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績效合伙人

作者：金博
出版社：中華工商聯(lián)合出版社出版時間：2017-04-01
開本： 其他 頁數(shù)： 264
本類榜單：管理銷量榜
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績效合伙人 版權信息

績效合伙人 本書特色

適讀人群 ：管理者 以事業(yè)合伙人為核心理念的績效激勵系統(tǒng)為目標，向讀者詳細全方位地介紹該套系統(tǒng)，讓讀者少走彎路，共享事業(yè)成果，并將具有實用性的績效提升理念和工具介紹給讀者。

績效合伙人 內(nèi)容簡介

績效管理是企業(yè)剛需，合伙人是未來必然趨勢，咨詢優(yōu)選的價值是用領域?qū)I(yè)價值幫助企業(yè)快速達成目標，減少試錯成本，凝聚團隊人心，而績效合伙人系統(tǒng)是企業(yè)咨詢核心中的核心。作者結(jié)合多年理論研究和實踐踐行，研發(fā)創(chuàng)造了以“事業(yè)合伙人”為核心理念的績效激勵系統(tǒng)。本書提供的不只是書本的知識，更是多年企業(yè)咨詢實踐被驗證的系統(tǒng)工具方法、企業(yè)基業(yè)長青經(jīng)營不變的法則

績效合伙人 目錄

**章 尋找事業(yè)合伙人——一條心，能干事 1

合伙人時代，你準備好了嗎 3

事業(yè)合伙人的核心理念：文化+機制 20

事業(yè)合伙人落地三部曲 26

績效經(jīng)營六星圖——績效合伙人的*佳路徑 34

第二章 目標之星——解決干什么的問題 47

目標清晰了，績效管理就成功了一半 50

好目標的四大關鍵特性 51

高層目標制定 61

中層目標制定：年度目標 68

基層目標制定：崗位目標 81

第三章 激勵之星——解決為什么干的問題 87

打造利益共同體——機制激勵 92

打造事業(yè)共同體——績效激勵 114

打造命運共同體——合伙激勵 123

第四章 措施之星——解決怎么干的問題 131

方法之星——解決怎么干的問題 136

魚骨圖——員工分析解決問題的基本途徑 143

時間圓餅圖——提升員工人均產(chǎn)值 159

流程圖——實現(xiàn)公司標準化復制 167

第五章 評估之星——解決干了沒有的問題 177

評估之星——解決干了沒有的問題 182

會議檢查 184

績效溝通 198

第六章 兌現(xiàn)之星——解決干好干壞兌現(xiàn)的問題 205

兌現(xiàn)之星——解決干好干壞怎么說的問題 210

兌現(xiàn)榮譽——榮譽激勵 217

兌現(xiàn)物質(zhì)——升官發(fā)財 223

兌現(xiàn)負激勵 229

第七章 持續(xù)之星——解決如何持續(xù)干好的問題 235

績效落地路徑圖 239

績效落地的三大保障 245

形成績效合伙人文化：信心、信念、信仰 252

后記 263


展開全部

績效合伙人 節(jié)選

合伙人時代，你準備好了嗎？ 我經(jīng)常自問：我為什么要提“績效合伙人”這個概念？ 績效管理要“刀法”和“心法”并重 績效管理在中國的發(fā)展已經(jīng)二十年有余，回顧一下這20 年的績效之路，我們國內(nèi)的企業(yè)從*開始的純粹照搬西方模式到摸索出自己的模式，從KPI、BSC 到OKR，方法換了一種又一種， 工具換了一套又一套，各種理論也是層出不窮。然而，真正績效做得好的企業(yè)，永遠都是寥寥無幾。 無論是在新聞報端上所見，還是在我做咨詢的實際經(jīng)驗中所察，我們發(fā)現(xiàn)，所有失敗的績效管理，其外在表現(xiàn)都差不多—— 永遠都是形式大于內(nèi)容，永遠都是停留在“刀法”層面，永遠都是難執(zhí)行、難落地。而導致這一現(xiàn)象的內(nèi)在原因也都是類似的， 那就是企業(yè)在做績效時，空有“刀法”，而沒有“心法”。 很多企業(yè)把績效管理推給人力資源部，企圖單純地依靠工具實現(xiàn)績效增長，這本身就是一件違背常規(guī)的事情，*后得不到好的結(jié)果，其實是必然的。因為績效管理一定是先要讓員工“心動”，否則再好的工具也是“上有政策，下有對策”，執(zhí)行效果不明顯。績效管理也是一個“一把手”工程，是一件需要高層定性、全員參與的大事，是需要“統(tǒng)一思想、上下同欲”才能推行下去的一項戰(zhàn)略。企業(yè)一定要把績效管理提升到戰(zhàn)略的高度，“心法”始終要貫穿全過程。 什么是“刀法”？刀法屬于理性層面，是指具體的系統(tǒng)、制度、方法等。 什么是“心法”？心法屬于感性層面，用一個簡單的詞來概括就是“上下同欲”，就是發(fā)揮員工的主觀能動性，愿意為了提升績效而全力以赴。*好的績效管理，能夠調(diào)動員工的積極性， 使員工把眼前的工作當成自己的事業(yè)，內(nèi)心的目標和企業(yè)目標一致。 舉例： 華為 心法：以奮斗者為榮 刀法：虛擬股激勵 阿里巴巴 心法：“六脈神劍” 刀法：合伙人機制 萬科 心法：事業(yè)合伙人 刀法：項目跟投制 好的績效管理一定是刀法和心法兩手抓，無心法的刀法后患無窮，有心法的刀法無欲則剛。 要怎樣才能把心法做到極致，實現(xiàn)“上下同欲”？單純地說教起不到管理的效果，必須物質(zhì)和精神兩手抓，而構建合伙人就是*好的途徑。 精神層面，它可以用共同的事業(yè)和夢想凝聚人心；物質(zhì)層面， 它可以用美好的前景和豐厚的回報激勵人心。 從實踐層面來講，合伙人也是被騰訊、阿里巴巴、華為、京東、小米等眾多高增長企業(yè)驗證過的有效方法，把員工變成合伙人， 大家同坐一條船，沒有什么比這個更能凝聚人心。 萬乘之國，唯仁不破 我的一位客戶，在他的辦公室里有一副字帖，其內(nèi)容是： 夫萬乘之國，非霸術無以勃興，非王道無以久立，驟起乎物力， 長盛乎人心。王霸并舉，人物相合，國之可國也。 這段話翻譯成白話文就是：成就一個萬乘之國，沒有霸術很難做大，不用王道很難長久。成就一番霸業(yè)*開始靠的是物和力， 而想要基業(yè)長青就要靠贏得人心。王道和霸道并舉，人心和物力結(jié)合，那么就是一個了不起的國家了。 這段話給我很深的感觸，其所傳達出來的思想，也和我的績效合伙人的理念不謀而合。其中“霸術”指的就是刀法，“王道” 指的就是心法。一個國家想要長久地繁榮昌盛，需要刀法和心法并舉；一家企業(yè)想要基業(yè)長青，就更需要心法和刀法并用。 《孟子見梁惠王》篇中也有一段類似的話。 萬乘之國弒其君者，必千乘之家；千乘之國弒其君者，必百乘之家。萬取千焉，千取百焉，不為不多矣。茍為后義而先利， 不奪不饜。未有仁而遺其親者也，未有義而后其君者也。王亦曰仁義而已矣，何必曰利？ 翻譯成白話文就是： 在擁有萬輛兵車的國家，殺掉國君的，必定是國內(nèi)擁有千輛兵車的大夫；在擁有千輛兵車的國家，殺掉國君的，必定是國內(nèi)擁有百輛兵車的大夫。在擁有萬輛兵車的國家里，這些大夫擁有千輛兵車；在擁有千輛兵車的國家里，這些大夫擁有百輛兵車， 不算是不多了。如果輕義而重利，他們不奪取（國君的地位和利益） 是絕對不會滿足的，沒有講仁的人會遺棄自己父母的，沒有行義的人會不顧自己君主的，大王只要講仁義就行了，何必談利呢？ 如果把這段話與企業(yè)管理結(jié)合起來，那我們企業(yè)中的超級能人、核心骨干，就類似于“千乘之家”“百乘之家”，他們對企業(yè)的影響無疑是巨大的，甚至可以像文中有能力殺掉國君的“千乘之家”“百乘之家”一樣，決定著企業(yè)的興衰乃至生死存亡。 那么，要如何讓員工持久“效忠”呢？僅僅靠利是不能滿足他們的。一定得在“利”的前提下再加上“義”，企業(yè)的績效管理也是一樣。 我經(jīng)常跟學員們講一句話：“為了利益而分錢，錢越分越少， 人心越分越散；為了事業(yè)而分享，錢越分越多，人心越分越齊！ 為什么我們要提倡績效合伙人，原因就在這里：績效只是工具，而非*終目標，為了績效而績效，*后注定會失敗。企業(yè)搞績效不是為了把人管“死”，而是為了挖掘人的潛能，增利潤， 把事業(yè)推向新的高度。這一點，單純依靠工具是遠遠不夠的，必須做到心法和刀法并重，績效合伙人就是這樣的一種制度。 力勝、威勝、道勝 在我看來，“勝”從由低到高的層面，分為三種：力勝、威勝、道勝。 力勝就是人們通常理解的靠蠻力、技巧等取勝，是純粹從刀法層面去操作的。這種方法如果“力”用得恰當，也可以勝，我們稱之為“逢戰(zhàn)必勝”。一些優(yōu)秀的基層員工、業(yè)務骨干，往往靠的就是“力勝”。 威勝強調(diào)德而非智，類似于人們常說的一句話：“小贏憑智， 大贏靠德！弊鳛橐粋管理人員，必須上升到“德”的層面，否則不足以服眾！巴⻊佟北取傲佟钡膶哟胃，我們稱之為“百戰(zhàn)百勝”。 道勝強調(diào)情而非理，所有成功的領袖基本上都是“道勝”， 不僅僅是從“理性”的層面去管人，更要從“情”的層面去感召人， 凝聚人心，擅長激發(fā)人性深處的能量！暗绖佟庇煤昧，可以“不戰(zhàn)而勝”。 總而言之： 力勝，逢戰(zhàn)必勝； 威勝，百戰(zhàn)百勝； 道勝，不戰(zhàn)而勝； 從道勝出發(fā)，做力勝的事，必勝無疑！ 人性、人愿、人心 縱觀人類發(fā)展的歷程，從階級出現(xiàn)以后，人類社會的分工方式也在不斷地發(fā)生變化，并先后經(jīng)歷了奴隸制、封建制、雇傭制的階段，到現(xiàn)在進入合伙人時代，可以說是歷史發(fā)展的必然。 德魯克也在他晚期*重要的一本著作《下一個社會的管理》中提到，未來知識型員工和組織之間會成為Partner 的關系，*初中文版書中譯成了伙伴關系，而現(xiàn)在基本上統(tǒng)一了對這個詞的翻譯，把它叫作“合伙人”，也就是說未來是合伙人時代。 為什么說合伙人是符合歷史發(fā)展趨勢的必然結(jié)果呢？我們可以從人性、人愿、人心三個層面來講。 從人性的角度上講，合伙人制度是從考核走向激活，釋放人性價值。 人都是渴望自由、平等、被尊重的。我們會發(fā)現(xiàn)，從奴隸制、封建制、雇傭制到合伙制這樣的發(fā)展脈絡，正是人類釋放天性的歷程。 過去的績效管理是考核式的，員工是被動接受的，人性是被壓抑的，所以無論怎樣的考核方式，員工總是會在潛意識里抵制， 這也是過去二十多年里，績效管理多數(shù)失敗的根本原因。而合伙制卻是讓員工變成企業(yè)的主人，從管控走向激活，員工的潛能必將得到釋放，因為它符合人性。 從人愿的層面上講，合伙人制度是從管理到經(jīng)營，回歸企業(yè)本質(zhì)。 管理都是為經(jīng)營服務的。企業(yè)苦苦鉆研管理制度，定制大量的條條框框，無非是為了利潤的增長。然而，一旦這些制度失去人心，必將與經(jīng)營脫離，*后的結(jié)果只能是把人管跑了，企業(yè)管死了。但如果采用績效合伙人制度，就能夠回到“圍繞經(jīng)營做管理” 的層面，這樣就回歸了管理的本質(zhì)。 從人心的角度上講，合伙制是從雇傭到合伙，重構雙贏關系。 奴隸制、封建制、雇傭制的時代已經(jīng)遠去了，如今是一個“人才打劫”的時代，得人才者得天下！尤其是進入到知識經(jīng)濟時代， 企業(yè)的利潤越來越不再依賴于機器、資本等，而是更多地依賴于人才。因此，能否贏得人心，將是企業(yè)在新的時代背景下制勝的關鍵。績效合伙人制度，正是要重構企業(yè)和員工之間的雙贏關系， 真正實現(xiàn)“上下同心”，釋放人性的價值，幫助你打造出一支虎狼之師。 我們相信，合伙人制度必是未來企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，在績效管理中引入合伙人制度，必將起到事半功倍的效果。我愿把這樣一套系統(tǒng)分享給廣大企業(yè)家，愿我們所有的企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)績效騰飛。 案例一 華為：不招聘員工，只尋找合伙人 2016 年，有一部叫《華為人》的紀錄片，故事主要是講四個普通的華為年輕員工分別在尼日利亞、巴基斯坦、法國和巴西工作，他們?nèi)绾螐谋划數(shù)厝苏`解、輕視、刁難到贏得尊重；如何實現(xiàn)業(yè)績從0 到1，再到無窮的故事。 影片中有一個片段：2005 年華為在海外某個國家因為戰(zhàn)亂問題導致項目陷入僵局，基站建設進展緩慢，遭到用戶投訴。為了解決這個問題，一名華為員工臨危受命為項目總監(jiān)，他冒著生命危險，沖過戰(zhàn)爭的封鎖線，在槍林彈雨中徒步40 千米趕赴基站， 進行維修，保證了基站正常運轉(zhuǎn)。要知道，這個過程不僅艱苦， 而且很危險，一個流彈都有可能會要他的命。 這個片子拍得很燃，播出以后在社會上反響很大，很多企業(yè)家紛紛轉(zhuǎn)發(fā)視頻，并以此激勵自己的員工。不少企業(yè)家感嘆：如果我們也有一群像華為那樣的員工，那何愁事業(yè)干不成。 每一個老板都希望擁有一群像華為人那樣的員工，每個人都知道華為人很拼命，但重要的是：我們知道華為人為什么愿意那么拼命嗎？華為的“狼性文化”在企業(yè)界受到廣泛推崇，但是我們知道背后支撐“狼性文化”的是什么嗎？為什么我們的眾多企業(yè)家，學華為“狼性文化”學了那么多年，卻始終都打造不出一支“狼性隊伍”，這當中的問題出在哪？ 其實就是出在背后的機制上！華為的成功并非來自于它的“狼性文化”，而是來自于它的“帝企鵝制度”；蛘哒f，華為能夠形成“狼性文化”，背后支撐它的是“帝企鵝制度”，“帝企鵝制度”才是形成“狼性文化”的根！暗燮簌Z制度”其實就是華為的股權激勵制度。 華為可以說是*早實施股權激勵的企業(yè)，任正非股權僅有1.01%，包括任正非在內(nèi)的華為員工持股高達99% 以上。 華為目前的員工總數(shù)是18 萬人，有近一半人持股。而每年華為股票的分紅，這幾年保持在25% 以上的回報率。 可能大家對25% 沒什么概念，但是看完下面這組數(shù)據(jù)你就明白了：銀行五年期的定期存款利息都不到5%，*牛的投資人巴菲特也很難達到20%，而在華為，因為有股權分紅，華為員工年薪百萬元的超過1 萬人，達到年薪500 萬元的，超過1000 人。 華為的員工為什么那么拼命，為什么華為可以形成“狼性文化”，是因為它的股權激勵，是因為它把員工當成“合伙人”一樣對待。為什么那么多企業(yè)家模仿華為的“狼性文化”*后卻都歸于失。渴且驗榇蠖鄶(shù)企業(yè)家都是只想要得到，不懂得分享， 只注重“管控”，不注重激活。 華為有一句口號：“華為不招聘員工，只尋找合伙人”，從一開始就打上了事業(yè)合伙人制度烙印。任正非本人多次指出，華為能夠從一個2 萬元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的小企業(yè)成長到今天，員工持股計劃發(fā)揮了巨大作用。 《華為基本法》里提出：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們堅決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓。以客戶為核心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。我們是用轉(zhuǎn)化資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的積累貢獻得到 體現(xiàn)和報償：利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長；知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷努力探索的方向；我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使*有責任心與才能的人進入公司的中堅層；我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式?.” 很多員工沒有歸屬感，是因為他們覺得自己是企業(yè)的奴隸， 而不是企業(yè)的主人。華為卻用持股分紅的方式，把員工變成了“合伙人”。員工的收入和分紅跟企業(yè)的經(jīng)營狀況綁在一起，用句俗話說就是，大家同坐一條船，能不拼命？ 案例二 萬科：事業(yè)合伙人制成功狙擊“門口的野蠻人” 萬科也是合伙制的倡導者，萬科總裁郁亮曾撰長文講述職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人的差別，他說，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享， 但沒有共擔，一旦遇到巨大的行業(yè)風險，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠。所以在未來，職業(yè)經(jīng)理人會漸漸消亡，取而代之的是“事業(yè)合伙人”。 2014 年4 月，萬科推出事業(yè)合伙人持股計劃。這一機制*終在狙擊門口的“野蠻人”上起到了至關重要的作用！叭f寶之爭” 及“萬華之爭”是持續(xù)兩年之久的股權保衛(wèi)戰(zhàn)，*終以寶能、華潤出局，股東不干預企業(yè)經(jīng)營，王石退位，郁亮接棒宣告結(jié)束。萬科人守住了自己的萬科，萬科的勝利也是事業(yè)合伙人的勝利。萬科的合伙人制度究竟是什么？ 萬科的事業(yè)合伙人制度，在*近三年幾乎顛覆了萬科的文化， 原來是精英主義的萬科公司，現(xiàn)在是一家去精英主義的企業(yè)。萬科的合伙人文化就是：信任文化+ 協(xié)同文化+ 去金字塔化。 2014 年，萬科推出了合伙人持股計劃。這個計劃不是股權激勵，更不是團隊從公司獲得獎勵，而是經(jīng)濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿把滾存的集體獎金，加上杠桿買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這類似于一種劣后的安排。經(jīng)過一年的實踐之后，萬科的跟投制度經(jīng)過幾次迭代更新。公司為強制跟投員工提供了更高的杠桿。在收益分配次序上，鼓勵跟投員工轉(zhuǎn)向劣后角色。同時， 跟投制度從項目跟投擴展到事業(yè)跟投。萬科的各項新業(yè)務，從一開始就需要設計相應的跟投制度。 在事業(yè)跟投的基礎上更進一步，就將是真正的事業(yè)合伙制。事業(yè)合伙人將完全站到劣后收益的位置。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業(yè)合伙人的投資將沒有回報，甚至連本金都要用來賠付。但如果經(jīng)營取得了遠超社會平均水平的回報，事業(yè)合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。 可以說，事業(yè)合伙人制度是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級版。它讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。 事業(yè)合伙人文化是給企業(yè)、給股東、給彼此的一個承諾。這種文化，首先是共擔風險：合伙制度（GP+LP）告訴我們，承擔風險、承受失敗后果的人才是主人翁，旱澇保收的人只能獲得有限回報。其次是共進退：合伙人之間，需要背靠背的信任，但信任不會憑空產(chǎn)生。我們每個人的行為都會影響其他合伙人的利益。一切浪費、舞弊現(xiàn)象和疏忽大意、無所作為的行為，都是對全體合伙人利益的侵害。因此，我們需要相互幫助、相互提醒，需要相互補臺而絕不相互拆臺。*后是共患難，同安樂。 合伙意味著榮辱與共、利害相依。我們鼓勵內(nèi)部市場化，但“親兄弟，明算賬”也有其合理的邊界。過度計較個人、小集體利益， 把過多智力用在內(nèi)部博弈上，只能導致“整體小于部分之和”。 案例三 阿里巴巴：從前臺變成億萬富豪，“*勵志” 合伙人制 如果說2013 年，關于創(chuàng)業(yè)合伙人*大的話題是創(chuàng)業(yè)大片《中國合伙人》，那2014 年的創(chuàng)業(yè)大片一定是可能會成為中國企業(yè)*大IPO 紀錄的阿里巴巴上市。在阿里巴巴上市后披露的27 位合伙人名單中，童文紅名列其中。很多人可能并不知道，她的阿里奮斗之路，竟是從阿里公司的一名前臺做起的，之后她陸續(xù)擔任集團行政、客服、人力資源等部門管理工作，現(xiàn)任阿里集團資深副總裁兼菜鳥首席運營官。 從公司前臺干到億萬富豪的童文紅，被稱為阿里“*勵志” 的合伙人。 童文紅成功的職業(yè)生涯之路改變了人們對于人才的定義：真正的人才并不一定是那群*聰明的人，也不一定是學歷*高、背景*牛的那些人，一旦有了好的機制，員工的潛能得到發(fā)揮，平凡的崗位也會做出不平凡的成就。而阿里的機制，就是合伙人制度。 事實上，早在20 世紀，有遠見的企業(yè)家就已經(jīng)認識到了“合伙人制度”的獨特魅力，美國硅谷從20 世紀90 年代就已經(jīng)開始這么干了。硅谷的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)經(jīng)常依靠合伙人制度和股票期權的誘惑力來吸引人才，其主要操作方式是根據(jù)員工級別、工作類型決定授予的期權數(shù)量，希望用利益將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起。 阿里巴巴的股權激勵跟硅谷相似。據(jù)了解，在阿里有65% 以上的員工獲得了公司期權，老員工甚至可以直接獲得股權，員工持股大約占集團股權的3% 左右。阿里技術員工從P6 級開始就有權獲得期權或者股票。 案例四 向合伙人制度轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)群像 事業(yè)合伙人制度可以說是時代的趨勢，縱觀國內(nèi)的企業(yè)，那些業(yè)績好、增長迅速的企業(yè)，幾乎全部都在搞合伙人制度和股權激勵。非科技型的民營企業(yè)也開始紛紛試水，例如永輝超市、碧桂園、云味館等，雖然目前看來，在這條路上走得不是很順利， 但都在積極努力地嘗試。 永輝超市 2013 年的一天，永輝集團董事長張軒松在門店調(diào)研時發(fā)現(xiàn)， 基層員工收入低，工作積極性不高。他當時想，能不能給基層員工增加收入以提高他們的積極性？正是這個想法誕生了后來的“合伙人”制度。 *初，“合伙人”制度只在某些銷售崗位進行，因為業(yè)績比較容易量化。2014 年，合伙人制度開始在永輝全公司推廣。按照永輝內(nèi)部負責人的介紹：一些非銷售崗的業(yè)績也可以量化，比如防損就有損耗率的考量，節(jié)省下來的錢就相當于利潤；再比如對于工程部來說，省下來的預算也相當于業(yè)績。 永輝的合伙人制度具體是怎么操作的呢？ 一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長一起開會探討，將一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。超過這一業(yè)績標準的利潤，就會拿出來按照合伙人制度進行分紅。店長拿到這筆分紅之后，就會根據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次分配，*終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。 可以看出，永輝“合伙人”制度相當于總部與小團隊的利益再分配。 永輝的“合伙人”制度還在繼續(xù)探索之中，但是已經(jīng)初具成效， 實行合伙人制度一年后，2015 年永輝超市的離職率約從8% 降至4%，商品損耗率約從6% 降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務質(zhì)量均有提升。 碧桂園 從2014 年11 月開始，碧桂園開始推行“同心共享合伙人” 制度。集團和區(qū)域管理團隊對每個新項目進行不超過15% 權益的跟投。 具體來說，一方面，集團高管設立投資公司；另一方面，每個區(qū)域設立各自的投資公司。 集團投資公司對所有的項目都要跟投，跟投比例從1% 到5%。區(qū)域投資公司必須投自己區(qū)域的所有項目，每個項目*高跟投不超10%。對于大體量的項目，設*低投資額。 這意味著，高管和員工都成為股東，每個新項目，就是一個獨立的股份所有制公司。 房地產(chǎn)企業(yè)都追求資金的快速周轉(zhuǎn)，碧桂園的周轉(zhuǎn)率曾經(jīng)一度在業(yè)內(nèi)排**位，合伙人機制對周轉(zhuǎn)率有很大的貢獻。合伙人機制實施一年多后，碧桂園相關項目凈利潤水平達到12%，年化自有資金收益率56%，現(xiàn)金流周期8.2 個月。 云味館 云味館三年70 家店成為×× 品類冠軍，總結(jié)成功的首要元素就是頂層設計：“合伙人”制度。 云味館現(xiàn)在有“三大”合伙人，“三小”合伙人，未來也計劃有更多的合伙人加入，而這些合伙人都是內(nèi)部培養(yǎng)的。 在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司，晉升為合伙人的員工，除了薪資、獎金，在還可以享受到分紅等股東權益。 合伙人根據(jù)入職時間不同、崗位不同、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2% ～ 10% 不等，普通合伙人可以通過努力，晉級為核心合伙人。 因為有了米線學院和合伙人制，云味館就沒有設定普通企業(yè)的KPI 指標，而是靠文化和愿景的內(nèi)在驅(qū)動，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標（如圖1-1 所示）。 合伙激勵如今已經(jīng)是商界大佬們的共識。騰訊從2007 年就宣布開展股權激勵計劃。小米的合伙制讓它實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。萬科鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。史玉柱說：“在我看來，未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的團隊在上面跑，誰跑贏誰就成功了”，并聲稱這是他和馬云共同研究出來的結(jié)論，他自己也身體力行，用合伙制改造巨人集團。奇虎360 在2006 年就開始了員工股票期權計劃，并且在2010 年和2017 年又再度增加員工持股，*終，奇虎360 員工激勵總數(shù)為3800 萬股， 以保守每股30 美元推算，該部分股票及期權價值11.4 億美元， 這也就意味著奇虎360 部分員工的身家將超過1000 萬元。 當然，在實施合伙人制度的過程中，也出現(xiàn)了一些失敗的例子，但是這些失敗，與合伙人制度本身是沒有關系的，往往是由于設定不合理、股權分配不當、組織結(jié)構不科學等原因所造成的。合伙人制度雖好，但操作起來也絕非一件易事。業(yè)界普遍預測， 在未來，合伙人制度和員工持股計劃在企業(yè)將會被廣泛應用。面對這樣的趨勢，學習績效合伙人制度，實現(xiàn)企業(yè)的愿景，已經(jīng)刻不容緩。

績效合伙人 作者簡介

金博 和一咨詢總裁、創(chuàng)始人； 和一咨詢資深合伙人、首席咨詢師； 事業(yè)合伙人體系創(chuàng)始人； 曾任世界500強外企高管； 11年企業(yè)績效及股權咨詢與輔導經(jīng)驗； 親身實踐輔導客戶多達200多家，共見證近萬家企業(yè)績效增長； 參與12家上市企業(yè)量身定制績效增長方案； 輔導企業(yè)產(chǎn)值共計2000億元，累計幫助客戶創(chuàng)造績效增長500多億元！

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