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中國工廠全面精益改善推進手冊

中國工廠全面精益改善推進手冊

作者：劉承元
出版社：企業(yè)管理出版社出版時間：2021-06-01
開本： 其他 頁數(shù)： 332
本類榜單：管理銷量榜
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中國工廠全面精益改善推進手冊 版權(quán)信息

中國工廠全面精益改善推進手冊 本書特色

適讀人群 ：企業(yè)管理者，普通員工本書是一本簡明扼要的全面精益改善的實戰(zhàn)操作手冊。中國工廠管理雖然取得了長足的進步，但是絕大部分還有很大的改善空間。

中國工廠全面精益改善推進手冊 內(nèi)容簡介

本書是一本簡明扼要的全面精益改善的實戰(zhàn)操作手冊。中國工廠管理雖然取得了長足的進步，但是絕大部分還有很大的改善空間。1.本書對精益全員改善活動的定義、愿景、目標、路徑和實戰(zhàn)事例等內(nèi)容進行了敘述，推行精益改善中常見的問題以及活動推進技巧進行了講解；2.對現(xiàn)場上臺階活動機制各個導入階段的活動步驟、活動內(nèi)容、活動方法進行了介紹；3.介紹了員工微創(chuàng)新提案制度中的誤區(qū)以及員工提案的提交、處理、獎勵流程以及促進員工廣泛參與的方法等進行了說明；4.介紹了績效改進課題的來源、解決問題的流程和項目管理的方法等；5.以生產(chǎn)線效率提升為主線，講述了課題改善中，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的邏輯、路徑和方法。

中國工廠全面精益改善推進手冊 目錄

**篇 工廠全面改善如何成功實施

**章 全員精益改善為何這么難
什么是工廠全面精益改善
工廠全面精益改善難在哪里
如何培養(yǎng)員工改善變革之心

第二章 用事實說話：精益改善的9個實例
案例1：某玻璃企業(yè)精益管理改善
案例2：某家居企業(yè)精益管理改善
案例3：靖遠二電精益TPM改善
案例4：某電子設(shè)備制造企業(yè)精益管理改善
案例5：某鋼鐵企業(yè)精益TPM改善
案例6：某大型食品生產(chǎn)企業(yè)精益TPM改善
案例7：某餐廚工具制造企業(yè)精益管理改善
案例8：某背光LED龍頭企業(yè)精益管理改善
案例9：某印染企業(yè)精益管理改善

第三章 精益改善的三大抓手與思想理念
全面精益改善三大抓手
全面精益改善三大管理思想
全面精益改善的思想理念
全面精益改善期待的效果

第四章 全面精益改善四大步驟
全面精益改善活動導入的準備
全面精益改善活動的啟動
全面改善活動的展開
改善活動成果總結(jié)和提高

第五章 全面精益改善成功的訣竅
推進過程中的三個重點工作
推進工作的人才準備
成功推進精益改善的三大技巧
成功推進全面精益改善活動的三個動力
附錄：常用的改善系統(tǒng)、工具和方法表

第二篇 現(xiàn)場上臺階的改善機制

**章 讓問題消滅在萌芽狀態(tài)
自主保全與現(xiàn)場上臺階活動
現(xiàn)場上臺階活動讓自主管理成為可能
正確認識和規(guī)劃自主保全
微缺陷成長和倍增法則
現(xiàn)場上臺階活動全面提升企業(yè)管理體質(zhì)
現(xiàn)場上臺階活動導入的步驟

第二章 現(xiàn)場上臺階活動導入
初期清掃與微缺陷治理
“兩源”改善
清掃、潤滑和點檢標準擬定
操作、點檢工作效率化改善
自主管理體制的建立
上臺階活動導入五個步驟之間的關(guān)系
上臺階活動導入階段完成后怎么辦

第三章 現(xiàn)場上臺階改善活動導入
推進組織的建立
上臺階改善活動基礎(chǔ)知識的培訓
上臺階活動方針的制訂
導入過程中的幾個重點工作

第四章 初期清掃與微缺陷治理活動推進
識別初期清掃實施的對象，制訂活動計劃
集中消除微缺陷
有效的推進辦法：問題票活動
階段活動成果總結(jié)與診斷實施

第五章 發(fā)生源和困難源改善
登記發(fā)生源和困難源，制作改善計劃
對問題進行對策改善
問題改善對策的常用工具
階段改善成果總結(jié)與診斷驗收實施

第六章 點檢或作業(yè)標準的推進
為了使操作者勝任，對操作者的教育
點檢項目的確定
點檢表的制訂與點檢的實施
階段改善成果總結(jié)與診斷實施

第七章 點檢和作業(yè)效率的推進
點檢內(nèi)容的簡化和優(yōu)化
“可視化管理”活動的開展
點檢通道的設(shè)置
小創(chuàng)意可視化管理改善
階段改善成果總結(jié)與診斷實施

第八章 構(gòu)建自主管理體制

第九章 現(xiàn)場診斷的準備與運營
上臺階活動二級診斷概要
改善成果的總結(jié)
診斷申請與診斷實施流程
診斷申請與實施過程中的注意事項
上臺階活動診斷相關(guān)表格

第三篇 員工微創(chuàng)新提案活動

**章 微創(chuàng)新提案活動與全員參與
微創(chuàng)新提案活動與提案的自主實施
微創(chuàng)新提案不同于提建議
微創(chuàng)新提案活動的積極意義

第二章 走出提案活動的誤區(qū)
認為微創(chuàng)新提案活動片面追求數(shù)量，質(zhì)量不高
擔心無法區(qū)分哪些是分內(nèi)工作，哪些是改善
擔心員工為錢寫提案，影響本職工作
擔心管理水平提高后，提案會越來越少
擔心等級評定由部門長決定，會不公正
重獎提案者，或按照改善金額比例發(fā)放獎金
認為安裝提案箱，就可以收到員工提案

第三章 微創(chuàng)新提案活動的標準化管理
微創(chuàng)新提案格式的標準化
微創(chuàng)新提案評價辦法標準化
制訂一個有形效果核算基準
無形效果的衡量辦法
要“符號化”提案獎勵金額
提案受理、處理程序

第四章 激活微創(chuàng)新提案活動的辦法
從組織和管理機制入手
運用良好形式，促進活動趣味化
培養(yǎng)員工強烈的問題意識
培養(yǎng)員工積極的行動意識
激活微創(chuàng)新提案改善活動的原則
微創(chuàng)新提案活動激活程度的評價
人性決定了改善活動必須經(jīng)歷三個階段

第五章 認識管理中的問題點
購買、使用方面的問題
物流、搬運方面的問題
作業(yè)動作方面的問題
加工作業(yè)方面的問題
管理業(yè)務(wù)方面的問題
事務(wù)作業(yè)方面的問題
安全及5S方面的問題

第六章 微創(chuàng)新提案活動事例學習
微創(chuàng)新提案活動管理標準范例
優(yōu)秀改善案例解說

第四篇 績效大課題管理活動

**章 用績效大課題改善來提升經(jīng)營效益
目標指引下的績效大課題改善活動
生產(chǎn)效率改善
質(zhì)量改善活動
安全、衛(wèi)生及環(huán)境改善
初期管理體制的建立
間接部門效率改善

第二章 課題的定義與成果評價
從管理體系看管理問題
從傾聽和工作結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題
從目標入手發(fā)現(xiàn)問題
從4M入手發(fā)現(xiàn)問題
從部門損益表中發(fā)現(xiàn)問題
決定課題的優(yōu)先順序
改善成果評價與指標體系構(gòu)建

第三章 績效大課題改善的PDCA方法
PDCA與SDCA管理循環(huán)
解決問題八步法

第四章 大課題改善的項目管理
課題改善的項目管理
課題申報和登錄管理
課題任務(wù)的落實
課題改善活動的計劃
課題改善活動的進度管理
課題完成度評價
為什么說改善是無止境的

第五章 績效大課題改善制度樣例

第五篇 生產(chǎn)效率化改善示例

**章 如何提高生產(chǎn)效率
生產(chǎn)效率化改善的基本思路
影響生產(chǎn)效率的16大損耗
設(shè)備方面的7大損耗
計劃停機損耗
人員效率方面的5大損耗
材料投入等方面的3大損耗
管理活動中的損耗構(gòu)造圖
設(shè)備方面的損耗及效率計算
人員方面的損耗和勞動生產(chǎn)率
材料投入等3大損耗的計算

第二章 生產(chǎn)效率化改善示例
示例1：安排和調(diào)整損耗低減
示例2：生產(chǎn)組織損耗低減
示例3：材料投入損耗的降低

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中國工廠全面精益改善推進手冊 節(jié)選

如何培養(yǎng)員工改善變革之心 對比不同企業(yè)的精益改善后我們發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)員工參與程度不同，所收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工變革之心的外在表現(xiàn)。因此，如何培養(yǎng)員工改善變革之心就顯得十分重要，是全面精益改善能否獲得成功的關(guān)鍵。改變一個人的行為很難，改變一個團隊的行為更是難上加難。關(guān)于促進變革和改善的思考有許多，以下是對三種培養(yǎng)改善變革之心的思維和方法進行的對比分析，以便讀者從中找出*高效的培養(yǎng)員工改善變革之心的辦法。1．培訓先行的思維 具代表性的思維如下。管理培訓→學習吸收→改善變革→收獲成果改革開放以來，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)基本上走的就是這條路。企業(yè)花錢把專家請進來培訓，或者付費把員工送出去學習，為的是管理者和員工能夠?qū)W以致用，通過積極行動收獲改善革新成果。事實證明，通過管理培訓和學習吸收，讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉(zhuǎn)化率極低。即使有少數(shù)員工因為管理培訓獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善革新行動，也會因勢單力薄和各種阻礙而慢慢消沉下來？梢姡@種做法投入大，成本高，收效甚微。在三門峽地區(qū)有一家企業(yè)，為了提升管理水平、促進變革，在公司內(nèi)組建了高、中、低三個管理學習班，請了許多專家教授講學，花費了不少經(jīng)費。可是兩年之后，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善革新成果了。*終企業(yè)高層找到了我們，3A顧問通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷了兩年管理培訓的成員確實懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們并不清楚如何學以致用。更不可思議的是，他們還以學到了許多知識而倍感驕傲，非但沒有反省自己不能學以致用的原因，而且把矛頭指向一線員工，認為管理水平不能提升是因為員工素養(yǎng)和能力太差。2．目睹先行的思維第二種思維如下。目睹問題→感受壓力→改善變革→收獲改善革新成果顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。把問題展示出來，讓管理者和員工目睹問題，通常會激發(fā)他們想改變現(xiàn)狀或挑戰(zhàn)目標的情緒。只要引導得當，培養(yǎng)他們的改善革新之心，促使他們采取改善革新行動是有可能的。事實也是如此，我們看到有些企業(yè)把各種管理問題張貼在管理看板上，并要求相關(guān)責任人在限期內(nèi)解決問題。只要高層具備較強的領(lǐng)導力，往往這些問題會得到較快、較好的解決，并收獲改善革新成果。還有些企業(yè)領(lǐng)導人善于采用走動式管理，在各管理現(xiàn)場指出存在的問題，要求相關(guān)部門責任人記錄并跟進問題的解決，也能收到相應(yīng)的改善革新效果。當然，這種一事一議做法的結(jié)果是：改善革新效率太低，與企業(yè)領(lǐng)導的全然付出相比，顯然“性價比”太差，不值得推廣。有的企業(yè)采取了更聰明的做法，聘請一批IE人才，要求他們每天到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，直接參與解決問題或督促相關(guān)責任人解決問題。這樣既可以避免公司領(lǐng)導親力親為，又能夠擴大解決問題的規(guī)模，理應(yīng)收獲更多的改善革新成果。但是新的問題又來了，這種工作模式通常會引起員工的反感甚至抵觸。自己的問題每天被別人指指點點確實容易產(chǎn)生被冒犯的感覺，這是一件十分不體面和傷自尊的事情。有這樣一個案例：某企業(yè)領(lǐng)導認為現(xiàn)場改善革新速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經(jīng)驗非常豐富的IE專家，授權(quán)他在全公司范圍內(nèi)找問題，督促員工改善。這位專家技術(shù)精湛，總能敏銳地看到各種浪費，他十分敬業(yè)，對員工的督促毫不留情，一時間革新改善進度確實很快。但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，回答是：“這位IE專家很厲害，干脆讓他一個人把所有事情都做了吧！睘榱似较⑹聭B(tài)，領(lǐng)導不得已忍痛割愛，把這位敬業(yè)的IE專家辭退了。3．行動先行的思維經(jīng)過長期的顧問實踐，我們提出了一種全新的改善革新之心的培養(yǎng)模式。行動體驗→收獲自信→改善變革→收獲改善革新成果經(jīng)過多年實踐檢驗，我們發(fā)現(xiàn)這個模式不僅在培養(yǎng)改善革新之心和促進員工參與方面十分有效，而且快樂、和諧和可持續(xù)。與前兩種思維相比，這是轉(zhuǎn)化率*高的改善變革之心的培養(yǎng)模式。第二種模式是從展示并讓員工目睹問題開始，我們倡導的模式卻是從啟發(fā)員工自己發(fā)現(xiàn)問題和動手解決問題開始，出發(fā)點不同，收獲的成果也大不相同，做法如下。（1）選取某一類（而不是某一個）與員工當前的意識和能力相匹配的問題，制作識別、記錄和解決此類問題的實用教材。在改善革新之初，通常選取如整理整頓或小布局調(diào)整等簡單問題比較合適。（2）針對所選類別的問題，對員工進行細致的解說和講解，并確認相關(guān)員工是否真正理解、識別和解決此類問題。（3）具體輔導這些員工識別、記錄和解決所選類別的問題，并手把手指導他們，用指定格式把改善革新成果進行總結(jié)。（4）有計劃地組織改善案例發(fā)表會，讓員工代表就一些有典型意義的事例發(fā)表講解，接受公司領(lǐng)導和同仁的檢閱與喝彩。這樣做的好處是顯而易見的，我們始終把員工看成現(xiàn)場的主人，是識別問題和解決問題的主體，變被動解決問題為主動解決問題。讓員工親身體驗識別問題和解決問題的過程，不僅有利于員工意識和能力的提升，還可以幫助員工盡快樹立信心和培養(yǎng)興趣。如此循環(huán)往復(fù)，我們可以不斷升級問題的廣度和難度，持續(xù)提升員工識別問題、解決問題的意識和能力，并逐步培養(yǎng)優(yōu)秀的改善革新文化。有這樣一個事例非常有啟發(fā)意義：我們輔導深圳一家世界500強企業(yè)的工廠做精益改善，為了提升某條生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，我們按照以下步驟展開工作。（1）我們結(jié)合這條生產(chǎn)線的特點和浪費問題，制作了一份簡單易懂的關(guān)于《動作分析和效率提升》的學習資料。（2）我們對生產(chǎn)線共80多名作業(yè)員工進行了一次集中培訓，用錄像和圖解的方式細致講解工序分解、動作分析及消除浪費的事例和方法。與此同時，我們還針對效率提升工作進行了動員，建議大家來一次識別浪費和消除浪費的競賽，看誰做得好、做得快。（3）我們給每位員工發(fā)了一份《工序分解分析表》，動員每位員工如實記錄自己工序的每一個動作及動作時間。（4）所有員工在約定時間內(nèi)積極提出并具體實施減少甚至消除浪費的改善。用了不到三個月的時間，這條生產(chǎn)線效率提升了近40%，受到了公司高層的高度贊賞。從此之后，這條生產(chǎn)線的員工信心倍增，改善革新之心被完全點燃，成為全公司改善革新活動的標桿。這個事例告訴我們：親身體驗解決問題的過程，要比目睹問題更能激起員工改變的意愿，更能培育改善變革之心。

中國工廠全面精益改善推進手冊 作者簡介

劉承元博士現(xiàn)任合眾資源·3A咨詢集團董事長，中國先進制造者聯(lián)盟首席專家、精益案例庫發(fā)起人，人稱精益管理大師，中國的大野耐一。畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學，留學日本，獲大阪大學工學碩士、博士學位。1991-2000年曾任理光深圳公司生產(chǎn)管理部長，后任理光上海公司副總經(jīng)理。2000年創(chuàng)立3A顧問公司，他數(shù)十年如一日，潛心研究，積極實踐，持續(xù)創(chuàng)新，精心構(gòu)筑了屬于我們中國人自己的原創(chuàng)“精益造物育人”機制理論，幫助中國企業(yè)提升經(jīng)營管理效益的效果顯著，在國內(nèi)刮起了中國精益改善管理革新風暴。

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