書馨卡幫你省薪 2024個(gè)人購(gòu)書報(bào)告 2024中圖網(wǎng)年度報(bào)告
歡迎光臨中圖網(wǎng) 請(qǐng) | 注冊(cè)
> >>
工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例

工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例

作者：魏小軍
出版社：上海交通大學(xué)出版社出版時(shí)間：2019-06-01
開本： 16開 頁(yè)數(shù)： 258
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥28.4(4.9折) 定價(jià)  ¥58.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
加入購(gòu)物車 收藏
運(yùn)費(fèi)6元，滿39元免運(yùn)費(fèi)
?新疆、西藏除外
溫馨提示：5折以下圖書主要為出版社尾貨，大部分為全新（有塑封/無(wú)塑封），個(gè)別圖書品相8-9成新、切口
有劃線標(biāo)記、光盤等附件不全詳細(xì)品相說(shuō)明>>
本類五星書更多>

工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例 版權(quán)信息

工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例 內(nèi)容簡(jiǎn)介

《跨文化管理精品案例》為工商管理系列教學(xué)案例之跨文化管理精品案例！犊缥幕芾砭钒咐饭彩珍浟18篇案例。案例由三部分組成：部分是6篇關(guān)于中國(guó)走向靠前化中跨文化問(wèn)題的案例，第二部分是6篇中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在德國(guó)投資的跨文化管理案例，第三部分是6篇與國(guó)外跨國(guó)企業(yè)跨文化管理相關(guān)的案例。
大多數(shù)案例涉及中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在對(duì)外投資中所涉及的戰(zhàn)略及跨文化管理問(wèn)題，如奇瑞汽車的靠前化之路，錢江摩托收購(gòu)意大利貝納利公司，小肥羊火鍋開拓加拿大市場(chǎng)，東軟在美國(guó)的并購(gòu)，中海油收購(gòu)優(yōu)尼科失利，等等。同時(shí)，書中還涉及了近年來(lái)發(fā)生的有重要影響的經(jīng)典跨文化案例，如佳士得的獸首拍賣，星巴克搬出故宮。這些案例既是次對(duì)近年來(lái)影響重大且與中國(guó)跨國(guó)企業(yè)跨文化管理相關(guān)案例的總結(jié)，又對(duì)企業(yè)跨文化問(wèn)題教學(xué)和管理者決策有啟迪和借鑒意義。
《跨文化管理精品案例》適合經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)本科生、MBA和企業(yè)培訓(xùn)時(shí)使用。

工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例 目錄

**部分 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化中跨文化案例
小肥羊火鍋開拓加拿大市場(chǎng)的啟示
小肥羊是國(guó)內(nèi)知名的連鎖餐飲企業(yè)，發(fā)展快，口碑好，更是國(guó)內(nèi)**家引進(jìn)外資的餐飲企業(yè)。在國(guó)內(nèi)，小肥羊有著大規(guī)模的連鎖店和產(chǎn)業(yè)鏈條，同時(shí)，還將自己的產(chǎn)品延伸至全國(guó)各大超市。小肥羊憑借自己別具一格的蒙古草原文化及具有鮮明特色的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)火鍋業(yè)首屈一指。不滿足于內(nèi)地發(fā)展的小肥羊?qū)⒆约旱臉I(yè)務(wù)拓展到了港澳甚至是海外國(guó)家如加拿大等地。然而，在國(guó)外的發(fā)展不盡如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在國(guó)內(nèi)也遭遇到由于擴(kuò)張過(guò)猛導(dǎo)致的品牌形象問(wèn)題。改變企業(yè)戰(zhàn)略，適應(yīng)調(diào)整國(guó)外市場(chǎng)成了小肥羊的大問(wèn)題。
奇瑞汽車的國(guó)際化道路
奇瑞汽車，曾經(jīng)只是一個(gè)名不見經(jīng)傳的國(guó)產(chǎn)汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認(rèn)為是中國(guó)汽車業(yè)迅速崛起的一匹黑馬，它準(zhǔn)確定位，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)，不斷努力創(chuàng)新，經(jīng)歷重重磨難，先后將商業(yè)觸角伸至敘利亞等中東國(guó)家；幾經(jīng)波折，面對(duì)俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場(chǎng)鞏固自己形象；而在澳大利亞也有了發(fā)展前景。奇瑞利用自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)，抓住世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)所帶來(lái)的機(jī)遇，為自己的跨國(guó)發(fā)展奠定了良好的開端。面對(duì)文化沖突，奇瑞高層在堅(jiān)持自己原則的同時(shí)也較快適應(yīng)了他國(guó)文化。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國(guó)際市場(chǎng)的原因。
錢江摩托之夢(mèng)：中國(guó)成本，歐洲品牌，日本質(zhì)量
貝納利和它的新的中國(guó)管理者——錢江集團(tuán)所面臨的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，提升貝納利品牌在世界范圍的優(yōu)勢(shì)和銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性，從而能夠提高市場(chǎng)占有率。貝納利的產(chǎn)品，尤其是它的摩托車同市場(chǎng)上*重要的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)都具有很大的潛力，可是它在美國(guó)和歐洲的市場(chǎng)占有率卻極低。錢江集團(tuán)希望通過(guò)貝納利的品牌效應(yīng)在滲透到西方市場(chǎng)時(shí)遇到的問(wèn)題少一些，可是，由于必須重新建立跨國(guó)品牌形象以及跨國(guó)的供應(yīng)鏈關(guān)系而引起了一些耽擱。尤其是對(duì)于提升銷售量來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)投資、售后助理和客戶服務(wù)都是必要的。
東軟的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)及國(guó)際化探索
作為一家中國(guó)領(lǐng)先的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商，東軟集團(tuán)的觸角直達(dá)日本、歐洲、中東及北美市場(chǎng)，并通過(guò)收購(gòu)國(guó)外公司進(jìn)行著快速的擴(kuò)張。東軟美國(guó)公司作為東軟集團(tuán)旗下的全資子公司之一，其建立是積極拓展北美市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)配置資源，優(yōu)化東軟的全球化交付與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。一方面，母公司的投資是東軟美國(guó)公司的主要資金來(lái)源；另一方面，母公司對(duì)東軟美國(guó)公司的直接投資也需要通過(guò)中國(guó)政府的審批才可以完成。當(dāng)前，公司面對(duì)的重要課題之一是滿足公司國(guó)際化發(fā)展的人才招聘、培訓(xùn)及整合和使用等。
……
中國(guó)石油行業(yè)國(guó)際化中的文化障礙
……
第二部分 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在德國(guó)投資的跨文化管理案例
第三部分 國(guó)外跨國(guó)企業(yè)跨文化管理相關(guān)的案例
附錄1 案例教學(xué)概述
附錄2 跨文化管理理論概述
參考文獻(xiàn)
展開全部

工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例 節(jié)選

　　《跨文化管理精品案例》：　　東軟國(guó)際化的**步邁向了日本。早在1989年，當(dāng)時(shí)名不見經(jīng)傳的日本軟件企業(yè)ALPINE株式會(huì)社來(lái)中國(guó)尋找合作伙伴，東軟抓住了這個(gè)看似偶然的機(jī)會(huì)，嘗試技術(shù)出口和軟件委托開發(fā)業(yè)務(wù)（軟件外包），日本ALPINE株式會(huì)社也因此成為東軟**個(gè)國(guó)際客戶。經(jīng)過(guò)多年的合作，ALPINE已經(jīng)是東軟公司的一個(gè)重要股東。從單純的軟件外包業(yè)務(wù)到公司的股東，東軟與日本的合作模式似乎為眾多中國(guó)試圖“走出去”的軟件企業(yè)提供了極好的范本。在東軟公司中，有專門的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為ALPINE公司工作，他們的工作地就在日本ALPINE公司，由ALPINE提供必要的支持和服務(wù)。這樣的外包模式保證東軟的技術(shù)人員能隨時(shí)隨地與客戶公司的人員進(jìn)行緊密溝通和合作，*大程度地理解并滿足客戶需求。　　提到軟件外包，就不得不提軟件外包領(lǐng)域的**大國(guó)——印度。當(dāng)問(wèn)及東軟如何與印度企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁有其獨(dú)到的見解。不可否認(rèn)，印度在對(duì)歐美的外包業(yè)務(wù)中有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，這不僅得益于印度企業(yè)在人員規(guī)模、管理制度和培訓(xùn)體系方面的優(yōu)勢(shì)，也得益于印度在美國(guó)形成的龐大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)過(guò)多年積累形成的，例如，進(jìn)入管理層的印度人要比中國(guó)人多。但在爭(zhēng)奪亞洲市場(chǎng)方面，東軟則具有更大的優(yōu)勢(shì)。一方面，日本企業(yè)與中國(guó)企業(yè)合作，更容易在文化中取得認(rèn)同感，也更容易溝通。另一方面，東軟的商業(yè)合作模式也更適合日本客戶。劉積仁解釋說(shuō)：“日本和美國(guó)的客戶對(duì)質(zhì)量的要求沒有明顯的區(qū)別，但商業(yè)合作的模式不同。美國(guó)客戶更注重結(jié)果，而日本客戶則十分注重過(guò)程，這導(dǎo)致了合作模式的不同。在美國(guó)，簽訂合同以結(jié)果論成敗。而日本的客戶會(huì)進(jìn)入到你開發(fā)的過(guò)程，特別是在非合同規(guī)范的內(nèi)容方面。”從這個(gè)意義上說(shuō)，東軟與日本企業(yè)建立的基于合作伙伴關(guān)系的商業(yè)模式顯然更適應(yīng)日本的文化和社會(huì)情境。事實(shí)也證明，日本的大部分外包都給了中國(guó)而非印度，美國(guó)則相反①。　　東軟公司在美國(guó)的擴(kuò)張開始得比較晚，但在商業(yè)模式方面也借鑒了在日本的成功經(jīng)驗(yàn)。很多年前，Walter就明確表示將發(fā)展合作伙伴關(guān)系作為自己北美公司的一大發(fā)展戰(zhàn)略。Walter認(rèn)為，合作伙伴的模式是一種“雙贏”的模式，他進(jìn)一步分析說(shuō)：“在北美有這樣一些公司，受制于自身的規(guī)模，它們?cè)谲浖⻊?wù)業(yè)務(wù)中遭遇了瓶頸。一方面，他們的員工數(shù)量有限，因此只能接一些小型的項(xiàng)目；而另一方面，他們隨時(shí)面臨著項(xiàng)目青黃不接的風(fēng)險(xiǎn)。一旦老項(xiàng)目結(jié)束而未能及時(shí)尋找到新項(xiàng)目，公司就陷入停滯，等待的時(shí)間將吞噬之前項(xiàng)目的利潤(rùn)。所以，這些公司目前只能勉強(qiáng)維持生計(jì)。當(dāng)然，他們可以選擇到中國(guó)成立‘后花園’，但是出于文化差異、資金、政策等多方面的考慮，這樣的戰(zhàn)略顯然風(fēng)險(xiǎn)太大。因此，選擇來(lái)自中國(guó)的合作伙伴是他們的*佳選擇。這樣一來(lái)，通過(guò)公司間的合作，這些公司擁有充足的員工來(lái)接手大型的項(xiàng)目，并共同分享了利潤(rùn)！薄　‘(dāng)然，這樣的合作伙伴的商業(yè)模式也并非東軟公司的唯一模式，公司針對(duì)不同的業(yè)務(wù)和情況選擇了不同的戰(zhàn)略。2004到2005年間，東軟公司與飛利浦公司成立了合資公司。合資公司由東軟數(shù)字醫(yī)療公司與飛利浦中國(guó)集團(tuán)、飛利浦中國(guó)投資公司共同出資設(shè)立，注冊(cè)地為沈陽(yáng)市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，經(jīng)營(yíng)范圍為CT、MRI、X線機(jī)、B超等醫(yī)療成像設(shè)備和相關(guān)零部件的研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。在北美市場(chǎng)，東軟的醫(yī)療設(shè)備則是通過(guò)間接銷售的方式，由當(dāng)?shù)貎蓚(gè)指定的銷售商進(jìn)行。這兩個(gè)銷售商都很有經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)榭蛻籼峁⿲I(yè)的安裝、維修和技術(shù)支持服務(wù)。銷售商出售的商品都標(biāo)示有“東軟”的品牌標(biāo)志，但在商業(yè)運(yùn)作方面，銷售商們擁有自主權(quán)，能夠獨(dú)立運(yùn)作！　♂槍(duì)目前中國(guó)企業(yè)大舉并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的趨勢(shì)，Walter坦言：“由于文化和制度的差異，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)非常。但是，風(fēng)險(xiǎn)和收益是并存的。一個(gè)成功的并購(gòu)取決于兩個(gè)因素：一方面，是戰(zhàn)略契合程度；另一方面是并購(gòu)后的整合。決策者應(yīng)該在并購(gòu)實(shí)施前就認(rèn)真而慎重地考慮這兩方面的因素。尤其是并購(gòu)后的整合，應(yīng)該在事前就做好充分的準(zhǔn)備和安排，而非在并購(gòu)后才考慮。此外，還需要多方了解當(dāng)?shù)氐闹贫，按照?dāng)?shù)刂贫纫?guī)定進(jìn)行收購(gòu)。實(shí)踐證明，東軟公司的國(guó)際化戰(zhàn)略是比較成功的！盬alter信心十足地說(shuō)到：“1996年的時(shí)候，我們的盈利絕大部分來(lái)自國(guó)內(nèi)。但我們的國(guó)外業(yè)務(wù)以每年增長(zhǎng)30%的速度快速發(fā)展著，海外業(yè)務(wù)收入和國(guó)內(nèi)收入之比目前是三七開，未來(lái)會(huì)到四六開，甚至是五五開！　　

工商管理系列教學(xué)案例跨文化管理精品案例 作者簡(jiǎn)介

　　魏小軍，博士，現(xiàn)任加拿大阿爾伯塔省麥科文大學(xué)商學(xué)院亞太管理系及亞太管理研究中心主任。同時(shí)兼任亞洲教育北京官方論壇顧問(wèn)及中國(guó)與全球化研究中心研究員。曾赴歐洲留學(xué)，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，MBA，世界文化遺產(chǎn)研究碩士，文學(xué)學(xué)士學(xué)位。2006年，赴加拿大西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院從事博士后研究。在世界著名戰(zhàn)略管理專家包銘心教授的指導(dǎo)下從事加拿大對(duì)華投資的研究和毅偉亞洲案例的翻譯工作并獲得教育部“春暉計(jì)劃”的資助。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)研究方面，創(chuàng)立了外商直接投資偏移理論。在相關(guān)國(guó)際期刊及會(huì)議上發(fā)表論文四十余篇。歷任世界中國(guó)管理研究協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)員，加拿大歐洲研究學(xué)會(huì)成員，國(guó)際商務(wù)學(xué)會(huì)，國(guó)際管理學(xué)會(huì)及加拿大港加商會(huì)埃德蒙頓分會(huì)董事。

商品評(píng)論(0條)
暫無(wú)評(píng)論……
書友推薦
編輯推薦
返回頂部
中圖網(wǎng)
在線客服