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中國醫(yī)院投資與運營實務(wù) 版權(quán)信息
- ISBN：9787218095899
- 條形碼：9787218095899 ; 978-7-218-09589-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
中國醫(yī)院投資與運營實務(wù) 本書特色
《景惠醫(yī)院管理書系：中國醫(yī)院投資與運營實務(wù)》是作者結(jié)合多年來在大型公立醫(yī)院工作的經(jīng)驗、對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)政策的理解和對國內(nèi)外醫(yī)療模式的了解，主要是對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的概況、投資醫(yī)院過程中一些重要步驟和重大決策解決指引，以及醫(yī)院的投后管理等問題進行詳盡的介紹，是一本為社會資本辦醫(yī)提供實際參考意義的指南書。
中國醫(yī)院投資與運營實務(wù) 內(nèi)容簡介
華潤、聯(lián)想、中信和各類基金紛紛涉足醫(yī)療行業(yè) 不約而同，還是英雄所見略同？ 為何一些資本投資醫(yī)療行業(yè)總是觸礁？ 投資醫(yī)院有什么風險？ 醫(yī)院*核心競爭力是什么？ 國內(nèi)首本醫(yī)院投資指南書，權(quán)威解答中國醫(yī)院投資與運營實務(wù)。
中國醫(yī)院投資與運營實務(wù) 目錄
**篇 醫(yī)療服務(wù)市場概況
**章 醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢
傳統(tǒng)的生物醫(yī)學模式轉(zhuǎn)化為生理－心理－社會醫(yī)學模式
以基因技術(shù)為代表的新技術(shù)引領(lǐng)第三次醫(yī)療技術(shù)革命
社會經(jīng)濟的發(fā)展深刻影響著醫(yī)療行業(yè)
第二章 國際醫(yī)療體系比較
市場化程度差異是不同的醫(yī)療服務(wù)體系核心區(qū)別
基于市場主導(dǎo)的美國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
基于市場導(dǎo)向的公私合營的新加坡醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
基于福利導(dǎo)向的公私合營的德國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
基于福利導(dǎo)向的英國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
各國引入私人資本主要目的是加強競爭以控制醫(yī)療費用
第三章 中國衛(wèi)生體制改革路線及對社會資本投資的影響
中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)變遷四十年
“四梁八柱”是新醫(yī)改指導(dǎo)思想
社會資本辦醫(yī)再度成為政策熱點
社會資本辦醫(yī)政策發(fā)展趨勢
第四章 醫(yī)療服務(wù)市場規(guī)模
2017年衛(wèi)生總費用預(yù)計將超過4萬億元
衛(wèi)生總費用仍會不斷攀升
第五章 民營醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院與公立醫(yī)院行業(yè)地位不同
改革開放后民營醫(yī)院發(fā)展分為四個階段
民營醫(yī)院發(fā)展中存在“彈簧門”和“玻璃門”
民營醫(yī)院三大發(fā)展趨勢
第六章 醫(yī)療產(chǎn)業(yè)價值鏈
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)分類與存在問題
醫(yī)院處在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)價值鏈的絕對制高點
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)橫向價值鏈包括醫(yī)療設(shè)備租賃和后勤服務(wù)等
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)縱向價值鏈每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值不同
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的縱向整合是投資者獲得價值轉(zhuǎn)移與增值，從而形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵
健康地產(chǎn)和醫(yī)養(yǎng)結(jié)合是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展新亮點
第二篇 醫(yī)院投資實務(wù)
第七章 投資醫(yī)療進入路徑及資本類型
控制醫(yī)療費用是各國政府共同的目標
社會資本進入醫(yī)療行業(yè)的三大途徑
投資醫(yī)療行業(yè)資本的六種類型
第八章 醫(yī)院估值
醫(yī)院無形資產(chǎn)難以評估是用資產(chǎn)法估值的主要局限
市場法在醫(yī)院價值評估中的局限性在于參考的標桿醫(yī)院難以找到
使用收益法來評估醫(yī)院價值有著天然的優(yōu)勢
公立醫(yī)院估值模型
民營醫(yī)院估值模型
第九章 醫(yī)院投資成本與效益分析
第十章 公立醫(yī)院改制
國家政策鼓勵轉(zhuǎn)制部分公立醫(yī)院
公立醫(yī)院改制包括拍賣、轉(zhuǎn)讓、股份制改造、公私合營等方式
收購、兼并企業(yè)辦醫(yī)院的難度小于政府辦醫(yī)院
公立醫(yī)院改制存在政策、產(chǎn)權(quán)和人事等問題
與公益性沖突和職工反對是公立醫(yī)院改制常見的風險因素
第十一章 醫(yī)院投資風險
投資醫(yī)院普遍存在政策、技術(shù)和醫(yī)療糾紛等共性風險
進入高端醫(yī)療領(lǐng)域并不是盈利的保證，面向基本醫(yī)療保險患者才是擴大市場份額的關(guān)鍵
醫(yī)院面對的市場絕大多數(shù)是競爭激烈的區(qū)域性市場
改制現(xiàn)有公立醫(yī)院*重要的挑戰(zhàn)是穩(wěn)定人心
土地問題是新建營利性非公立醫(yī)院*大的挑戰(zhàn)之一
收購民營醫(yī)院要關(guān)注其品牌形象和是否有潛在醫(yī)療糾紛
第十二章 醫(yī)院選址策略
居民在尋求普通門診服務(wù)時首先考慮醫(yī)療機構(gòu)的距離
患者需要住院或手術(shù)時，首先考慮的因素是醫(yī)院的知名度，其次是醫(yī)生的知名度
地方政府提出醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃，打造醫(yī)療產(chǎn)業(yè)群和產(chǎn)業(yè)鏈
醫(yī)院選址地點要符合城市總體規(guī)劃和區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃
醫(yī)院選址*好在交通便利的地方，并有足夠的車位資源
醫(yī)院選址有環(huán)保等特殊要求
第十三章 醫(yī)院定位策略
醫(yī)院的定位內(nèi)涵包括功能維度和客戶維度
社會資本多選擇“大？，小綜合”發(fā)展模式
專科醫(yī)院有利于集中資源，聚焦于公立醫(yī)院顧及不到的市場空白點
健康體檢逐漸向健康管理過渡，并出現(xiàn)家庭醫(yī)生參與的健康管理模式
按醫(yī)改政策規(guī)劃，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)將控制病源流向
和睦家醫(yī)院集團，其年收入也僅約為1.8億美金
提供基本醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院必須有很強的運營能力和成本控制能力
第十四章 營利性醫(yī)院與非營利性醫(yī)院選擇
非營利性組織投入人對投入該組織的財產(chǎn)不保留或者享有任何財產(chǎn)權(quán)利
非營利性醫(yī)院資產(chǎn)處置由社會管理部門負責
非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院比較
非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院性質(zhì)轉(zhuǎn)變
投資醫(yī)院時營利性與非營利性的選擇
第十五章 醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)及團隊組建
建立理事會是公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)改革的新動向
董事會模式是民營醫(yī)院常見的治理結(jié)構(gòu)
職能制是醫(yī)院常見的管理組織架構(gòu)
醫(yī)療業(yè)務(wù)、行政管理和運營管理是臺灣醫(yī)院組織架構(gòu)中的三大板塊
管理型院長與專家型院長的不同特質(zhì)
以總經(jīng)理和院長為首的“雙首長”管理層是醫(yī)院管理實踐中的一個重要創(chuàng)新
第十六章 投資醫(yī)院資本退出
醫(yī)療行業(yè)投資資本特別是投資建設(shè)非營利性醫(yī)院后的退出路徑尚未完全成熟
對比a股上市，醫(yī)療行業(yè)公司海外上市同樣可以獲得高的估值回報，而且避免大量的繁瑣手續(xù)
申華控股集團有限公司轉(zhuǎn)讓西安高新醫(yī)院有限公司是醫(yī)院轉(zhuǎn)讓的一個典型案例
西安高新醫(yī)院有限公司按收益法估值資產(chǎn)增值率49.35％，實際交易價格為凈資產(chǎn)1.39倍
深圳龍珠醫(yī)院醫(yī)療牌照和醫(yī)保定點醫(yī)院資質(zhì)等無形資產(chǎn)未列入清算拍賣范圍導(dǎo)致價值縮水
第三篇醫(yī)院運營實務(wù)
第十七章 醫(yī)院核心競爭要素
核心競爭力不是一些普通或短期的好處，而是難以被模仿或復(fù)制的
醫(yī)院*關(guān)鍵的核心競爭要素是文化
醫(yī)院核心競爭要素特殊性導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)營管理特殊性
以梅奧醫(yī)學中心為例談如何構(gòu)建醫(yī)院*核心競爭要素
第十八章 醫(yī)院品牌及文化建設(shè)
良好的醫(yī)院品牌可以使患者在心理利益上獲得優(yōu)于其他醫(yī)院的體驗
醫(yī)院品牌的內(nèi)涵包括技術(shù)品牌、服務(wù)品牌和文化品牌三個層次
患者就醫(yī)時*看重的是醫(yī)院的技術(shù)，其次為服務(wù)、規(guī)模、價格、形象、公共關(guān)系
醫(yī)院服務(wù)范圍一般只局限在某一區(qū)域內(nèi)，因此建設(shè)好支持品牌形象的內(nèi)涵比引入品牌更重要
“以人為本”和“生命為尊”是*能得到患者和醫(yī)生共同認同的文化
即使自己的親人來醫(yī)院就醫(yī)，也不需要作特別的安排，就能得到*好的照顧
第十九章 醫(yī)院市場營銷
從顧客角度考慮的４c理論更適用于醫(yī)院的營銷決策
患者*需要的是得到放心的治療
主動控制醫(yī)療費用將在爭奪醫(yī)療保險的合作中占據(jù)有利的位置
服務(wù)營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷是當下民營醫(yī)院常見的營銷手段
第二十章 醫(yī)療技術(shù)與設(shè)備準入
國家建立醫(yī)療技術(shù)準入制度并實行分類管理
引進大型醫(yī)療設(shè)備須符合配置規(guī)劃并獲配置許可證
第二十一章 醫(yī)院人力資源管理
公立醫(yī)院人力資源管理困境給民營醫(yī)院帶來機會
管理知識型員工是醫(yī)院人力資源管理的核心挑戰(zhàn)
績效管理是當前醫(yī)院人力資源管理*受重視的模塊
選擇合適的醫(yī)生績效考核方式
績效管理能把員工統(tǒng)一到實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標
留住醫(yī)療人才核心靠組織文化
第二十二章 醫(yī)院財務(wù)管理
非營利性醫(yī)院會計制度與公司會計制度有很大的區(qū)別
醫(yī)院財務(wù)分析指標包含六個方面內(nèi)容
四大財務(wù)管理短板制約民營醫(yī)院發(fā)展
融資租賃和外包是醫(yī)院提高資金使用效率的重要手段
第二十三章 醫(yī)院供應(yīng)鏈管理
節(jié)約藥品采購成本的關(guān)鍵是縮短供應(yīng)鏈
醫(yī)院“藥房托管”成為不少公立醫(yī)院藥價零加成下的選擇
控制醫(yī)用耗材消耗對醫(yī)院成本控制意義重大
融資租賃引進醫(yī)療設(shè)備大幅降低醫(yī)院運營風險
后勤管理社會化是改善醫(yī)院運營的又一途徑
第二十四章 醫(yī)院學科建設(shè)
學科建設(shè)呈現(xiàn)分科越來越細和多學科交叉兩個趨勢
學科建設(shè)頂層設(shè)計應(yīng)把握好需求導(dǎo)向、特色發(fā)展和分層次建設(shè)原則
學科研究方向的選擇應(yīng)把握“優(yōu)、特、新、合、量”五點
以學科帶頭人為核心搭建學科人才梯隊
科研能力是醫(yī)院學科高速發(fā)展的強大支撐
第二十五章 醫(yī)療質(zhì)量管理
醫(yī)療質(zhì)量好并不等于患者滿意度高
醫(yī)療質(zhì)量管理的復(fù)雜性體現(xiàn)在管理的滯后性和評價的復(fù)雜性
醫(yī)療質(zhì)量組成包括基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量
醫(yī)療質(zhì)量評價包括結(jié)構(gòu)評價、過程評價和結(jié)果評價
提高醫(yī)療質(zhì)量的方法
第二十六章 信息化醫(yī)院
his與cis是醫(yī)院信息化的兩大關(guān)鍵系統(tǒng)
智慧醫(yī)療是醫(yī)院信息化的未來方向
醫(yī)院信息化建設(shè)需做好頂層設(shè)計并選擇合適的合作伙伴
第二十七章 醫(yī)院流程再造
以“患者為中心”的醫(yī)院流程再造
醫(yī)院流程再造的直接動力來自于提升醫(yī)療服務(wù)水平
五大原則保障醫(yī)院流程再造的成功
流程再造依托于醫(yī)院信息化水平
第二十八章 托管醫(yī)院管理
新醫(yī)改政策中將托管作為盤活和優(yōu)化區(qū)域衛(wèi)生資源的方式
引入管理、資金、品牌和技術(shù)是醫(yī)院選擇被托管的主要原因
托管的重點在于二級醫(yī)院和企業(yè)醫(yī)院
處理好托管醫(yī)院的文化沖突和利益沖突是經(jīng)營成功的保障
托管醫(yī)院經(jīng)營成功的關(guān)鍵點是增強服務(wù)能力和拓展病源
附 錄
附錄一 醫(yī)療技術(shù)臨床應(yīng)用管理辦法
附錄二 首批允許臨床應(yīng)用的第三類醫(yī)療技術(shù)目錄
附錄三 廣西首批第二類醫(yī)療技術(shù)目錄
附錄四 大型醫(yī)用設(shè)備配置與使用管理辦法
附錄五 衛(wèi)生部關(guān)于下達2011—2015年全國乙類大型醫(yī)用設(shè)備配置規(guī)劃的通知
附錄六 廣東省大型醫(yī)用設(shè)備配置審批工作制度（試行）
**章 醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢
傳統(tǒng)的生物醫(yī)學模式轉(zhuǎn)化為生理－心理－社會醫(yī)學模式
以基因技術(shù)為代表的新技術(shù)引領(lǐng)第三次醫(yī)療技術(shù)革命
社會經(jīng)濟的發(fā)展深刻影響著醫(yī)療行業(yè)
第二章 國際醫(yī)療體系比較
市場化程度差異是不同的醫(yī)療服務(wù)體系核心區(qū)別
基于市場主導(dǎo)的美國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
基于市場導(dǎo)向的公私合營的新加坡醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
基于福利導(dǎo)向的公私合營的德國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
基于福利導(dǎo)向的英國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系
各國引入私人資本主要目的是加強競爭以控制醫(yī)療費用
第三章 中國衛(wèi)生體制改革路線及對社會資本投資的影響
中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)變遷四十年
“四梁八柱”是新醫(yī)改指導(dǎo)思想
社會資本辦醫(yī)再度成為政策熱點
社會資本辦醫(yī)政策發(fā)展趨勢
第四章 醫(yī)療服務(wù)市場規(guī)模
2017年衛(wèi)生總費用預(yù)計將超過4萬億元
衛(wèi)生總費用仍會不斷攀升
第五章 民營醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院與公立醫(yī)院行業(yè)地位不同
改革開放后民營醫(yī)院發(fā)展分為四個階段
民營醫(yī)院發(fā)展中存在“彈簧門”和“玻璃門”
民營醫(yī)院三大發(fā)展趨勢
第六章 醫(yī)療產(chǎn)業(yè)價值鏈
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)分類與存在問題
醫(yī)院處在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)價值鏈的絕對制高點
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)橫向價值鏈包括醫(yī)療設(shè)備租賃和后勤服務(wù)等
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)縱向價值鏈每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值不同
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的縱向整合是投資者獲得價值轉(zhuǎn)移與增值，從而形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵
健康地產(chǎn)和醫(yī)養(yǎng)結(jié)合是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展新亮點
第二篇 醫(yī)院投資實務(wù)
第七章 投資醫(yī)療進入路徑及資本類型
控制醫(yī)療費用是各國政府共同的目標
社會資本進入醫(yī)療行業(yè)的三大途徑
投資醫(yī)療行業(yè)資本的六種類型
第八章 醫(yī)院估值
醫(yī)院無形資產(chǎn)難以評估是用資產(chǎn)法估值的主要局限
市場法在醫(yī)院價值評估中的局限性在于參考的標桿醫(yī)院難以找到
使用收益法來評估醫(yī)院價值有著天然的優(yōu)勢
公立醫(yī)院估值模型
民營醫(yī)院估值模型
第九章 醫(yī)院投資成本與效益分析
第十章 公立醫(yī)院改制
國家政策鼓勵轉(zhuǎn)制部分公立醫(yī)院
公立醫(yī)院改制包括拍賣、轉(zhuǎn)讓、股份制改造、公私合營等方式
收購、兼并企業(yè)辦醫(yī)院的難度小于政府辦醫(yī)院
公立醫(yī)院改制存在政策、產(chǎn)權(quán)和人事等問題
與公益性沖突和職工反對是公立醫(yī)院改制常見的風險因素
第十一章 醫(yī)院投資風險
投資醫(yī)院普遍存在政策、技術(shù)和醫(yī)療糾紛等共性風險
進入高端醫(yī)療領(lǐng)域并不是盈利的保證，面向基本醫(yī)療保險患者才是擴大市場份額的關(guān)鍵
醫(yī)院面對的市場絕大多數(shù)是競爭激烈的區(qū)域性市場
改制現(xiàn)有公立醫(yī)院*重要的挑戰(zhàn)是穩(wěn)定人心
土地問題是新建營利性非公立醫(yī)院*大的挑戰(zhàn)之一
收購民營醫(yī)院要關(guān)注其品牌形象和是否有潛在醫(yī)療糾紛
第十二章 醫(yī)院選址策略
居民在尋求普通門診服務(wù)時首先考慮醫(yī)療機構(gòu)的距離
患者需要住院或手術(shù)時，首先考慮的因素是醫(yī)院的知名度，其次是醫(yī)生的知名度
地方政府提出醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園規(guī)劃，打造醫(yī)療產(chǎn)業(yè)群和產(chǎn)業(yè)鏈
醫(yī)院選址地點要符合城市總體規(guī)劃和區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃
醫(yī)院選址*好在交通便利的地方，并有足夠的車位資源
醫(yī)院選址有環(huán)保等特殊要求
第十三章 醫(yī)院定位策略
醫(yī)院的定位內(nèi)涵包括功能維度和客戶維度
社會資本多選擇“大？，小綜合”發(fā)展模式
專科醫(yī)院有利于集中資源，聚焦于公立醫(yī)院顧及不到的市場空白點
健康體檢逐漸向健康管理過渡，并出現(xiàn)家庭醫(yī)生參與的健康管理模式
按醫(yī)改政策規(guī)劃，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)將控制病源流向
和睦家醫(yī)院集團，其年收入也僅約為1.8億美金
提供基本醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院必須有很強的運營能力和成本控制能力
第十四章 營利性醫(yī)院與非營利性醫(yī)院選擇
非營利性組織投入人對投入該組織的財產(chǎn)不保留或者享有任何財產(chǎn)權(quán)利
非營利性醫(yī)院資產(chǎn)處置由社會管理部門負責
非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院比較
非營利性醫(yī)院和營利性醫(yī)院性質(zhì)轉(zhuǎn)變
投資醫(yī)院時營利性與非營利性的選擇
第十五章 醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)及團隊組建
建立理事會是公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)改革的新動向
董事會模式是民營醫(yī)院常見的治理結(jié)構(gòu)
職能制是醫(yī)院常見的管理組織架構(gòu)
醫(yī)療業(yè)務(wù)、行政管理和運營管理是臺灣醫(yī)院組織架構(gòu)中的三大板塊
管理型院長與專家型院長的不同特質(zhì)
以總經(jīng)理和院長為首的“雙首長”管理層是醫(yī)院管理實踐中的一個重要創(chuàng)新
第十六章 投資醫(yī)院資本退出
醫(yī)療行業(yè)投資資本特別是投資建設(shè)非營利性醫(yī)院后的退出路徑尚未完全成熟
對比a股上市，醫(yī)療行業(yè)公司海外上市同樣可以獲得高的估值回報，而且避免大量的繁瑣手續(xù)
申華控股集團有限公司轉(zhuǎn)讓西安高新醫(yī)院有限公司是醫(yī)院轉(zhuǎn)讓的一個典型案例
西安高新醫(yī)院有限公司按收益法估值資產(chǎn)增值率49.35％，實際交易價格為凈資產(chǎn)1.39倍
深圳龍珠醫(yī)院醫(yī)療牌照和醫(yī)保定點醫(yī)院資質(zhì)等無形資產(chǎn)未列入清算拍賣范圍導(dǎo)致價值縮水
第三篇醫(yī)院運營實務(wù)
第十七章 醫(yī)院核心競爭要素
核心競爭力不是一些普通或短期的好處，而是難以被模仿或復(fù)制的
醫(yī)院*關(guān)鍵的核心競爭要素是文化
醫(yī)院核心競爭要素特殊性導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)營管理特殊性
以梅奧醫(yī)學中心為例談如何構(gòu)建醫(yī)院*核心競爭要素
第十八章 醫(yī)院品牌及文化建設(shè)
良好的醫(yī)院品牌可以使患者在心理利益上獲得優(yōu)于其他醫(yī)院的體驗
醫(yī)院品牌的內(nèi)涵包括技術(shù)品牌、服務(wù)品牌和文化品牌三個層次
患者就醫(yī)時*看重的是醫(yī)院的技術(shù)，其次為服務(wù)、規(guī)模、價格、形象、公共關(guān)系
醫(yī)院服務(wù)范圍一般只局限在某一區(qū)域內(nèi)，因此建設(shè)好支持品牌形象的內(nèi)涵比引入品牌更重要
“以人為本”和“生命為尊”是*能得到患者和醫(yī)生共同認同的文化
即使自己的親人來醫(yī)院就醫(yī)，也不需要作特別的安排，就能得到*好的照顧
第十九章 醫(yī)院市場營銷
從顧客角度考慮的４c理論更適用于醫(yī)院的營銷決策
患者*需要的是得到放心的治療
主動控制醫(yī)療費用將在爭奪醫(yī)療保險的合作中占據(jù)有利的位置
服務(wù)營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷是當下民營醫(yī)院常見的營銷手段
第二十章 醫(yī)療技術(shù)與設(shè)備準入
國家建立醫(yī)療技術(shù)準入制度并實行分類管理
引進大型醫(yī)療設(shè)備須符合配置規(guī)劃并獲配置許可證
第二十一章 醫(yī)院人力資源管理
公立醫(yī)院人力資源管理困境給民營醫(yī)院帶來機會
管理知識型員工是醫(yī)院人力資源管理的核心挑戰(zhàn)
績效管理是當前醫(yī)院人力資源管理*受重視的模塊
選擇合適的醫(yī)生績效考核方式
績效管理能把員工統(tǒng)一到實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標
留住醫(yī)療人才核心靠組織文化
第二十二章 醫(yī)院財務(wù)管理
非營利性醫(yī)院會計制度與公司會計制度有很大的區(qū)別
醫(yī)院財務(wù)分析指標包含六個方面內(nèi)容
四大財務(wù)管理短板制約民營醫(yī)院發(fā)展
融資租賃和外包是醫(yī)院提高資金使用效率的重要手段
第二十三章 醫(yī)院供應(yīng)鏈管理
節(jié)約藥品采購成本的關(guān)鍵是縮短供應(yīng)鏈
醫(yī)院“藥房托管”成為不少公立醫(yī)院藥價零加成下的選擇
控制醫(yī)用耗材消耗對醫(yī)院成本控制意義重大
融資租賃引進醫(yī)療設(shè)備大幅降低醫(yī)院運營風險
后勤管理社會化是改善醫(yī)院運營的又一途徑
第二十四章 醫(yī)院學科建設(shè)
學科建設(shè)呈現(xiàn)分科越來越細和多學科交叉兩個趨勢
學科建設(shè)頂層設(shè)計應(yīng)把握好需求導(dǎo)向、特色發(fā)展和分層次建設(shè)原則
學科研究方向的選擇應(yīng)把握“優(yōu)、特、新、合、量”五點
以學科帶頭人為核心搭建學科人才梯隊
科研能力是醫(yī)院學科高速發(fā)展的強大支撐
第二十五章 醫(yī)療質(zhì)量管理
醫(yī)療質(zhì)量好并不等于患者滿意度高
醫(yī)療質(zhì)量管理的復(fù)雜性體現(xiàn)在管理的滯后性和評價的復(fù)雜性
醫(yī)療質(zhì)量組成包括基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量
醫(yī)療質(zhì)量評價包括結(jié)構(gòu)評價、過程評價和結(jié)果評價
提高醫(yī)療質(zhì)量的方法
第二十六章 信息化醫(yī)院
his與cis是醫(yī)院信息化的兩大關(guān)鍵系統(tǒng)
智慧醫(yī)療是醫(yī)院信息化的未來方向
醫(yī)院信息化建設(shè)需做好頂層設(shè)計并選擇合適的合作伙伴
第二十七章 醫(yī)院流程再造
以“患者為中心”的醫(yī)院流程再造
醫(yī)院流程再造的直接動力來自于提升醫(yī)療服務(wù)水平
五大原則保障醫(yī)院流程再造的成功
流程再造依托于醫(yī)院信息化水平
第二十八章 托管醫(yī)院管理
新醫(yī)改政策中將托管作為盤活和優(yōu)化區(qū)域衛(wèi)生資源的方式
引入管理、資金、品牌和技術(shù)是醫(yī)院選擇被托管的主要原因
托管的重點在于二級醫(yī)院和企業(yè)醫(yī)院
處理好托管醫(yī)院的文化沖突和利益沖突是經(jīng)營成功的保障
托管醫(yī)院經(jīng)營成功的關(guān)鍵點是增強服務(wù)能力和拓展病源
附 錄
附錄一 醫(yī)療技術(shù)臨床應(yīng)用管理辦法
附錄二 首批允許臨床應(yīng)用的第三類醫(yī)療技術(shù)目錄
附錄三 廣西首批第二類醫(yī)療技術(shù)目錄
附錄四 大型醫(yī)用設(shè)備配置與使用管理辦法
附錄五 衛(wèi)生部關(guān)于下達2011—2015年全國乙類大型醫(yī)用設(shè)備配置規(guī)劃的通知
附錄六 廣東省大型醫(yī)用設(shè)備配置審批工作制度（試行）
展開全部
中國醫(yī)院投資與運營實務(wù) 作者簡介
許崇偉，香港大學深圳醫(yī)院 郭石林，廣州市第一人民醫(yī)院 吳劍鵬，南方醫(yī)科大學
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