逢迎討好我們，或者覺得被我們拒絕，那么我們可以 根據(jù)這些反應探索他們那些值得探索的一般行為模式。 引言　//216 在充滿悖論的世界做到有效　//217 臨床領(lǐng)導力教練品牌　//228 干預形式　//231 概念模型　//240 領(lǐng)導力教練有效性　//242 做反思型實踐者　//244 第10 章　領(lǐng)導者能改變嗎？能，只要他們想　//246 我見過很多固守不良行為模式的經(jīng)理人，別人建議他們試著換種方 式做事，他們一概不理。連那些宣稱相信改變是有價值的人，改變起來 也不認真。他們的意思是，他們想別人改變。有時，與其說是人們抵制 改變，不如說是改變把人們搞灰心了。很多人有改變的意愿，但沒有改 變的能力。他們需要別人引導他們改變。根據(jù)我的經(jīng)驗，一般而言，人 們并不抵制改變本身——他們抵制的是被改變。 為什么騎死馬　//248 我坐在哪兒，哪兒就是首位　//254 CEO“回爐再造”研討班　//257 做墻上的蒼蠅，不動聲色地觀察　//259 走人跡罕至之路　//262 盡力打好手中的壞牌　//283 第11 章　成功的多種顏色：經(jīng)理人想從生活中得到什么　//285 當我問這些領(lǐng)導者想從生活中得到什么時，他們馬上給出答案，“成 功”。當我追問成功對他們實際上意味著什么，他們給出的答案多種多 樣。常見的一個答案是，“有份好工作，掙很多錢”。但是，繼續(xù)追問 下去，答案會變得豐富一些。讓領(lǐng)導者暢所欲言后，我發(fā)現(xiàn)沒有什么所 謂的成功公式，成功是不可量化的。讓事情變得復雜的是，成功有不好 的一面，有些人意識到了這一點，覺得非常痛苦。 定義成功　//287 成功背后　//297 一切取決于你　//301 成功的代價　//305 成功啟示　//308 第12 章　造星教練：如何識別培養(yǎng)高潛力者　//310 神經(jīng)質(zhì)騙子的完美主義很少是良性的，他們對完美的追求極其 令人泄氣。工作是他們關(guān)心的事情，有時到了自虐的地步。他們不 僅逼瘋了自己，而且逼瘋了別人。似乎不管他們的下屬、同事或者上司 怎么做，他們都不滿意。真正的明星不會受制于這種強迫性工作行為。 他們付出很大努力維持工作- 生活平衡。同樣重要的是，他們明白給為 他們工作的人以及與他們共事的人樹立榜樣是多么重要。他們十分清楚 工作狂行為對工作環(huán)境的不良影響。明星不想員工倦怠。 明星之禪　//311 識別明星品質(zhì)　//318 培養(yǎng)問題　//331 組織禪　//334 結(jié)語篇：打造真實活力型組織　//335 雇主　//336 組織的包容作用　//337 “健康”的人　//338 尋求意義　//340 尋求匹配　//341 真實活力型組織　//342 致謝　//345 譯后感　//346
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組織的反思(八品) 相關(guān)資料

“本書彰顯大師風范：曼弗雷德之于組織，就像愛斯基摩人之于雪——對微妙的差異、隱藏的危險和驚人的機會有著第六感。他寫作條理清楚，舉例切中肯綮。本書總結(jié)了他的豐富經(jīng)驗，每個經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)其中至少有一章直接說到了自己本周面臨的挑戰(zhàn)” ——JonathanGosling，埃克塞特大學，領(lǐng)導力研究中心主任、教授 “曼弗雷德是一位十分敏銳的分析師。他直指組織或團隊的核心問題，闡述了人生事件*終受控于可以解釋的過程，這些過程經(jīng)常與人的行為有關(guān)，因此可以加以影響。領(lǐng)導者較量的是核心人類問題以及核心人類性格和價值觀，這些東西對行為和決策的影響，往往比我們心目中的理性對行為和決策的影響大。通過結(jié)合精神分析與廣深的實踐經(jīng)驗，以及持續(xù)關(guān)注人生目的，他創(chuàng)造出一種整體取向來研究驅(qū)動商業(yè)活動的人因素。” ——ToineKnipping，跨國公司Amicorp Group創(chuàng)始人兼CEO “曼弗雷德寫了一本華麗而實用的書，該書闡述了隱秘的個體和群體動力學是如何影響商業(yè)計劃、決策和實施的。他的寫作風格，少用行話、條理清晰。曼弗雷德的焦點是群體動力學及其對領(lǐng)導行為和組織變革的影響。他詳細討論了組織各個層級的領(lǐng)導者可以怎樣識別并處理這些隱秘問題，以打造‘真實活力型’組織——健康、靈活、穩(wěn)健、賺錢的組織。本書價值無可估量，特別是對CEO和高級經(jīng)理人來說，因為本書應用現(xiàn)代精神分析取向，研究他們以及他們的組織如何在今天這個競爭激烈、喧鬧騷動的商業(yè)世界取得成功。” ——Howard E.Book，多倫多大學，精神病學系兼職副教授

組織的反思(八品) 作者簡介

曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯

歐洲工商管理學院領(lǐng)導力發(fā)展與組織變革方面著名的臨床教授，也是歐洲工商管理學院全球領(lǐng)導力中心的創(chuàng)始人。該中心是全世界*的一家領(lǐng)導力發(fā)展中心。此外，他還是世界著名的心理學家、領(lǐng)導力與培訓專家，以及咨詢公司凱茨·德·弗里斯工作室(KDVI)的負責人。

曼弗雷德是組織設(shè)計/轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略人力資源管理咨詢師，曾為美國、加拿大，歐洲、非洲以及亞洲等國家和地區(qū)的著名公司提供過指導。英國《金融時報》、《經(jīng)濟學人》，法國《資本》雜志，德國《經(jīng)濟周刊》評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界有影響力的人物之一”。曼弗雷德還是首位因“對領(lǐng)導力培訓和董事會治理作出杰出貢獻”而獲得“國際領(lǐng)導力獎”的非美籍獲獎者。他被認為是在世界范圍內(nèi)使領(lǐng)導力發(fā)展列為單獨領(lǐng)域與學科的創(chuàng)始專家之一。
曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯 歐洲工商管理學院領(lǐng)導力發(fā)展與組織變革方面著名的臨床教授，也是歐洲工商管理學院全球領(lǐng)導力中心的創(chuàng)始人。該中心是全世界*的一家領(lǐng)導力發(fā)展中心。此外，他還是世界著名的心理學家、領(lǐng)導力與培訓專家，以及咨詢公司凱茨·德·弗里斯工作室(KDVI)的負責人。 曼弗雷德是組織設(shè)計/轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略人力資源管理咨詢師，曾為美國、加拿大，歐洲、非洲以及亞洲等國家和地區(qū)的著名公司提供過指導。英國《金融時報》、《經(jīng)濟學人》，法國《資本》雜志，德國《經(jīng)濟周刊》評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界有影響力的人物之一”。曼弗雷德還是首位因“對領(lǐng)導力培訓和董事會治理作出杰出貢獻”而獲得“國際領(lǐng)導力獎”的非美籍獲獎者。他被認為是在世界范圍內(nèi)使領(lǐng)導力發(fā)展列為單獨領(lǐng)域與學科的創(chuàng)始專家之一。

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