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華為終端戰(zhàn)略

出版社：浙江大學出版社出版時間：2017-01-01
開本： 其他 頁數(shù)： 248
本類榜單：管理銷量榜
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華為終端戰(zhàn)略 版權信息

華為終端戰(zhàn)略 本書特色

在加速“藍海紅海化”的激烈市場競爭中，企業(yè)的成功還能靠天吃飯？踏入紅海而不被紅海所覆滅可能嗎？華為終端告訴我們：戰(zhàn)略管理才是真正的藍海！ ——浙江大學創(chuàng)新管理與競爭力研究中心主任、教育部長江學者特聘教授 吳曉波 這本書以華為終端手機為切入點，讓人看到了更鮮活、靈動，也更加親近、溫暖的華為。從這樣的角度看這家全球領先企業(yè)，另有一番味道。 當變化成為常態(tài)，堅守就變得愈加珍貴。華為終端如何在五年時間內(nèi)在消費市場完成了華麗轉(zhuǎn)身？從思維、技術到產(chǎn)品、品牌，什么變了？什么沒變？在面對取舍時，華為做出了怎樣的判斷？這些問題的答案，將在本書中一一浮現(xiàn)。而其敢于打破自己、后來居上的決心和毅力，是每一個企業(yè)學習的榜樣。 ——北京大學新媒體研究院教授、副院長 劉德寰

華為終端戰(zhàn)略 內(nèi)容簡介

是什么讓華為放棄為運營商定制生產(chǎn)的低端產(chǎn)品，開始研發(fā)高端智能手機？做智能手機，對以前從事B2B業(yè)務的華為來說，無疑又是一次創(chuàng)業(yè)的過程，要如何兼顧文化、戰(zhàn)略、產(chǎn)品三者間的關系？在時裝化的時代，華為又要怎么確定客戶需求？ 作者在華為轉(zhuǎn)型研發(fā)高端智能手機、開始布局移動終端戰(zhàn)略的初期加入華為，經(jīng)歷了華為手機品牌的蛻變發(fā)展全過程。全書以華為手機品牌的時間發(fā)展為主要脈絡，介紹了華為手機業(yè)務的組織架構、后臺資源支持、產(chǎn)品研發(fā)和終端銷售隊伍建設等各個方面，梳理了華為從B2B到B2C業(yè)務的轉(zhuǎn)型過程。華為終端的品牌運營、生態(tài)戰(zhàn)略布局和各方面管理經(jīng)驗，值得更多的企業(yè)借鑒。

華為終端戰(zhàn)略 目錄

前言

**章 開局： 生死戰(zhàn)略

終端風雨縹緲　3

看見未來　5

以終為始，用戶**　13

終端“出世”，三分天下　15

選對的人，做對的事　17

天才離世，時代轉(zhuǎn)折　20

義無反顧，跳入紅！21

第二章 定位： 在不確定中尋找確定

兩大不確定因素　28

硬件時代，以薄為美　29

推倒重來　34

努力不等于成功　35

戰(zhàn)略就是做減法　38

不謀全局者，不足謀一域　45

第三章 試錯： 知前進,懂后退

供應鏈堵塞　56

品牌難立　62

別做杯中蒼蠅　66

管理失敗才是成功之母　69

第四章 破局： 產(chǎn)品轉(zhuǎn)型導火索

美的誕生　79

引線在用戶手里　86

不犯錯也是能力　96

第五章 選擇： 灰度哲學

站在風口上　107

幾家歡喜，幾家愁　110

華為正在走向必然死亡嗎？ 　113

榮耀迷局　115

別蒙著眼亂飛　118

榮耀新生　125

笨鳥不等風　130

第六章 爆發(fā)： 取勢明道優(yōu)術

取勢大于明道　142

大屏之道　150

路找對了就要聚焦　156

引爆術　158

第七章 掌控： 尖毛草倒生長

扶不起的吸金娃娃　175

笑談憑爾去，風云麒麟出　184

用芯片掌握命運　192

第八章 站在未來看未來

開啟智慧手機大門　203

5G 時代，誰領風騷？ 　208

聚焦主航道　211

開放共贏　214

參考文獻　221


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華為終端戰(zhàn)略 節(jié)選

*佳位置 實際上，戰(zhàn)略規(guī)劃和用兵打仗是相通的。從理論來說，戰(zhàn)略一詞原本就來自軍事，后來才在商業(yè)中普及。被奉為“戰(zhàn)略圣經(jīng)”的《孫子兵法》中就寫道：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。” 紅海中的新來者，不管是出于謙卑的態(tài)度，還是因為勢單力薄，都不應該狂妄地挑釁戰(zhàn)局中的其他人。首先應該選擇一個不起眼的地方，以一種溫和的形象出現(xiàn)，一方面是盡量躲避受傷，另一方面是為了更好地觀察。如果太過張揚，就會導致對手過度警惕，甚至招來橫禍。 僅在地圖上比劃，無法真正了解對手。只有入局之后，才有可能近距離地認識它們，分析實際戰(zhàn)況。自古以來，謀劃策略都必須建立在了解敵我雙方情況的基礎上。既了解敵人的情況，又了解自己的情況，作戰(zhàn)的危險系數(shù)*低；不了解敵人的情況，只了解自己的情況，那么，勝負各半；既不了解敵人的情況，又不了解自己的情況，那樣必定失敗。 華為在剛?cè)刖种畷r，雖然嘴上喊著“爭**”的口號，卻走到了一個相對較弱的位置。重磅推出的系列新品沒有在市場中一炮而紅，遭到了許多諷刺嘲笑。盡管這不是華為有意而為之，但從現(xiàn)在來看，開局不利反而為華為爭取了自我修煉的時間。在對手不把你放在眼里，懶得來進攻你的時候，其實就是*好的自我升值時期。在重重磨練之后脫胎換骨，才能做到出其不意，攻其不備。 看起來不利于進攻的位置，成了*佳的觀察位。在這個位置上，華為既可以練內(nèi)功，也可以看到戰(zhàn)場上的一舉一動，精準地分析局勢和對手情況。況且，*初的占位并不代表*終的位置，在登上頂峰之前，位置會隨著周圍環(huán)境的改變不斷移動變化。只要心中牢記一開始就確定的“高端定位”，就不會被暫時的占位選擇所干擾。 我們要追求的不是*高位置，而是*佳位置。一些在當時看起來不太好的占位，從全局來看，其實是*佳位。如果我們每次都能站到*佳位置上，被打退了能找到掩護的地方，打了勝仗能趁勢而上，就能少受一點傷，少流一點血，游刃有余地向前邁進。 小步快跑 戰(zhàn)略是變化無窮的，戰(zhàn)略的藝術之美就在于此。任正非認為：“企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活；钕氯ィ皇瞧埱彝瞪，不是簡單地活下去；钕氯ゲ⒎侨菀字拢冀K健康地活下去更難。因為它每時每刻都要面對外部變幻莫測的環(huán)境和激烈的市場競爭，面對內(nèi)部復雜的人際關系。企業(yè)只有在不斷地改進和提高的過程中才能活下去！ 歷史上沒有永遠強大的國家，也沒有永遠弱小的國家；沒有常勝的將軍，也沒有永遠的敗將。一切因素都在不斷變化之中，不管是軍事指揮還是沒有硝煙的商戰(zhàn)，都必須時時留意戰(zhàn)場形勢的變化，根據(jù)變化采取相應的措施，把握有利的時機，創(chuàng)造制勝的條件。如果定在一個地方不動，那么戰(zhàn)爭還沒開始就會被消滅掉。 邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中曾提到：企業(yè)首先應當做到準確定位，利用自己的能力對現(xiàn)有的競爭力采取*嚴密的防御措施；繼而通過戰(zhàn)略行動來平衡各種競爭力，進而提升企業(yè)的相對地位；預測決定競爭力的因素變化，并采取對策，在對手意識到這些變化前，選擇適合競爭力的戰(zhàn)略，在變化中求進步。 寫在紙上的理論看起來很簡單，但實際運作起來的時候，復雜程度難以想象。亦如軍事家孫武所言：“故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處！ 常聽人談論說，華為*擅長跟隨策略，無論多么強大的對手，只要遭遇華為的跟隨，就難以擺脫。越是想甩掉，就越甩不掉。有人蔑視地認為，這算不上什么高超的策略，甚至認為這種行為并不光彩。但實際上，這就是博弈的學問，并沒有優(yōu)劣之分。 如果你也能做到像華為那樣細致入微地觀察對手，比對手更了解對手，你也能成為第二個華為。如果你正好是華為的對手，彼此過招交戰(zhàn)時，一定會得到足夠的尊重。 然而，在華為快速挑動、試探的過程中，就有很多對手敗下陣來。究其原因，往往不是華為多么強大，而是對方自身出現(xiàn)了問題。*終的結(jié)果是，華為對對手的情況了如指掌，既知道對方的兵力強弱、活動規(guī)律、秘密武器，也知道對手的生死命脈之所在。這樣的了解，足以增加對手的慌亂。 我們可以從榮耀（Honor）手機和小米手機的一些營銷事件中，窺探到華為的戰(zhàn)術。 2014年3月17日，小米推出紅米Note，廣告語為：永遠相信美好的事情即將發(fā)生。2天后，華為榮耀推出新品榮耀3X，廣告語為：更美好的事情已經(jīng)發(fā)生。 4月8日，小米舉辦“米粉節(jié)”；華為在同一天舉辦“榮耀狂歡節(jié)”。 小米舉辦“小米主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點大的”；華為也舉辦“華為EMUI全球手機主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點更大的”。 7月10日，小米公布“2014小米年度發(fā)布會”的消息2小時后，華為也公布了將在7月22日舉辦發(fā)布會的消息。 …… 概括來說，在榮耀的產(chǎn)品規(guī)劃上華為從產(chǎn)品布局上做到：小米有的榮耀有，小米還沒推的榮耀先推，小米要干的榮耀一起干。逐步把主動權掌握到自己的手里，也擾亂了對手的布局。

華為終端戰(zhàn)略 作者簡介

芮斌 在國內(nèi)外多家知名企業(yè)任高管，曾主管華為消費者BG戰(zhàn)略，長期致力于企業(yè)戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)研究，目前專注于投資和咨詢領域。 熊玥伽 優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供平臺“考拉看看”聯(lián)合創(chuàng)始人，商業(yè)案例研究者，曾深入調(diào)研萬向集團、娃哈哈、TCL、傳化集團、萬事利集團等知名企業(yè)，并為其創(chuàng)作作品。

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