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華為管理變革 版權(quán)信息
- ISBN：9787508679457
- 條形碼：9787508679457 ; 978-7-5086-7945-7
- 裝幀：暫無(wú)
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類(lèi)：>
華為管理變革 本書(shū)特色
這是一部系統(tǒng)論述華為管理變革的專(zhuān)著。
四位中澳管理學(xué)家率領(lǐng)一批中青年管理學(xué)者，歷時(shí)三年，閱讀了國(guó)內(nèi)外大量關(guān)于華為的各類(lèi)資料，包括文件、論文、專(zhuān)著等，并訪談了部分華為前高管和員工，尤其是主導(dǎo)或參與過(guò)華為變革的內(nèi)外部專(zhuān)家，同時(shí)又進(jìn)行了多輪、多種方式的結(jié)構(gòu)梳理和細(xì)節(jié)討論，在此基礎(chǔ)上才分頭動(dòng)筆。此書(shū)雖為標(biāo)本式的商業(yè)案例探究，但其中的細(xì)節(jié)與故事極具生動(dòng)性。
華為的30年發(fā)展史正是一部波瀾壯闊的變革史。中西雜糅的變革理念、因時(shí)因勢(shì)的變革方略、漸次推進(jìn)的變革節(jié)奏、領(lǐng)導(dǎo)者的變革勇氣與謀略，以及以開(kāi)放為旗幟的自我批判等，使華為從原始積累期的混亂與活力并存逐步走向規(guī)范化與秩序化，進(jìn)而鑄就了華為在全球范圍內(nèi)的成功。
華為成功的一個(gè)很重要原因是，它能夠不斷進(jìn)行管理變革，突破自身的組織桎梏，穩(wěn)步向前發(fā)展。更有意義的是，華為用制度化的方式主動(dòng)地將“變革”融入組織，使其成為所有員工的共識(shí)，進(jìn)而形成華為極其獨(dú)特的組織文化和“常態(tài)”。
華為管理變革 內(nèi)容簡(jiǎn)介
一部波瀾壯闊的華為變革史，
細(xì)致還原華為走向高度秩序化與國(guó)際化的變革之路，
揭示華為成功背后的科學(xué)原理。
關(guān)注管理變革或中國(guó)企業(yè)管理的讀者，能夠通過(guò)本書(shū)了解華為變革的細(xì)節(jié)。世界范圍內(nèi)希望自己的公司能夠快速成長(zhǎng)的企業(yè)家，或者希望將自己管理的中國(guó)公司打造成跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人，通過(guò)閱讀本書(shū)可以了解華為是如何做到這一點(diǎn)的。為了對(duì)不同的讀者都有益，本書(shū)充分描述和解讀了華為管理變革的細(xì)節(jié)。
華為管理變革 目錄
序 一 VII
序 二 恐懼是變革的*大動(dòng)力 XV
**章 華為管理變革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 華為歷史簡(jiǎn)介 006
1.3 華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點(diǎn) 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本書(shū)的章節(jié)結(jié)構(gòu) 037
第二章 高管團(tuán)隊(duì)與組織變革：
基于制度化變革視角的解讀 041
2.1 引言 043
2.2 變革中的領(lǐng)導(dǎo)力 044
2.2.1 高管團(tuán)隊(duì)：變革的催化劑 045
2.2.2 變革循環(huán)：先僵化，后優(yōu)化，再固化 049
2.2.3 將變革基因融入企業(yè)文化 052
2.3 高管團(tuán)隊(duì)的變革 055
2.3.1 領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)的適度分權(quán) 056
2.3.2 不同高層管理者之間的戰(zhàn)略一致性 063
2.4 小結(jié) 066
附錄 華為部分高管履歷 069
第三章 華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革 071
3.1 IPD變革的意義 073
3.2 IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架 082
3.2.1 以客戶為中心：開(kāi)發(fā)什么 082
3.2.2 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)：誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā) 083
3.2.3 流程和模板：怎么開(kāi)發(fā) 086
3.3 IPD變革的實(shí)施過(guò)程 088
3.3.1 來(lái)自CEO的強(qiáng)力支持 088
3.3.2 先僵化，后優(yōu)化，再固化 089
3.3.3 較長(zhǎng)的變革時(shí)期 093
3.4 小結(jié) 095
第四章 華為供應(yīng)鏈管理變革 097
4.1 引言 099
4.2 **階段：集成供應(yīng)鏈 101
4.2.1 拜師IBM，穿上美國(guó)鞋 101
4.2.2 識(shí)別變革前的問(wèn)題 103
4.2.3 提出解決方案 108
4.2.4 結(jié)論和討論 116
4.3 第二階段：全球供應(yīng)鏈 118
4.3.1 全球供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn) 118
4.3.2 執(zhí)行海外ERP項(xiàng)目 120
4.3.3 建立集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 123
4.3.4 定制化當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)鏈活動(dòng) 125
4.3.5 結(jié)論和討論 128
4.4 小結(jié) 130
第五章 華為財(cái)經(jīng)管理變革 133
5.1 引言 135
5.2 **次財(cái)經(jīng)管理變革：“四個(gè)統(tǒng)一” 138
5.3 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的背景 142
5.3.1 電信行業(yè)的發(fā)展 142
5.3.2 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 143
5.3.3 財(cái)務(wù)效率 145
5.4 第二次財(cái)經(jīng)管理變革：集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革 146
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152
5.5 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的推行 154
5.6 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的效果 157
5.7 華為的財(cái)務(wù)管理 158
5.7.1 融資 159
5.7.2 投資 160
5.7.3 并購(gòu) 161
5.8 小結(jié) 163
第六章 華為的人力資源體系變革 165
6.1 引言 167
6.2 **階段：人事管理（1987—1991） 168
6.3 第二階段：人力資源管理的開(kāi)端（1992—1997） 169
6.4 第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理（1997—2005） 173
6.5 第四階段：國(guó)際化人力資源管理（2006—2010） 182
6.6 第五階段：?jiǎn)T工賦能管理（2010—2016） 186
6.7 小結(jié) 190
第七章 華為研發(fā)管理變革 193
7.1 引言 195
7.2 變革管理的過(guò)程分析框架 196
7.3 1991年前：研發(fā)管理變革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 絕處逢生 201
7.4 1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 203
7.4.1 識(shí)別變革需求：混亂的“游擊隊(duì)式”研發(fā) 203
7.4.2 發(fā)起變革：研發(fā)與制造分家 205
7.4.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：數(shù)字機(jī)組推動(dòng)的管理方式改進(jìn) 207
7.5 1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 209
7.5.1 識(shí)別變革需求：如何管理日趨復(fù)雜的研發(fā) 209
7.5.2 發(fā)起變革：組織架構(gòu)與流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化 216
7.6 1999—2004：IPD變革 221
7.6.1 識(shí)別變革需求：快速擴(kuò)張的危機(jī) 221
7.6.2 發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗(yàn) 223
7.6.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：從懷疑到認(rèn)可 226
7.6.4 讓變革融入管理體系：充分授權(quán)、穩(wěn)步推進(jìn) 227
7.7 2005年至今：建立全球領(lǐng)導(dǎo)力 229
7.7.1 各地研發(fā)機(jī)構(gòu)整合全球資源 229
7.7.2 “諾亞方舟”擁抱未來(lái)挑戰(zhàn) 231
7.8 小結(jié) 232
第八章 華為的國(guó)際化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 **階段：克服外來(lái)者劣勢(shì) 243
8.2.1 把贏得價(jià)值敏感型客戶作為**步 244
8.2.2 在目標(biāo)顧客群體中提升產(chǎn)品形象 246
8.2.3 為客戶提供附加價(jià)值 248
8.2.4 像當(dāng)?shù)仄髽I(yè)那樣思考和行動(dòng) 250
8.3 第二階段：站在全球的視角管理企業(yè)所面對(duì)的復(fù)雜性以
取得協(xié)同效應(yīng) 252
8.3.1 利用全球資源來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同 252
8.3.2 有時(shí)候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率與響應(yīng)速度的要求 255
8.3.4 在文化多樣性中構(gòu)建組織一致性 260
8.3.5 積極管理公共形象 261
8.4 第三階段：戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變—從追隨者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 263
8.4.1 遵循共生哲學(xué) 263
8.4.2 動(dòng)態(tài)調(diào)整市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 266
8.4.3 更加開(kāi)放和包容的管理理念 268
8.5 小結(jié) 269
附錄A 華為1987—2016年的員工數(shù)和銷(xiāo)售
收入明細(xì) 275
附錄B 本書(shū)寫(xiě)作過(guò)程中的相關(guān)訪談明細(xì) 277
附錄C 《華為公司基本法》（華為，1998） 279
參考文獻(xiàn) 307
序 二 恐懼是變革的*大動(dòng)力 XV
**章 華為管理變革：概述 001
1.1 引言 003
1.2 華為歷史簡(jiǎn)介 006
1.3 華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點(diǎn) 010
1.4 建立和打破制度 026
1.5 本書(shū)的章節(jié)結(jié)構(gòu) 037
第二章 高管團(tuán)隊(duì)與組織變革：
基于制度化變革視角的解讀 041
2.1 引言 043
2.2 變革中的領(lǐng)導(dǎo)力 044
2.2.1 高管團(tuán)隊(duì)：變革的催化劑 045
2.2.2 變革循環(huán)：先僵化，后優(yōu)化，再固化 049
2.2.3 將變革基因融入企業(yè)文化 052
2.3 高管團(tuán)隊(duì)的變革 055
2.3.1 領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)的適度分權(quán) 056
2.3.2 不同高層管理者之間的戰(zhàn)略一致性 063
2.4 小結(jié) 066
附錄 華為部分高管履歷 069
第三章 華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革 071
3.1 IPD變革的意義 073
3.2 IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架 082
3.2.1 以客戶為中心：開(kāi)發(fā)什么 082
3.2.2 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)：誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā) 083
3.2.3 流程和模板：怎么開(kāi)發(fā) 086
3.3 IPD變革的實(shí)施過(guò)程 088
3.3.1 來(lái)自CEO的強(qiáng)力支持 088
3.3.2 先僵化，后優(yōu)化，再固化 089
3.3.3 較長(zhǎng)的變革時(shí)期 093
3.4 小結(jié) 095
第四章 華為供應(yīng)鏈管理變革 097
4.1 引言 099
4.2 **階段：集成供應(yīng)鏈 101
4.2.1 拜師IBM，穿上美國(guó)鞋 101
4.2.2 識(shí)別變革前的問(wèn)題 103
4.2.3 提出解決方案 108
4.2.4 結(jié)論和討論 116
4.3 第二階段：全球供應(yīng)鏈 118
4.3.1 全球供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn) 118
4.3.2 執(zhí)行海外ERP項(xiàng)目 120
4.3.3 建立集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 123
4.3.4 定制化當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)鏈活動(dòng) 125
4.3.5 結(jié)論和討論 128
4.4 小結(jié) 130
第五章 華為財(cái)經(jīng)管理變革 133
5.1 引言 135
5.2 **次財(cái)經(jīng)管理變革：“四個(gè)統(tǒng)一” 138
5.3 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的背景 142
5.3.1 電信行業(yè)的發(fā)展 142
5.3.2 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 143
5.3.3 財(cái)務(wù)效率 145
5.4 第二次財(cái)經(jīng)管理變革：集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革 146
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010） 147
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013） 152
5.5 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的推行 154
5.6 集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革的效果 157
5.7 華為的財(cái)務(wù)管理 158
5.7.1 融資 159
5.7.2 投資 160
5.7.3 并購(gòu) 161
5.8 小結(jié) 163
第六章 華為的人力資源體系變革 165
6.1 引言 167
6.2 **階段：人事管理（1987—1991） 168
6.3 第二階段：人力資源管理的開(kāi)端（1992—1997） 169
6.4 第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理（1997—2005） 173
6.5 第四階段：國(guó)際化人力資源管理（2006—2010） 182
6.6 第五階段：?jiǎn)T工賦能管理（2010—2016） 186
6.7 小結(jié) 190
第七章 華為研發(fā)管理變革 193
7.1 引言 195
7.2 變革管理的過(guò)程分析框架 196
7.3 1991年前：研發(fā)管理變革的背景 200
7.3.1 代理起家 200
7.3.2 絕處逢生 201
7.4 1991—1994：建立非正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 203
7.4.1 識(shí)別變革需求：混亂的“游擊隊(duì)式”研發(fā) 203
7.4.2 發(fā)起變革：研發(fā)與制造分家 205
7.4.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：數(shù)字機(jī)組推動(dòng)的管理方式改進(jìn) 207
7.5 1995—1998：建立正式的研發(fā)管理系統(tǒng) 209
7.5.1 識(shí)別變革需求：如何管理日趨復(fù)雜的研發(fā) 209
7.5.2 發(fā)起變革：組織架構(gòu)與流程化的同步更新 211
7.5.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：研發(fā)系統(tǒng)趨向正式化 216
7.6 1999—2004：IPD變革 221
7.6.1 識(shí)別變革需求：快速擴(kuò)張的危機(jī) 221
7.6.2 發(fā)起變革：始于“特區(qū)”試驗(yàn) 223
7.6.3 基于反饋進(jìn)行調(diào)整：從懷疑到認(rèn)可 226
7.6.4 讓變革融入管理體系：充分授權(quán)、穩(wěn)步推進(jìn) 227
7.7 2005年至今：建立全球領(lǐng)導(dǎo)力 229
7.7.1 各地研發(fā)機(jī)構(gòu)整合全球資源 229
7.7.2 “諾亞方舟”擁抱未來(lái)挑戰(zhàn) 231
7.8 小結(jié) 232
第八章 華為的國(guó)際化之旅 237
8.1 引言 239
8.2 **階段：克服外來(lái)者劣勢(shì) 243
8.2.1 把贏得價(jià)值敏感型客戶作為**步 244
8.2.2 在目標(biāo)顧客群體中提升產(chǎn)品形象 246
8.2.3 為客戶提供附加價(jià)值 248
8.2.4 像當(dāng)?shù)仄髽I(yè)那樣思考和行動(dòng) 250
8.3 第二階段：站在全球的視角管理企業(yè)所面對(duì)的復(fù)雜性以
取得協(xié)同效應(yīng) 252
8.3.1 利用全球資源來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同 252
8.3.2 有時(shí)候“慢”即是“快” 254
8.3.3 平衡效率與響應(yīng)速度的要求 255
8.3.4 在文化多樣性中構(gòu)建組織一致性 260
8.3.5 積極管理公共形象 261
8.4 第三階段：戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變—從追隨者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 263
8.4.1 遵循共生哲學(xué) 263
8.4.2 動(dòng)態(tài)調(diào)整市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 266
8.4.3 更加開(kāi)放和包容的管理理念 268
8.5 小結(jié) 269
附錄A 華為1987—2016年的員工數(shù)和銷(xiāo)售
收入明細(xì) 275
附錄B 本書(shū)寫(xiě)作過(guò)程中的相關(guān)訪談明細(xì) 277
附錄C 《華為公司基本法》（華為，1998） 279
參考文獻(xiàn) 307
展開(kāi)全部
華為管理變革 作者簡(jiǎn)介
吳曉波
教授，博士生導(dǎo)師。教育部長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授，國(guó)家“萬(wàn)人計(jì)劃”哲學(xué)社會(huì)科學(xué)領(lǐng)軍人才。浙江大學(xué)管理學(xué)院前院長(zhǎng)、“創(chuàng)新管理與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力研究”國(guó)家哲學(xué)社會(huì)科學(xué)創(chuàng)新基地主任、睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長(zhǎng)、浙江大學(xué)-劍橋大學(xué)全球化制造與創(chuàng)新管理聯(lián)合研究中心中方主任。
約翰•彼得•穆?tīng)柭?br />教授，現(xiàn)任澳大利亞新南威爾士大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院訪問(wèn)教授（2011—2013），美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、芬蘭、德國(guó)和中國(guó)多所大學(xué)的訪問(wèn)學(xué)者。他在美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校獲得哲學(xué)學(xué)士學(xué)位，在哥倫比亞大學(xué)獲得管理與組織學(xué)碩士、博士學(xué)位。
黃 燦吳曉波
教授，博士生導(dǎo)師。教育部長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授，國(guó)家“萬(wàn)人計(jì)劃”哲學(xué)社會(huì)科學(xué)領(lǐng)軍人才。浙江大學(xué)管理學(xué)院前院長(zhǎng)、“創(chuàng)新管理與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力研究”國(guó)家哲學(xué)社會(huì)科學(xué)創(chuàng)新基地主任、睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長(zhǎng)、浙江大學(xué)-劍橋大學(xué)全球化制造與創(chuàng)新管理聯(lián)合研究中心中方主任。
約翰•彼得•穆?tīng)柭?br />
教授，現(xiàn)任澳大利亞新南威爾士大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院訪問(wèn)教授（2011—2013），美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、芬蘭、德國(guó)和中國(guó)多所大學(xué)的訪問(wèn)學(xué)者。他在美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校獲得哲學(xué)學(xué)士學(xué)位，在哥倫比亞大學(xué)獲得管理與組織學(xué)碩士、博士學(xué)位。
黃 燦
教授，博士生導(dǎo)師，F(xiàn)任浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系主任，知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理研究所聯(lián)席所長(zhǎng)。
郭 斌
教授，博士生導(dǎo)師。浙江大學(xué)管理學(xué)院教授委員會(huì)副主任委員，浙江大學(xué)-劍橋大學(xué)全球化制造與創(chuàng)新管理聯(lián)合研究中心中方副主任。
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