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開家書店,順便賺錢

作者：徐智明
出版社：中信出版社出版時(shí)間：2020-08-01
開本： 32開 頁數(shù)： 392
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥41.2(7.1折) 定價(jià)  ¥58.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
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開家書店,順便賺錢 版權(quán)信息

開家書店,順便賺錢 本書特色

1. 雖然書店業(yè)面臨“不賺錢”的行業(yè)痛點(diǎn)，但好的書店仍然在繼續(xù)增長。那么距離書店掙錢有多遠(yuǎn)？我們需要重塑書店的商業(yè)邏輯與經(jīng)營哲學(xué)。
2. 作者作為資深廣告人的視角，從經(jīng)歷者以及觀察者的多重身份，為實(shí)體店開出藥房，助力實(shí)體店破局增長！
3. 程三國、樊登、孫陶然、周航、林少，代表著書業(yè)人、創(chuàng)業(yè)者、投資人、書店經(jīng)營人，他們從自身經(jīng)驗(yàn)及視角對(duì)著作進(jìn)行推薦。
4. 書中廣泛引用了其他行業(yè)案例，輕松易讀，且具有示范意義，不僅對(duì)開書店或經(jīng)營其他店的人員，都具有實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。

開家書店,順便賺錢 內(nèi)容簡介

線下書店之于城市和讀者，不僅僅是賣書的地方——它是城市文明的象征，也是承載人類精神文明家園的領(lǐng)地。隨著互聯(lián)網(wǎng)線上零售的發(fā)展，線下實(shí)體店經(jīng)受了巨大的沖擊。沖擊之下，書店的生存之道在哪里？作為書店管理者，如何才能經(jīng)營好一家書店，實(shí)現(xiàn)贏利與品牌雙豐富？這是管理者真正要思考的。對(duì)此，作者以經(jīng)營的基本要略為基石，深入剖析經(jīng)營書店所需的書店品牌、戰(zhàn)略、顧客與顧客關(guān)系管理、如何服務(wù)、社會(huì)化媒體傳播、經(jīng)營哲學(xué)等管理內(nèi)容，以對(duì)實(shí)體店的管理者進(jìn)行一場(chǎng)管理與銷售的思維更新，具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

開家書店,順便賺錢 目錄

**章 書店如何做品牌 001

用精簡的方式做定位：你的書店是*好的什么書店？ 003

基于創(chuàng)新的品牌重新定位：很多書店都在做重新定位，你們呢？ 007

好品牌的基礎(chǔ)是好產(chǎn)品：書店的好產(chǎn)品是什么？ 010

品牌大理想：X品牌相信，如果怎么樣，世界會(huì)更美好 014

顧客體驗(yàn)品牌化： 書店如何向蘋果學(xué)習(xí)，完善顧客體驗(yàn) 018

品牌人格化：你的書店有小名兒嗎？ 022

生活方式品牌：把書店加上咖啡、文創(chuàng)，就是生活方式品牌了嗎？ 026

專家型品牌：你書店的專長是什么？ 030

文化地標(biāo)：你的書店能不能像巴黎的莎士比亞書店一樣 034

內(nèi)部品牌塑造：員工就是活品牌 038

第二章 書店的戰(zhàn)略思考 043

打破慣例：書店可以從宜家學(xué)到什么？ 045

價(jià)值創(chuàng)新：書店的價(jià)值創(chuàng)新機(jī)會(huì)在哪里？ 048

重建市場(chǎng)邊界：為什么書店+的空間比你想象的大？ 052

超越現(xiàn)有需求：書店如何把非顧客變成顧客？ 055

書店如何四步開創(chuàng)新藍(lán)海：剔除-減少-增加-創(chuàng)造 059

利潤區(qū)：購物中心里的餐館為什么越來越多？ 063

無利潤模式與利潤復(fù)歸：賣書無利潤之后，書店如何賺錢？ 067

客戶利潤轉(zhuǎn)移模式：原來讓我們賺錢的顧客跑掉了，怎么辦？ 071

大額交易利潤模型：您還要點(diǎn)兒別的嗎？ 076

產(chǎn)品金字塔：為什么耐克鞋有的幾百塊，有的上萬塊？ 080

第三章 了解顧客與顧客關(guān)系管理 085

尋寶心理：為什么書店需要通過選品和展示來制造驚喜？ 087

趨低消費(fèi)與趨優(yōu)消費(fèi)：999元洗衣機(jī)與很貴的古琴 091

首選店鋪：你的書店是顧客的**選擇嗎？ 095

顧客需求：你的書店有wifi和免費(fèi)停車位嗎？ 099

購買動(dòng)機(jī)與需求層次： 為什么人們喜歡曬自己在書店的照片？ 102

顧客關(guān)系管理：你以為給顧客辦了會(huì)員卡就是做了顧客關(guān)系管理嗎？ 105

識(shí)別交易顧客和關(guān)系顧客：和誰建立關(guān)系 108

顧客價(jià)值：你想過顧客為什么來你的書店嗎？ 112

打造零顧客流失文化：你書店的店員會(huì)當(dāng)著顧客的面聊天嗎？ 116

防止顧客關(guān)系夭折：你的書店給新顧客辦理會(huì)員卡之后還會(huì)做什么？ 120

情感關(guān)聯(lián)： 你的書店和顧客之間有著怎樣的情感關(guān)聯(lián)？ 124

顧客情境：同樣是逛書店，其實(shí)每個(gè)人的訴求都是不同的 128

為關(guān)系加分的對(duì)話機(jī)制：你的書店是如何傾聽顧客意見的？ 132

提供特別待遇：你的書店會(huì)請(qǐng)會(huì)員免費(fèi)喝咖啡嗎？ 137

與顧客保持接觸：你的書店會(huì)主動(dòng)聯(lián)絡(luò)顧客嗎？ 140

第四章 書店如何做服務(wù) 145

什么是好服務(wù)：飛機(jī)上提供老干媽的啟發(fā) 145

精益服務(wù):讓消費(fèi)真正成為輕松愉快的事 149

人性化服務(wù)：把顧客當(dāng)成人來對(duì)待 153

個(gè)性化服務(wù)：“不準(zhǔn)和我說話” 157

讓顧客快樂的完美服務(wù)：你快樂嗎？ 161

應(yīng)對(duì)顧客變數(shù)：變化是永恒的 166

自助服務(wù)： 快餐店都變成自助點(diǎn)餐了，我們能做點(diǎn)什么？ 170

讓顧客參與服務(wù)設(shè)計(jì)：尊重顧客意見的極致是什么？ 175

服務(wù)文化：八點(diǎn)半我要下班 179

友好專業(yè)的員工：對(duì)離我10英尺的每一位顧客微笑 183

服務(wù)英雄：把我的車開走吧，用多久都沒關(guān)系 187

提供便利，節(jié)省顧客時(shí)間：網(wǎng)店、外賣受歡迎的原因 191

顧客不滿與關(guān)系修復(fù)：算錯(cuò)的書款應(yīng)該追回嗎 195

退貨服務(wù)：你的書店允許顧客退貨嗎？ 200

歡迎投訴：顧客投訴怎么成了好事呢？ 204

了解顧客需求：你想賣的是顧客想要的嗎？ 208

服務(wù)人員的回應(yīng)能力：什么是發(fā)自內(nèi)心的友善？ 213

服務(wù)細(xì)節(jié)：細(xì)節(jié)是魔鬼 217

免費(fèi)服務(wù)：誰說天底下沒有免費(fèi)的午餐？ 222

變態(tài)服務(wù)：海底撈你學(xué)不會(huì) 226

第五章書店如何做社會(huì)化媒體傳播 233

成為自覺的傳播者：讓潛在顧客了解你、喜歡你 233

發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用社會(huì)化媒體：你的書店在使用微博微信進(jìn)行傳播嗎？ 237

善用意見領(lǐng)袖:有明星為你的書店說話嗎？ 241

讓顧客為你傳播：給人一個(gè)曬的理由 245

有粉絲才有傳播：你書店的微博微信號(hào)有多少關(guān)注者？ 249

有傳播才有粉絲：如何讓你的書店擁有很多粉絲？ 253

與傳播對(duì)象互動(dòng)：你多長時(shí)間可以發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)你書店的微博投訴？ 256

培養(yǎng)強(qiáng)關(guān)系粉絲：你的書店有多少鐵粉？ 261

圈層：你進(jìn)入顧客的“圈子”了嗎？ 265

微信群：書店如何運(yùn)營顧客微信群 269

成為積極的內(nèi)容生產(chǎn)者：實(shí)體書店在網(wǎng)上宣傳書完全是給別人做嫁衣 274

刷屏文章是怎么來的：從油膩中年男談起 278

發(fā)現(xiàn)短視頻的傳播力量：你有沒有想過給你書店的貓拍一個(gè)視頻？ 283

發(fā)現(xiàn)音頻的傳播力量：建立屬于你書店的“品牌電臺(tái)” 287

有效激發(fā)擴(kuò)散傳播：原創(chuàng)重要，粉絲轉(zhuǎn)發(fā)也重要 291

病毒營銷：如何讓書店的消息像感冒一樣傳播 295

借勢(shì)熱點(diǎn)話題：書店能蹭“保溫杯”這種話題做營銷嗎？ 300

有效引導(dǎo)轉(zhuǎn)化：傳播是為了銷售 304

傳播效果的累積效應(yīng)：積沙成塔集腋成裘 308

第六章 書店破殼新生 315

書店業(yè)的巨變到底是什么？我們?nèi)绾味x它? 315

書店業(yè)的巨變是如何發(fā)生？我們?cè)撊绾谓忉屗? 318

書店業(yè)巨變的特征是什么？它由哪些變化構(gòu)成？ 323

未來——無限可能和兩大路徑 329

第七章 書店哲學(xué)更新 333

為什么我們需要全新的書店哲學(xué)？ 335

品牌：全新的書店哲學(xué) 339

書店品牌現(xiàn)狀中潛藏的危機(jī) 345

如何開始新哲學(xué)？ 349

市場(chǎng)萬變，唯品牌長存 348

第八章 學(xué)習(xí)場(chǎng)：書店價(jià)值重做 361

什么是重做？ 363

為什么我們需要討論重做？ 365

為什么需要重做的是書店價(jià)值？ 368

為什么是“學(xué)習(xí)場(chǎng)”？ 373

對(duì)學(xué)習(xí)場(chǎng)的構(gòu)想 379

書店如何重做為學(xué)習(xí)場(chǎng) 384

后記 389


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開家書店,順便賺錢 節(jié)選


無利潤模式與利潤復(fù)歸：
賣書無利潤之后，書店如何賺錢？
我家附近有一家星巴克咖啡，作為一個(gè)沒有固定辦公室的自由職業(yè)者，我把大部分工作約會(huì)都定在那里。而且如果想找一個(gè)舒服、偏僻一點(diǎn)的位置，還得早點(diǎn)去，因?yàn)橐涣硕嗑，好位置就?huì)被抱著電腦工作的人、相約談事的人、小聚閑聊的人給占滿。
如果你辦公室附近有別的咖啡館，估計(jì)你看到的情況和我一樣。
你可能會(huì)說了，這不奇怪啊，現(xiàn)在咖啡館多火呀！但是你知道嗎，在星巴克紅遍全球之前，咖啡零售業(yè)一直是典型的不賺錢的行業(yè)，它的利潤模式，甚至直接被叫作無利潤模式。
什么是無利潤模式
無利潤模式，是一種覆蓋廣泛的利潤模式，有時(shí)候甚至可能覆蓋某一個(gè)行業(yè)的全部企業(yè)。如果有一個(gè)行業(yè)，在年景好的時(shí)候利潤減去年景不好的時(shí)候的利潤，結(jié)果是零，甚至是負(fù)數(shù)，那么這個(gè)行業(yè)，就進(jìn)入了無利潤模式。
20世紀(jì)五六十年代，在美國的整個(gè)農(nóng)業(yè)和鐵路業(yè)，無利潤模式成了覆蓋*廣的利潤模式，狀況只能靠政府補(bǔ)貼來減緩。接著，航空業(yè)也進(jìn)入無利潤模式，美國航空業(yè)在20世紀(jì)90年代初的幾年，虧損比前40年的利潤總額都高。
過去人們相信，每個(gè)行業(yè)都能賺錢，你的企業(yè)越大、市場(chǎng)占有率越高，你賺的錢就越多。但是隨著無利潤模式越來越多地在不同行業(yè)出現(xiàn)，這個(gè)規(guī)律失效了。
圖書零售企業(yè)也正大規(guī)模地處在無利潤模式中，情況嚴(yán)重到了需要政府出手救援的程度。大家都在問，賣書還能賺錢嗎？或者，書店到底怎么做才能賺錢？
無利潤模式是如何形成的？實(shí)體書店為何進(jìn)入了無利潤模式？
有兩種情況會(huì)造成一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)比較普遍地進(jìn)入無利潤模式。
一種是行業(yè)內(nèi)相同生意模式的企業(yè)過多，競(jìng)爭激烈。
大家都做同樣的生意，誰都沒有新辦法，價(jià)格戰(zhàn)就成了撒手锏，你降價(jià)，我也降價(jià)，你降得多，我比你降得更多，降到*后，利潤都沒了，誰都賺不到錢。
另一種情況，是支持利潤的條件消失。
比如成本上升。大家都希望成本不斷下降，但實(shí)際情況是，成本大幅度下降的情況很少出現(xiàn)，倒是成本大規(guī)模上升經(jīng)常出現(xiàn)。對(duì)于圖書零售業(yè)，房租、人力，都是大塊成本，而糟糕的是，它們都在上漲？Х葮I(yè)之所以在星巴克出現(xiàn)之前，都是不賺錢的行業(yè)，也是因?yàn)橐槐瓋r(jià)格不高的咖啡，背不動(dòng)沉重的房租、人力、水電成本。
再比如行業(yè)中出現(xiàn)大規(guī)模的創(chuàng)新者，它們用全新的生意方式，搶走了傳統(tǒng)企業(yè)的生意。圖書零售業(yè)的創(chuàng)新者就是幾大網(wǎng)店。它們提供低價(jià)格和便利配送，如果不出門就能買到便宜東西，誰還會(huì)風(fēng)吹日曬地出門去買貴東西？
還有就是客戶的變化。企業(yè)希望客戶是理智的好客戶：你看，我是個(gè)好企業(yè)，我給你提供好的商品和好的服務(wù)，你好意思不讓我賺到錢嗎？事實(shí)上，客戶當(dāng)然好意思，他要滿足的是他的需求，而不是你的需求，誰在滿足他的需求上做得更好，他就去誰那兒。所以，實(shí)體書店的顧客，都跑去網(wǎng)上買書了。
利潤復(fù)歸模式
難道企業(yè)就只能被動(dòng)地待在無利潤模式中嗎？有沒有什么辦法讓利潤回來？辦法當(dāng)然有。不過處在無利潤模式中的企業(yè)，如果還用老辦法做生意，失去的利潤，肯定是回不來的。要想讓利潤回來，要么放棄已經(jīng)不賺錢的生意，要么發(fā)明一種做生意的新辦法。前一種選擇太消極，咱們來討論后一種。
在星巴克之前，咖啡零售業(yè)*普遍的利潤模式就是無利潤模式。那么星巴克是如何讓咖啡零售變得賺錢，并且在20年里飛速成長，成為全球巨型連鎖咖啡集團(tuán)的呢？
秘訣就是，星巴克重新定義了咖啡，把它從飲料，變成了體驗(yàn)，然后圍繞這個(gè)概念樹立品牌、進(jìn)行傳播、規(guī)劃開店策略、拓展分銷渠道。這些新的做生意方法，完全顛覆了老的咖啡業(yè)的核心，于是星巴克成功了。
現(xiàn)在去星巴克，你只是為了喝一杯咖啡嗎？能買到一杯咖啡的地方不少，為什么一定要去星巴克？因?yàn)樗侨蚱放疲驗(yàn)樗牡昝嬗性O(shè)計(jì)感而且讓人覺得很舒服，因?yàn)樗代表著某種時(shí)尚。這些，都不是咖啡，而是體驗(yàn)。
像星巴克這樣重新設(shè)計(jì)生意、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模革新，然后讓利潤回來，在利潤模式的歸類中，被稱為“利潤復(fù)歸模式”。
利潤復(fù)歸模式出現(xiàn)的頻率，比無利潤模式低得多，但是像星巴克這樣的實(shí)例，也并不少見。比如，當(dāng)年計(jì)算機(jī)行業(yè)的戴爾*初通過實(shí)體零售渠道銷售電腦，處境艱難，處在無利潤模式中，之后它痛下決心，放棄渠道，改為網(wǎng)上直銷，成功實(shí)現(xiàn)了利潤復(fù)歸。
在圖書零售行業(yè)，面對(duì)網(wǎng)上書店的競(jìng)爭，全球圖書零售巨頭巴諾比較早地增加了咖啡和網(wǎng)上書店業(yè)務(wù)，成功保住了自己的市場(chǎng)和利潤。而當(dāng)年在巴諾之后，位居第二的鮑德斯，沒有及時(shí)以革新應(yīng)對(duì)無利潤模式，*終只能黯然倒閉。
當(dāng)然，接著我們又看到，創(chuàng)立于日本的蔦屋書店，以更新銳的生意設(shè)計(jì)，贏得顧客的歡迎，成為書店業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。
在我們國家，雖然實(shí)體書店處于無利潤模式下的態(tài)勢(shì)還沒有整體性的改變，但我們也看到，有不少書店通過增加咖啡、增加文創(chuàng)產(chǎn)品、組織各種收費(fèi)學(xué)習(xí)活動(dòng)等方式，探索到了新的生意方法，開啟了自己的利潤復(fù)歸模式。 客戶利潤轉(zhuǎn)移模式：
原來讓我們賺錢的顧客跑掉了，怎么辦？
什么是客戶利潤轉(zhuǎn)移模式
我們家附近有一家會(huì)員制大超市麥德龍，過去幾年，我們家80%以上的食品、日用品支出都花在那兒。
但近一兩年，網(wǎng)上超市發(fā)展得特別快，而且價(jià)格也更優(yōu)惠，我們家80%的食品、日用品消費(fèi)都轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上，在麥德龍的消費(fèi)大大減少。當(dāng)然我一兩周還去一次，不過目的已經(jīng)變成了去買一些急需的東西，每一次消費(fèi)的金額也不到原來的1/3。
但我也在麥德龍發(fā)現(xiàn)了一件特別有趣的事，雖然收銀臺(tái)前排隊(duì)的顧客大大減少，他們的員工卻比以前更加忙碌。一大早，他們就會(huì)拿著打印出來的長長的訂單，推著大平板車，在貨架間穿梭，大包大包地配貨，在超市門口，好幾輛廂式貨車等待將配好的貨裝車運(yùn)走。
這些人，都是麥德龍企業(yè)服務(wù)部門的員工，他們都在為大客戶忙碌，那些客戶包括企業(yè)食堂、學(xué)校食堂、大型餐廳、送餐公司的中央廚房等。
同時(shí)，在超市賣場(chǎng)，也有兩個(gè)特別明顯的變化，原來企業(yè)服務(wù)區(qū)只占一個(gè)小角落，現(xiàn)在它的面積擴(kuò)大了好幾倍，而且很多商品下面都加上了買多件商品打折的標(biāo)簽，比如買六袋大米，打八五折。一般家庭當(dāng)然不會(huì)一次買六袋大米，所以多件打折的優(yōu)惠，實(shí)際上還是提供給一次性購買量很大的企業(yè)客戶的。
麥德龍面臨的市場(chǎng)狀況和顧客變化，正在每個(gè)行業(yè)發(fā)生，這個(gè)變化就是，原來所有的顧客都會(huì)產(chǎn)生利潤，現(xiàn)在一部分客戶帶著他們?cè)瓉砟軒Ыo企業(yè)的良好利潤跑掉了，另一部分顧客帶給企業(yè)的利潤降低了，甚至帶來負(fù)利潤了。這種現(xiàn)象，就叫客戶利潤轉(zhuǎn)移，由客戶利潤轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)的企業(yè)利潤模式的變化，就構(gòu)成了一種負(fù)面的利潤模式，叫作客戶利潤轉(zhuǎn)移模式。
比如我自己，對(duì)于麥德龍來說，就從一個(gè)利潤良好的顧客，變成了一個(gè)賺不到錢的顧客。
在實(shí)體書店行業(yè)，原來沒有網(wǎng)上書店時(shí)，要買書，就只能來書店。但現(xiàn)在，幾大網(wǎng)上書店從圖書零售業(yè)切走了2/3的市場(chǎng)，原來的顧客大多帶著他們能貢獻(xiàn)的銷售額和利潤，跑到網(wǎng)上書店去了。
企業(yè)遇到客戶利潤轉(zhuǎn)移怎么辦
客戶利潤轉(zhuǎn)移是任何一個(gè)企業(yè)都不希望看到的事情，但又不是任何一家企業(yè)能控制的，因?yàn)閷?dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)生的，是客戶偏好的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭的變化以及客戶選擇的多樣性的變化。
那么，遇到這種不利狀況，企業(yè)該怎么辦？
麥德龍實(shí)際上是做了企業(yè)利潤模式上的一個(gè)調(diào)整來應(yīng)對(duì)這種變化，那就是，面對(duì)零售客戶的利潤轉(zhuǎn)移，強(qiáng)化對(duì)他們?cè)瓉砭陀械钠髽I(yè)第客戶的重視，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)客戶的服務(wù)，以在企業(yè)客戶上賺取更多的利潤。
實(shí)現(xiàn)這種調(diào)整，需要三個(gè)步驟：**，衡量每個(gè)客戶或者每種類型客戶目前和潛在的利潤；第二，選擇前景看好的客戶；第三，在這些有前景的客戶身上投入更多資金和服務(wù)。
當(dāng)然，麥德龍是實(shí)體超市中應(yīng)對(duì)客戶利潤轉(zhuǎn)移模式這一負(fù)面利潤模式比較及時(shí)的大型超市，我們也很容易看到，一些以零售客戶為主的超市，過去熙熙攘攘，現(xiàn)在人流稀少，有的甚至只能以關(guān)店來應(yīng)對(duì)。
銀行是發(fā)現(xiàn)客戶利潤轉(zhuǎn)移模式比較早的行業(yè)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，30%的客戶群創(chuàng)造著130%的利潤，另外30%客戶，不帶來利潤，不過還能保持不讓銀行賠錢，而*后40%的客戶，他們直接帶來利潤損失，把*好客戶群多帶來的30%的利潤，全部給消耗掉了。而且隨著支付寶、微信等支付方式的發(fā)展，不是每個(gè)客戶都賺錢的狀況更加嚴(yán)重。
銀行的辦法是：給高利潤客戶更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，舍棄低利潤客戶，或者把低利潤客戶變成高利潤客戶，或者降低為低利潤客戶服務(wù)的成本。比方說，你在一家銀行有大額的存款，或者使用這家銀行的信用卡，而且資金流量比較大，那么你就很容易被銀行發(fā)展為VIP（貴賓）客戶，你不用排隊(duì)，可以到VIP客戶室辦理業(yè)務(wù)，甚至銀行還可能指定專人為你服務(wù)。這就是給高利潤客戶更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
但如果你在某銀行只有一張借記卡，上面只存著幾百塊錢，那你會(huì)遇到什么情況呢？銀行會(huì)每年向你收10元管理費(fèi)。你要是不想被收這一小筆錢，那么有兩個(gè)選擇：要么注銷這張卡，要么讓這張卡上的錢高于銀行收取管理費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)。這就是銀行舍棄低利潤客戶，或者把低利潤客戶變成高利潤客戶的方法。
再比方說，每家銀行旁邊，都有個(gè)24小時(shí)自助銀行，而且里邊的機(jī)器越來越多。你到銀行去，會(huì)有值班經(jīng)理問你辦什么業(yè)務(wù)，如果是簡單的存錢、取錢、查詢等，他會(huì)引導(dǎo)你到機(jī)器上去辦，而且還告訴你，那樣不用排隊(duì)，辦得更快。讓你到機(jī)器上辦業(yè)務(wù)，銀行得到什么好處呢？好處就是，你的業(yè)務(wù)也辦了，銀行為你這項(xiàng)簡單業(yè)務(wù)服務(wù)的成本也降低了。
書店如何應(yīng)對(duì)客戶利潤轉(zhuǎn)移
在圖書零售業(yè)，隨著網(wǎng)上書店的發(fā)展，越是買書多的顧客，越是受到網(wǎng)上書店較低價(jià)格的吸引，帶著他們?cè)瓉碡暙I(xiàn)給實(shí)體書店的利潤跑掉了。
但是，有幾個(gè)非常典型的群體，他們?nèi)匀幌矚g去實(shí)體書店，這幾個(gè)群體，一是喜歡書店氛圍的年輕人，我們可以叫他們文藝青年；二是越來越重視孩子閱讀，或者需要給孩子買輔導(dǎo)書的父母，他們會(huì)帶著孩子來書店看書，也會(huì)給孩子買很多教輔書或者學(xué)校指定的必讀書；三是喜歡學(xué)習(xí)的人，他們崇尚終身學(xué)習(xí)，喜歡看書，也喜歡聽各種講座，喜歡參加讀書會(huì)。
參考前面說的麥德龍的例子，書店可以把賺取利潤的重點(diǎn)，從原來的買書多的客戶，轉(zhuǎn)移到這三部分客戶身上來，分析他們需要什么商品，需要什么樣的服務(wù)，然后加大投入，滿足他們的需求，讓他們第貢獻(xiàn)更多的利潤。
不少書店都針對(duì)這幾個(gè)顧客群體，展開了自己對(duì)客戶利潤的應(yīng)對(duì)策略。
比如針對(duì)文藝青年，增加咖啡和文創(chuàng)產(chǎn)品。這讓文藝青年更加熱愛書店氛圍，一些原本贏利的書店，利潤狀況更好，另外一些原本虧損的書店，則實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。而且咖啡和文創(chuàng)產(chǎn)品的利潤率，都大大高于圖書，這個(gè)策略讓一些書店挖到了一個(gè)利潤金礦。
比如另外一些書店針對(duì)家長和孩子這個(gè)顧客群體，重點(diǎn)經(jīng)營教輔書、兒童書，增加兒童文具、玩具、學(xué)具；走得更遠(yuǎn)的書店，甚至增加針對(duì)兒童的教育性課程，這樣，他們就從家長和孩子身上，獲得了更多的營業(yè)額和更高的利潤。
比如有的書店做大量有價(jià)值的收費(fèi)講座，組織讀書會(huì)、討論會(huì)，舉辦紅酒品嘗、咖啡體驗(yàn)、手工制作等活動(dòng)，活動(dòng)收入成為書店主營收入之一。

開家書店,順便賺錢 作者簡介

徐智明，龍之媒廣告文化書店、快書包一小時(shí)創(chuàng)辦人，策劃出版廣告專業(yè)圖書100多種，著有《廣告策劃》《廣告文案寫作》《我愛做書店》《育兒基本》《育兒基本2》《閱讀手冊(cè)--成就孩子一生的閱讀培養(yǎng)法》等書，譯著有《廣告的藝術(shù)》《奧格威自傳》等。在百道學(xué)習(xí)主持260講書店經(jīng)營管理音頻課。曾任中國書刊發(fā)行業(yè)協(xié)會(huì)非工委秘書長、樂平公益基金會(huì)出版顧問等職。連續(xù)三年應(yīng)邀執(zhí)筆撰寫《中國實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》。現(xiàn)任百道網(wǎng)高級(jí)顧問、樊登書店戰(zhàn)略顧問。

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