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從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精)

從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精)

作者：盧志明
出版社：中國法制出版社出版時(shí)間：2021-04-01
開本： 32開 頁數(shù)： 299
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥43.5(6.3折) 定價(jià)  ¥69.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
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從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 版權(quán)信息

從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 本書特色

一下科技、美美證券創(chuàng)始人推薦 混沌大學(xué)、外灘商學(xué)院院長(zhǎng)力薦 一本融會(huì)貫通20年一線HR經(jīng)驗(yàn) 完整披露名企HR管理實(shí)踐、案例

從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 內(nèi)容簡(jiǎn)介

從HRBP走向HRD，這幾個(gè)關(guān)鍵詞很重要：信任——如何贏得老板的信任，業(yè)務(wù)伙伴的信任，員工的信任；人性——人性的底層邏輯是什么，如何順應(yīng)人性順?biāo)浦，又如何逆著人性做好管控；格局——如何站在商業(yè)成功的角度，站在CEO的角度來思考問題；專業(yè)——如何專業(yè)解決業(yè)務(wù)問題，讓業(yè)務(wù)合規(guī)、高效、低成本又擁有高體驗(yàn)。 本書基于作者二十年的一線HR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為大家提供了一整套解決方案。通過本書您將學(xué)到： ·如何通過CEO的靈魂三問，并贏得CEO的信任? ·如何找到HR的精準(zhǔn)定位? ·如何把業(yè)務(wù)搞懂? ·如何理解文化價(jià)值觀和戰(zhàn)略? ·如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)目標(biāo)? ·如何從業(yè)務(wù)目標(biāo)推導(dǎo)出業(yè)務(wù)策略? ·如何翻譯業(yè)務(wù)需求為HR需求? ·如何定義、診斷和拆解問題? ·如何運(yùn)用思維框架解決問題? ·如何提供一攬子解決方案? ·如何架設(shè)公司治理架構(gòu)? ·如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的管控模式和組織架構(gòu)? ·如何從外部供應(yīng)、內(nèi)部培養(yǎng)上解決人才難題？ ·如何設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)與金手銬? ·如何用好績(jī)效工具管理業(yè)績(jī)? ·如何讓執(zhí)行完美落地? ·如何利用大腦的獎(jiǎng)賞機(jī)制，讓行動(dòng)變得愉悅? ·如何使用豐田五問法和項(xiàng)目管理工具等讓管理在軌? ·如何獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，引導(dǎo)行為**? ·如何復(fù)盤? ·如何理解人性底層邏輯? ·如何用人性的優(yōu)弱點(diǎn)設(shè)計(jì)制度? ·如何用欲望驅(qū)動(dòng)模型來驅(qū)動(dòng)行為? ·如何用快樂驅(qū)動(dòng)模型來驅(qū)動(dòng)行為? ·如何讓工作有意義、有目標(biāo)? ·如何讓員工擁有滿足感和成就感? ·如何滿足員工的擁有感和自主性? ·如何滿足員工的社交和情感需求? ·如何滿足員工的好奇心和創(chuàng)新需求? ·未來的組織趨勢(shì)是什么? ·如何打造無邊界組織? 本書適合于人力資源從業(yè)人員使用，從HRBP晉升HRD推薦閱讀，還可以作為管理咨詢以及高校相關(guān)管理專業(yè)本科生和MBA等參考用書。

從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 目錄

如何通過CEO的靈魂三問？

CEO對(duì)HR的靈魂三問 006

用業(yè)務(wù)大腦來思考 009

誰是HR的負(fù)責(zé)人？誰是HR的客戶？ 012

從10人到10萬人公司的HR管理應(yīng)注意什么？ 013

新時(shí)期面臨的新挑戰(zhàn) 017

成為政委和副駕駛，找準(zhǔn)自己的定位

你的HR架構(gòu)處在哪個(gè)階段？ 029

成為政委和副駕駛，找準(zhǔn)自己的定位 034

如何贏得CEO的信賴？

三步建立信任 051

成為靠譜的人 056

如何把業(yè)務(wù)搞懂？

如何理解文化價(jià)值觀和戰(zhàn)略？ 063

如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)目標(biāo)？ 069

如何從業(yè)務(wù)目標(biāo)推導(dǎo)出業(yè)務(wù)策略？ 073

如何將業(yè)務(wù)需求翻譯為HR需求？ 075

如何找到和解析問題？

如何定義問題？ 083

如何診斷問題？ 086

如何拆解問題？ 087

如何運(yùn)用思維框架解析問題？ 092

如何提供一攬子解決方案？

用六板斧搭建解決方案 115

真實(shí)的一攬子解決方案 152

如何讓執(zhí)行完美落地？

信仰和信任讓員工成為自驅(qū)發(fā)動(dòng)機(jī) 172

利用大腦的獎(jiǎng)賞機(jī)制，讓行動(dòng)變得愉悅 174

豐田五問法和項(xiàng)目管理工具，讓管理在軌 176

獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，引導(dǎo)知行合一 180

復(fù)盤，實(shí)現(xiàn)螺旋式上升

復(fù)盤是*有效的刻意練習(xí) 195

先僵化，后優(yōu)化，再固化 199

一個(gè)典型的復(fù)盤流程 206

復(fù)盤要避免踩坑 208

人性，一切問題的本源

欲望驅(qū)動(dòng)人的一切行為 213

快樂驅(qū)動(dòng)人的所有行動(dòng) 228

利用人性的特點(diǎn)設(shè)計(jì)制度

如何讓工作有意義、有目標(biāo)？ 237

如何讓員工擁有滿足感和成就感？ 242

如何滿足員工的擁有感和自主性？ 245

如何滿足員工的社交和情感需求？ 249

如何滿足員工的好奇心和創(chuàng)新需求？ 256

順應(yīng)人性，善用和抑制貪婪 261

無邊界，未來的趨勢(shì)

縱向無邊界：層級(jí)扁平化，層級(jí)垂直滲透，

重新整合 281

橫向無邊界：共同目標(biāo)下的協(xié)作 285

產(chǎn)業(yè)鏈無邊界：價(jià)值鏈上下游協(xié)作 290

生態(tài)無邊界：生態(tài)型組織系統(tǒng) 292


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從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 節(jié)選

CEO對(duì)HR的靈魂三問 我的戰(zhàn)略大家是否理解？ 對(duì)CEO來說，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功是根本目的。而戰(zhàn)略上首要的問題就是我們的戰(zhàn)略方向是否正確，以及我們的人才和團(tuán)隊(duì)保障是否及時(shí)、合理，我們的戰(zhàn)略節(jié)奏和時(shí)間窗口是否有效，我們的戰(zhàn)略執(zhí)行是否有力、有效，等等。那么如何讓公司的戰(zhàn)略在制定過程中充分吸收員工的意見，并讓員工參與其中？戰(zhàn)略制定后如何解析，如何讓CEO通過各種渠道與各級(jí)員工溝通互動(dòng)？戰(zhàn)略如何合理分解到各部門甚至分解到每個(gè)員工的行為上？如何讓戰(zhàn)略目標(biāo)與工作計(jì)劃保持一致？如何隨時(shí)隨地監(jiān)督工作計(jì)劃的執(zhí)行效果并修正偏離目標(biāo)的行為？對(duì)計(jì)劃落地后的效果如何有針對(duì)性地給予激勵(lì)？如此種種的問題都擺在HR面前。 而一切問題的解決都需要落實(shí)到組織能力和人的能力上，組織與人的工作恰恰是HR的本職工作。在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的道路上，HR需要擔(dān)當(dāng)起CEO的戰(zhàn)略伙伴角色，協(xié)助CEO掌好舵，串聯(lián)起從戰(zhàn)略到*終產(chǎn)出的全流程。站在業(yè)務(wù)成功的角度上，HR要真正成為業(yè)務(wù)伙伴和價(jià)值創(chuàng)造者，從而真正為公司帶來貢獻(xiàn)和價(jià)值。 誰是領(lǐng)頭羊？ 人才是企業(yè)戰(zhàn)略和*終產(chǎn)出的靈魂和紐帶。當(dāng)CEO確認(rèn)了企業(yè)戰(zhàn)略和定位后，HR需要在人才配置和招募上起到關(guān)鍵作用，找到或者儲(chǔ)備能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)沖鋒的領(lǐng)頭羊，高效為其配備有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，提供良好的組織環(huán)境和組織氛圍。同時(shí)，HR要設(shè)計(jì)符合人性的激勵(lì)模式，提供清晰通暢的職業(yè)發(fā)展道路，為人才發(fā)展掃清一切障礙。HR需要成為所有員工能力提升的支持者和后盾。 沒有執(zhí)行，一切都是空中樓閣。CEO*常掛在嘴邊的話可能就是事情做了沒有，做的效果如何。HR需要關(guān)注如何讓戰(zhàn)略計(jì)劃合理分解到每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，如何讓工作流程變得更高效，如何促進(jìn)以*優(yōu)效率產(chǎn)生*優(yōu)產(chǎn)出。為了讓執(zhí)行變得更高效，需要HR在公司內(nèi)建立簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、高效的文化，需要良好的激勵(lì)機(jī)制去激勵(lì)每一個(gè)行為，需要清晰的信息溝通機(jī)制保證信息以極高的效率在內(nèi)部共享。HR要成為行政專家、效率專家和高效產(chǎn)出的守護(hù)人。 怎么讓員工好好干活？ 業(yè)務(wù)部門在前方打仗，*需要兩類支持。一是遇到困難需要后方支持時(shí)，后方一定要**時(shí)間迅速反應(yīng)并有效地給予幫助，要避免因不必要的協(xié)調(diào)、煩瑣的流程、僵化的制度而延誤戰(zhàn)機(jī)。二是打完勝仗之后，能及時(shí)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。業(yè)務(wù)部門希望的狀態(tài)是：我在前方打仗，把后背交給后方，充分信任后方兄弟部門的支持和幫助。大家充分互相信任，目標(biāo)一致，效率優(yōu)先，這樣業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)斗效率才是*高的。 華為創(chuàng)始人兼CEO任正非前幾年曾經(jīng)在華為內(nèi)部做了一次講話，講話中提到：誰來呼喚炮火？要讓聽得見炮聲的人決策。要將指揮所放到聽得見炮聲的地方。組織的變革以前方的作戰(zhàn)單元為中心，后方的平臺(tái)和職能要及時(shí)、準(zhǔn)確地滿足前方的需求。他以美軍特種部隊(duì)來舉例。以前前線炮兵要尋求炮火支持，先得向師部尋求支援，師部層層下達(dá)指令，然后開炮。中間的流程環(huán)節(jié)是非常多的，經(jīng)常延誤戰(zhàn)機(jī)。而改革后的美軍特種部隊(duì)，前線獲得了充分授權(quán)。他們一般三人一組，一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。信息情報(bào)專家調(diào)動(dòng)后方的先進(jìn)衛(wèi)星偵察敵方的戰(zhàn)斗力裝備等情況，而火力炸彈專家計(jì)算摧毀敵方所需的火力并呼喚后方支援。一旦得到命令，后方即刻出動(dòng)飛機(jī)導(dǎo)彈或者火炮對(duì)敵方予以轟炸。改革后的作戰(zhàn)效率是非常高的。 因此站在HR的角度，需要考慮的是，要以前方業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)為中心，重組后方的資源和流程，要以提升效率為準(zhǔn)則來組織內(nèi)部的服務(wù)。同時(shí)，HR還需建立針對(duì)性的激勵(lì)體系，保障前方的業(yè)務(wù)產(chǎn)出能被及時(shí)激勵(lì)，讓將士們打完仗有獎(jiǎng)勵(lì)。 用業(yè)務(wù)大腦來思考 雖然上文提到要以業(yè)務(wù)為中心，要以幫助業(yè)務(wù)取得勝利作為HR的目標(biāo)，但是落到實(shí)處就會(huì)發(fā)現(xiàn)，想真正扭轉(zhuǎn)一個(gè)人的思想觀念很難。我們一直提倡HR要換位思考，要站在CEO的角度來看待業(yè)務(wù)和管理問題。有時(shí)候，HR也要站在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的角度上去看待戰(zhàn)斗，還要站在前線員工的角度上考慮他們到底有哪些困難和訴求。但是這對(duì)于HR來說難度是很大的。 突破才有機(jī)會(huì) 業(yè)務(wù)部門瞄準(zhǔn)的對(duì)象是客戶和用戶，主要目標(biāo)是公司的收入利潤(rùn)和用戶增長(zhǎng)，解決一切阻礙收入利潤(rùn)或用戶增長(zhǎng)的困難和問題。業(yè)務(wù)部門就像前線的戰(zhàn)士一樣，要考慮的是如何進(jìn)攻沖鋒、如何奪取勝利的問題。從這個(gè)意義上講，業(yè)務(wù)部門的思維是突破和機(jī)會(huì)思維，即如何突破眼前的現(xiàn)實(shí)條件為客戶創(chuàng)造價(jià)值從而獲得客戶和用戶的信賴進(jìn)而帶來收益。 而HR的思維是管理和風(fēng)險(xiǎn)思維，考慮的是如何在一個(gè)現(xiàn)有的體系中保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的穩(wěn)定，以及如何保證公司的資源利用在全公司范圍內(nèi)整體是*優(yōu)的（哪怕是理論上的*優(yōu)）。就如同金融公司里的風(fēng)控，不是為了掙某一筆錢，而是要把握好公司的長(zhǎng)期發(fā)展。 HR如果不懂業(yè)務(wù)，是無法真正做到換位思考的，還會(huì)經(jīng)常陷入“何不食肉糜”的思考怪圈。這就是為什么我們說HR要真正走向一線，要實(shí)際體驗(yàn)一線的工作生活。比如，電商公司的HR需要去前線當(dāng)幾天快遞員給客戶送快遞，去當(dāng)幾天倉庫操作員幫忙整理貨物，去客服中心當(dāng)幾天接線員接聽客戶電話、處理客戶投訴，等等。公司屬于制造業(yè)的HR也需要走入生產(chǎn)線，去現(xiàn)場(chǎng)感受一線員工的真實(shí)環(huán)境，去前線的銷售網(wǎng)點(diǎn)了解一線銷售是如何將產(chǎn)品賣給客戶的。只要這樣做，HR才能真正做到無縫的換位思考。 HR還需要隨時(shí)隨地把自己換位成CEO，去思考CEO會(huì)如何處理面前的這個(gè)問題。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，創(chuàng)新是永恒的主題。但是對(duì)大部分企業(yè)來說，創(chuàng)新也是有邊界條件的。比如，公司屬于互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)，目前主營業(yè)務(wù)面臨極大挑戰(zhàn)，有許多沒做好的地方需要付出百分之兩百的努力去解決。這時(shí)候業(yè)務(wù)部門告訴你，他想拉一個(gè)小團(tuán)隊(duì)出去做O2O（線上到線下），用全新的模式來開拓新的領(lǐng)域，又或者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)說有了創(chuàng)新的想法，想拉團(tuán)隊(duì)出去做游戲開發(fā)。作為HR，你該如何操作？如果換位成CEO又該如何操作？站在CEO的角度，會(huì)不會(huì)有更多的可能？能否讓“子彈先飛一會(huì)兒”，允許以合理的創(chuàng)新機(jī)制孵化新領(lǐng)域？ 幫助業(yè)務(wù)取得成功才是HR的成功 如何衡量HR所做的業(yè)績(jī)是成功的？如何衡量HR的價(jià)值，一直是個(gè)大難題。我們觀察到市場(chǎng)上出現(xiàn)了兩種趨勢(shì)：**種是評(píng)價(jià)宏觀化、主觀化，基本靠主管個(gè)人的感知和感覺來評(píng)價(jià)判定。第二種是完全依賴指標(biāo)。比如，從KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）中抽取關(guān)鍵指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、員工滿意度、市場(chǎng)占有率、員工士氣、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略達(dá)成度等一個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)，并緊密掛鉤。應(yīng)該說這兩種方式都是有失偏頗的。考慮HR工作對(duì)象——人的復(fù)雜性，以及從HR本身到業(yè)務(wù)*終產(chǎn)出的路徑非常長(zhǎng)，中間環(huán)節(jié)非常多，我們更應(yīng)該認(rèn)真仔細(xì)對(duì)待HR價(jià)值的衡量。*根本的思路是要從CEO的角度，從業(yè)務(wù)的*終產(chǎn)出倒推來觀察評(píng)價(jià)，截取HR對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)出影響*大的關(guān)鍵指標(biāo)和要素。基于指標(biāo)，結(jié)合綜合評(píng)價(jià)來評(píng)價(jià)HR的價(jià)值。 比如，公司屬于游戲或電影娛樂類創(chuàng)意行業(yè)，關(guān)鍵的領(lǐng)頭羊可能基本決定了項(xiàng)目和公司的成敗。如果HR能像星探一樣幫公司發(fā)掘領(lǐng)頭羊，同時(shí)能給人才創(chuàng)造有利的企業(yè)文化環(huán)境和良好的激勵(lì)機(jī)制，*終項(xiàng)目取得了成功，就應(yīng)該承認(rèn)HR的貢獻(xiàn)和價(jià)值。再如，公司屬于高新制造類行業(yè)，公司的成功依賴于強(qiáng)大的運(yùn)營管理能力和流程控制能力。如果HR能將公司的運(yùn)營管理機(jī)制貫徹到員工的每一滴血液里，讓流程控制成為每一個(gè)人的信念，同時(shí)提供強(qiáng)大的人才吸引和發(fā)展機(jī)制，都將極大促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的成功？偠灾，HR要把自己的價(jià)值跟公司的商業(yè)模式連接，幫助業(yè)務(wù)取得成功才是HR的成功。 誰是HR的負(fù)責(zé)人？誰是HR的客戶？ 業(yè)務(wù)經(jīng)理才是HR的負(fù)責(zé)人 曾經(jīng)在一場(chǎng)有許多CEO和HR高層參加的會(huì)議上，主持人問在場(chǎng)人士：你們認(rèn)為誰是HR的主要負(fù)責(zé)人？很多人回答HR是主要負(fù)責(zé)人，也有人回答業(yè)務(wù)經(jīng)理和HR共同為主要負(fù)責(zé)人。實(shí)際上，業(yè)務(wù)經(jīng)理才是HR的主要負(fù)責(zé)人，而非HR。HR需要清楚這個(gè)定位，起到齒輪和紐帶作用，帶動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)理成為HR高手，讓他們能熟練運(yùn)用HR工具方法，在業(yè)務(wù)管理過程中直接產(chǎn)生價(jià)值。HR從業(yè)人員需要成為那個(gè)站在業(yè)務(wù)經(jīng)理背后露出滿足微笑的大哥，不要成為越俎代庖的“奶媽”，那樣只會(huì)使業(yè)務(wù)經(jīng)理成為無自理能力的“巨嬰”。 一個(gè)很明顯的道理是，HR幾乎所有重要的行動(dòng)都需要業(yè)務(wù)經(jīng)理來親自實(shí)現(xiàn)。比如，對(duì)于一位新銷售人員來說，業(yè)務(wù)經(jīng)理才是決定客戶資源劃分的人，也是能在業(yè)務(wù)上給予其指引和輔導(dǎo)的人，同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)中遇到的實(shí)際困難，業(yè)務(wù)經(jīng)理也能用專業(yè)的能力、經(jīng)驗(yàn)以及內(nèi)部的資源真正解決這些問題。一位好的CEO一定是一位優(yōu)秀的HR。 HR為客戶和用戶工作 對(duì)HR來說，誰是HR的客戶是一個(gè)首要問題。有人說，既然是老板請(qǐng)我來，發(fā)給我工資，那么老板就是我的客戶。也有人說，畢竟我們面對(duì)的對(duì)象還是員工，我們所做的一切都在驅(qū)動(dòng)員工貢獻(xiàn)價(jià)值，那么員工就是我們的客戶。還有人說，沒有客戶企業(yè)就完蛋，是客戶決定了企業(yè)的價(jià)值，HR為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值臨時(shí)把員工組織在一起，從而創(chuàng)造出產(chǎn)品提供給客戶，因此HR的*終客戶應(yīng)該是客戶本身。到底哪一種說法更靠譜？這些年，業(yè)界一直有著很深的爭(zhēng)議。老板是業(yè)務(wù)流上下游的客戶，員工是服務(wù)對(duì)象意義上的客戶，而客戶本身則是根本意義上的客戶。我們需要區(qū)分不同客戶并定位好自己的角色！艾F(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得 德魯克（Peter F. Drucker）提到企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造顧客。HR應(yīng)服務(wù)于這一目的，在支持好所有客戶的前提下實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 作者簡(jiǎn)介

盧志明，資深人力資源管理專家，搜狐集團(tuán)人力資源總監(jiān);某商業(yè)實(shí)體企業(yè)外聘董事，上市公司人力資源顧問;“第一資源” 2018-2019年度中國人力資源100人。 HR從業(yè)二十年，先后服務(wù)于海航集團(tuán)、南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)、搜狐集團(tuán)。在人力資源戰(zhàn)略、集團(tuán)人力資源管控、組織與人才發(fā)展、文化建設(shè)、創(chuàng)新機(jī)制、中長(zhǎng)期激勵(lì)等方面有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)人力資源前沿有著深入理解和研究，曾發(fā)表多篇文章：《門戶網(wǎng)站HR的面試之道》《HR組織架構(gòu)，跟上互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏》《平衡的藝術(shù)》。

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