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日航的現(xiàn)場力(精裝)

日航的現(xiàn)場力(精裝)

出版社：東方出版社出版時間：2020-04-01
開本： 32開 頁數(shù)： 314
本類榜單：管理銷量榜
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日航的現(xiàn)場力(精裝) 版權(quán)信息

日航的現(xiàn)場力(精裝) 本書特色

適讀人群 ：null《日航的奇跡》闡釋了日航重生的關(guān)鍵舉措“意識改革”實施的過程，將稻盛和夫的人生和經(jīng)營的哲學(xué)與全體員工共享的經(jīng)過。本書生動地記錄了意識改革后一線員工如何以“我是日航”的姿態(tài)，在工作現(xiàn)場用“燃燒的斗魂”為企業(yè)的重生貢獻(xiàn)熱量。本書是一線員工在工作現(xiàn)場貫徹利他經(jīng)營哲學(xué)的范本，是公司員工培訓(xùn)和員工自我提升的藍(lán)本。 作者獲得授權(quán)深入日航一年多，采訪了100多名不同崗位和職務(wù)的員工，真實且詳細(xì)地記錄了普通員工心懷“人人都是經(jīng)營者”的責(zé)任感為深陷經(jīng)營危機(jī)的企業(yè)竭盡全力的細(xì)節(jié)。另外，作者特別采訪了稻盛和夫，道出了日航破產(chǎn)后持續(xù)發(fā)展的秘密和企業(yè)未來的競爭力。

日航的現(xiàn)場力(精裝) 內(nèi)容簡介

在經(jīng)歷了2010年的破產(chǎn)之后，日本航空浴火重生，實現(xiàn)成功逆襲。它是如何做到的呢？作者深入日航集團(tuán)一年，采訪100多人之后總結(jié)到就是阿米巴模式和意識改革兩大措施激發(fā)起了奮斗在**線的員工的“燃燒的斗魂”。本書真實再現(xiàn)了經(jīng)歷了意識改革后的員工群力群策，身體力行對機(jī)艙、維護(hù)、機(jī)場等現(xiàn)場日常業(yè)務(wù)重新進(jìn)行成本優(yōu)化，守護(hù)遭遇危難的公司，為了構(gòu)筑企業(yè)信譽(yù)，重新審視自身服務(wù)，提升機(jī)場和機(jī)艙乘務(wù)人員的服務(wù)水平，努力實現(xiàn)準(zhǔn)點航班和改善機(jī)內(nèi)餐飲等，不斷提升服務(wù)品質(zhì)。員工們在工作現(xiàn)場打磨工作能力，提升業(yè)務(wù)品質(zhì)，支撐起了日航發(fā)展的脊梁。作者特別采訪了稻盛先生，道出了日航破產(chǎn)后持續(xù)發(fā)展的秘密和未來企業(yè)的競爭力？梢哉f，這是一本詳細(xì)記錄稻盛和夫的影響下，日航不同崗位的員工如何精益求精的手冊，是值得每一致力于提高自己的人的指導(dǎo)手冊。

日航的現(xiàn)場力(精裝) 目錄

**章“奇跡重生”并非奇跡支撐32000名員工的“兩大原理”

第二章員工是**財富JAL的育人現(xiàn)場

第三章“經(jīng)常加班到深夜”通過兩大挑戰(zhàn)改變部門常態(tài)

第四章熊本地震一線員工直面困難實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作

第五章準(zhǔn)點到達(dá)率世界**數(shù)據(jù)分析與隨機(jī)應(yīng)變

第六章隨機(jī)應(yīng)變的服務(wù)無微不至的關(guān)懷

第七章IOT、VR利用尖端技術(shù)實現(xiàn)未來藍(lán)圖

第八章 植木義晴社長現(xiàn)身說法“稻盛先生的兩次表揚(yáng)”

第九章 對JAL重生的感想，展望民航業(yè)的未來稻盛和夫名譽(yù)顧問如是說


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日航的現(xiàn)場力(精裝) 節(jié)選

每天的加班時間減少1小時48分鐘 “那個部門深夜都有人在”“真不想去和那個部門的人打交道”……在JAL集團(tuán)內(nèi)，有這么一個“不受歡迎”的部門。這個部門便是采購總部，負(fù)責(zé)采購各種業(yè)務(wù)必需品，包括航空汽油及機(jī)場內(nèi)的各種機(jī)器設(shè)備，不但經(jīng)手的款項數(shù)額巨大，且與各大海外供應(yīng)商業(yè)務(wù)頻繁。這些因素的確從客觀上導(dǎo)致了加班。另外，這一部門過于緊張的工作氛圍也使得其他部門的員工對其敬而遠(yuǎn)之。 轉(zhuǎn)變發(fā)生在2015年2月，該部門導(dǎo)入了名為“自由工位（Free Address）”的全新辦公理念，并對工作方式做出了相應(yīng)的重大改革。對此，采購總部**部和客艙及休息室采購小組的矢部哲郎介紹道：“（改革）以前，到了晚上10點、11點，辦公室里依然一堆人；如今，只要過了晚上8點，辦公室就基本沒什么人了。”平均算下來，每個人每天的加班時間減少了1小時48分鐘。 新的辦公環(huán)境究竟有多神奇，居然能成為采購總部脫離加班怪圈的契機(jī)？ 之前，員工的座位都是固定不變的，但新的辦公環(huán)境采用了名為“自由工位（Free Address）”的布局配置。采購總部雖有近110名員工，但一部分員工需要前往羽田或成田等機(jī)場對接業(yè)務(wù)，因此座位精簡為92個。此外，部門還撤換了之前那種帶有抽屜的辦公桌，使每個人的桌子寬度從140厘米縮減為120厘米。省出來的空間開辟為20人會議室和若干討論區(qū)。 用于共同作業(yè)的長桌也改為四人座位。對此，矢部解釋道：“日本人往往喜歡坐在角落里，如果共同作業(yè)的長桌擁有6個以上的座位，那么各自坐在角落里的同事就會隔得很遠(yuǎn)。而四人座位則不同，由于4個座位本身就在桌子的四個角落，因此不會產(chǎn)生突兀的距離感。”可見，這樣不僅充分利用了空間，也促進(jìn)了同事之間的對話交流。而當(dāng)員工希望不受干擾地埋頭工作時，還可使用靠窗的“專注作業(yè)區(qū)”。 當(dāng)然，僅憑煥然一新的辦公室，并不能減少加班時間，配套的對策才是至關(guān)重要的。在各種對策中，加班員工的“可視化”*為有效。 可視化對策的目的，是不讓員工長時間地耗在辦公室里。在導(dǎo)入該對策后，員工加班需要事先申請，一旦到了加班時間段，員工必須移步至“討論區(qū)”工作。這樣一來，加班員工就聚在了一起。大家不但能夠互相知曉當(dāng)日加班者的人員構(gòu)成，而且還能起到一種相互督促的作用——抓緊時間，快點下班。

日航的現(xiàn)場力(精裝) 作者簡介

【日】金子寬人 日經(jīng)BP副總編輯，航空領(lǐng)域的專家。畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)，同年進(jìn)入日經(jīng)BP。曾在《日經(jīng)電子》《日經(jīng)PC》《日經(jīng)信息戰(zhàn)略》等雜志的編輯部工作，先后擔(dān)任中國北京分部特派記者、日本經(jīng)濟(jì)新聞社電子報道部職員。現(xiàn)負(fù)責(zé)日經(jīng)BP信息通信行業(yè)新聞網(wǎng)站“IT專家”及雜志《日經(jīng)電腦》的相關(guān)工作。擁有民航業(yè)、電機(jī)、信息通信行業(yè)、知識產(chǎn)權(quán)等諸多行業(yè)和不同領(lǐng)域的采訪和執(zhí)筆經(jīng)驗，。

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