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團隊賦能/(英)亞歷克斯·弗格森,(英)邁克爾·莫里茨 版權信息
- ISBN：9787505749566
- 條形碼：9787505749566 ; 978-7-5057-4956-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
團隊賦能/(英)亞歷克斯·弗格森,(英)邁克爾·莫里茨 本書特色
※體育界和商界領袖強強聯(lián)合解讀領導力！作者弗格森，曼聯(lián)前總教練，執(zhí)教期間，弗格森率領球隊奪得了38次冠軍。第二作者邁克爾.莫里茨爵士被譽為“硅谷風投教父”。兩人強強聯(lián)合解讀領導力，教你打造戰(zhàn)無不勝的高績效團隊。 ※哈佛商學院榮譽課程。2013年，弗格森宣布退休，并 在哈佛商學院開設領導力課程，分享曼聯(lián)隊驕人成績背后的奧秘，其后講心得集結成書！霸诒緯，我嘗試對我的畢生所學和作為球隊管理者的經(jīng)驗進行總結，嘗試解釋我是如何建立、領導和管理曼聯(lián)隊的，以及一些在我看來行之有效的方法！ ※“得到”App“每天聽本書”欄目鎮(zhèn)館之寶、2020年度推薦書！睹咳锗]報》《每日快報》《金融時報》等媒體爭相贊譽。
團隊賦能/(英)亞歷克斯·弗格森,(英)邁克爾·莫里茨 內容簡介
如何帶領團隊取得重量的成功？弗格森爵士是少數(shù)幾個真正了解內情的之一。在其38年的管理生涯中，弗格森爵士帶領球隊贏得了49座獎杯，幫助曼聯(lián)成長為世界上傳奇的商業(yè)其中的品牌。 本書不僅揭示了弗格森爵士帶領球隊獲勝的秘密，也詳述了弗格森爵士很看重的關鍵領導技能，包括：紀律、控制、團隊合作、激勵、授權、數(shù)據(jù)分析和面對失敗等。 第二作者邁克爾·莫里茨是弗格森爵士的老朋友，是他讓弗格森的管理經(jīng)驗被應用到除了足球以外更廣泛的領域。 無論你是企業(yè)經(jīng)營者還是團隊管理者，相信本書都將幫助你成為更好的。
團隊賦能/(英)亞歷克斯·弗格森,(英)邁克爾·莫里茨 目錄
前言 001
引言 007
**章 成為你自己 _ 041
第二章 承認你的渴望 _ 055
第三章 化零為整 _ 081
第四章 吸引他人 _ 101
第五章 設定標準 _ 119
第六章 識人有術 _ 145
第七章 專注 _ 161
第八章 傳達信息 _ 189
第九章 領導不是管理 _ 209
第十章 底線 _ 229
第十一章 技術與信息 _ 257
第十二章 競爭與環(huán)境 _ 273
第十三章 全新的挑戰(zhàn) _ 287
致謝 _ 305
展開全部
團隊賦能/(英)亞歷克斯·弗格森,(英)邁克爾·莫里茨 節(jié)選
**章 成為你自己 如果你是一群人中的領導者，那么弄清楚他們是怎樣的人是大有裨益的——他們的成長環(huán)境如何，能讓他們發(fā)揮出*佳狀態(tài)的行動，以及讓他們感到不安的言辭。而弄清楚這些的必要手段就是聆聽與觀察，而這兩點的重要性卻經(jīng)常被低估了。 聆聽 一個人怎樣才能成為真正的自己？在我年輕的時候，我從不去多想這一 問題。然而當我成為一名球員，尤其是成為一名管理人員之后，我開始對這 個問題感興趣了。如果你是一群人中的領導者，那么弄清楚他們是怎樣的人 是大有裨益的——他們的成長環(huán)境如何，能讓他們發(fā)揮出*佳狀態(tài)的行動，了 以及讓他們感到不安的言辭。而弄清楚這些的必要手段就是：聆聽與觀察，而這兩點的重要性卻經(jīng)常被低估。 大部分人都不能夠有效地使用他們的眼睛和耳朵。他們不能夠明察秋 毫，也不能洗耳恭聽。其結果就是，他們錯過了身邊的大部分信息。我認識 一些管理者，他們講起話來滔滔不絕。在我看來這并非明智之舉。上帝給了 我們兩只耳朵、兩只眼睛和一張嘴，這是有原因的。這就是讓我們多聆聽， 多觀察，少發(fā)表言論。而*妙的地方則在于聆聽不需要付出任何代價。 我見過的*好的聆聽者是2位電視訪談欄目的主持人。大衛(wèi).弗羅斯特（David Frost）在他的一生中用了將近50年的時間進行采訪，直到2013年去世。他還曾經(jīng)采訪過美國前總統(tǒng)理查德.尼克松（Richard Nixon）。我初次與弗羅斯特相見是2005年，當時我們同為不動產(chǎn)基金管理人。在此幾年之 后，他離開了BBC，并在天空體育欄目中采訪了我。 大衛(wèi)和大部分的訪談欄目主持人不同，他從不試圖證明他比自己的嘉 賓高明。他從不接話茬或是打斷嘉賓，但是他又絕非一個容易輕易被征服的 人——這一點可以從1977年他錄制的對理查德.尼克松進行的長達28小時45 分鐘的欄目中得到證明。其中一部分原因可能是他的節(jié)目形式。因為大衛(wèi)做 的不是賽后的90秒采訪，也沒有制作人在他的耳機里大吼大叫，催促他趕 緊獲得原聲采訪。同時他也無須在采訪過程中東張西望，尋找下一個采訪目 標。大衛(wèi)會認真地看著你的眼睛，表現(xiàn)出極大的興趣，仿佛其他的一切都已 不復存在。他是時間的主宰——只需要30到60分鐘（而這對于現(xiàn)如今的即時 通信和Twitter來說簡直就是漫長的等待）就能夠讓嘉賓感到放松。這正是大衛(wèi)*偉大的天賦之所在，而憑著這一天賦他也能夠從訪談欄目中獲得更多的 信息，他也因此獲得了“大審判官”的昵稱。 另一位則是查理.羅斯（Charlie Rose），他也是一位訪談欄目主持人， 我對于他并不像大衛(wèi)那么了解，但是就在幾年前，我也曾應邀參加他的節(jié) 目。當時我心里是有些不安的，因為我將出現(xiàn)在美國的電視熒屏上，這跟我 所熟悉的英國脫口秀節(jié)目不同。在我參加查理節(jié)目的前一天，他邀請我去紐 約第五大道的奇普里亞尼意式餐廳喝酒。查理身材高大，他的手掌就像餐盤 那么大，我懷疑他會不會用他鉗子一樣的大手把我抓住。他的開場白是“我 身上也有蘇格蘭血統(tǒng)”，聽到這句話，我就知道一切都會順利進行。查理很 精明地讓我感到自在，并為我們的談話找到了共同話題。第二天的節(jié)目錄制 也非常順利，就像大衛(wèi)一樣，查理也是一位認真的聆聽者。但是我還是擔心 制片人是否需要為本期節(jié)目配上字幕，這樣才能讓他的密西西比和堪薩斯觀 眾理解我的蘇格蘭口音。 我從未當過電視節(jié)目主持人，但是我一直都很重視聆聽。這并非意味著 我喜歡在碰到事情時打電話給別人求人支著兒。總體來說，我更喜歡自己解 決問題。但是我清楚地記得，1984年當約翰.佩頓（John Paton）——格拉斯哥流浪者俱樂部*大的股東——邀請我擔任該隊的經(jīng)紀人時，我也曾尋求過別人的幫助。這是流浪者隊第二次向我拋出橄欖枝，于是我打電話給斯科 特.西蒙（Scot Symon），聽聽他的意見，因為他在該俱樂部已經(jīng)有了長達13年的管理經(jīng)驗。事實上我已經(jīng)對是否要去流浪者隊心存疑慮，如果我要離 開阿伯丁隊，我不確定是否還要加盟另外一支蘇格蘭球隊。我跟斯科特說我 還未與流浪者隊的*高權威——副主席威利.瓦德爾（Willie Waddell）交談過，他建議我拒絕邀請，因為他覺得這次邀請僅僅是試探性的，并且很有可 能還未經(jīng)董事會許可。我也確實拒絕了流浪者隊的邀請，后來也從未后悔過 做出此決定。 很多人都不能夠靜下心來聆聽——尤其是當他們取得成功之后，周圍滿 是逢迎之人，情況更是如此。于是乎他們開始了獨白，仿佛突然之間他們無 所不知。姑且不論這些狂妄自大之人，聆聽總會給人帶來收獲。善于聆聽的 人仿佛接受著持續(xù)不斷的終生教育，不僅無須考試，更能夠去其糟粕。這使 我想起了幾個例子。 數(shù)年前，曾有人給過我一套磁帶，里面是比爾.香克利（Bill Shankly）（1959—1974年利物浦隊的主教練）的談話。這套磁帶是一個回憶錄，并 非用于廣播，但是我在開車的時候聽過幾遍。里面有各種奇聞，但是這些磁 帶卻講述著一個不爭的事實：那就是香克利對足球的癡迷，這種癡迷深入骨 髓。雖然香克利的這種癡迷近乎于極端，但是這也再次讓我體會到了成功需 要何種程度的付出。 還有一次，1992年在我們與利茲聯(lián)隊踢完比賽之后，我跟我的隊員一起 洗澡——這對我來說非同尋常——聆聽他們對比賽的分析。史蒂夫.布魯斯（Steve Bruce）和加里.帕萊斯特（Gary Pallister）對埃里克.坎通納（Eric Cantona）贊不絕口？餐{是利茲聯(lián)隊從法國尼姆隊租借來的前鋒。史蒂夫.布魯斯是當時的曼聯(lián)隊隊長，他對坎通納的能力極為贊賞。這些言論仿 佛是播下的一粒種子，此后不久我們就將坎通納買入了曼聯(lián)。 即使是我們簽約坎通納時，我也會從我信任的人那里征求意見。當時，我與法國主教練吉拉德.霍利爾（Grard Houllier）和法國體育記者艾瑞克.貝爾德曼（Erik Bielderman）進行了交流，希望能對我即將買入的球員有更深的了解。我還跟米歇爾.普拉蒂尼（Michel Platini）談過此事，他告訴我：“你應該和他簽約，他的才華還沒有得到發(fā)揮，他需要伯樂！彼麄 都為我出謀劃策，告訴我如何管教這名球員，因為坎通納來曼聯(lián)時背負著 桀驁不馴的名聲——這對他來說是很不公平的。后來的賽季——甚至可以說 未來的10年證明，這一決定對于曼聯(lián)來說至關重要。在坎通納加盟之前的6 場比賽里，我們打進了4粒進球，而在他加盟后的6場比賽里，我們打進了 14粒。 當日關于坎通納的那些評論是非比尋常的，而我也將聆聽當成了一種 習慣，我會認真聽取球員們對對手陣容的預測。在我們拿到對手首發(fā)陣容之 前，這一直是一個猜謎游戲，而對手的陣容會對我們的戰(zhàn)術產(chǎn)生非常大的影 響。在比賽的前一周，隊員們通常會與圈內的好友進行交流，特別是他們的 前隊友，因此他們經(jīng)常會談論起誰將出現(xiàn)在比賽的首發(fā)陣容中。我們經(jīng)常會 針對陣容猜測搞一些小競賽。不過，盡管我努力去聆聽隊員們的交談，但我 永遠都不能夠全部猜中對方的11名首發(fā)隊員。隨著球隊人數(shù)的增多，猜測 的難度也增大了。在我們*后拿到首發(fā)陣容信息時，難免與我的預測有所出 入，這時我的隊員會跟我開玩笑：“你又猜對了，老板！ 2012年11月，曼聯(lián)隊在諾維奇失利之后，出于禮貌，我親自前往對方球 隊的駐地。克里斯.休頓（Chris Hughton）非常和藹，但是在他的房間里擠滿了慶祝勝利的人們。我不想示弱，因此便表現(xiàn)出一副很從容的樣子，聽他 們交談——特別是他們點名稱贊的球員。我默默地在腦海中記下了所有這些 名字，并將其列為我們的重點關注對象。 再進一步回顧，我還記得另一條關鍵性的建議。1983年在哥德堡，阿伯 丁隊（我于1978—1986年在此執(zhí)教）將在歐洲優(yōu)勝者杯的決賽上對陣皇家馬德里隊（Real Madrid）。我邀請了喬克.斯坦（Jock Stein）為我出謀劃策。 喬克.斯坦是我心中的英雄，他于1967年帶領凱爾特人隊擊敗國際米蘭奪得 歐洲杯冠軍，他也是首位獲此殊榮的英國教練。喬克跟我說了兩點，我至今 仍難以忘懷。首先，他告訴我“在比賽當天，確保你的隊伍是第二個上去訓 練的，這樣一來你的對手就會認為你已經(jīng)觀看了他們訓練”。他還建議比賽那天給偉大的皇馬教練迪.斯蒂法諾（Di Stfano）帶一瓶麥卡倫威士忌。當我把那瓶酒送給迪.斯蒂法諾的時候，他果然大吃一驚。這瓶酒讓他感覺我 們對他心存畏懼——他是大人物，而我們渺小的阿伯丁隊仿佛已經(jīng)輸給他們 了。我很高興當時能夠聽從喬克的意見，因為這兩個方法都奏效了。 后來，我在蘇格蘭國家隊擔任助理教練，喬克是主教練。我如饑似渴地 詢問他關于戰(zhàn)術和管理方面的問題。他就像是我的管理學導師，我希望吸收 他教給我的一切。喬克曾建議我永遠不要在比賽后跟球員發(fā)脾氣，他還說： “等到周一大家都冷靜下來再說吧。”這確實是金玉良言，只是這實在不符 合我的風格。盡管如此，在威爾姆斯洛我的辦公室里掛著的*大一張照片就 是我跟喬克的合影，這絕非偶然。直到1985年9月10日威爾士對陣蘇格蘭的 比賽，也正是在那天晚上他與世長辭。 在此我再舉*后一個例子：吉米.瑟瑞爾（Jimmy Sirrel），他是諾茨郡隊的主教練，也是我1973年在英國麗樂索（Lilleshall）國家體育中心參加教 練培訓時的講師。他給我上過很重要的一課。他告訴我永遠不要讓所有球員 的合同在同一時間到期，因為這樣他們可能會串通起來對付教練和俱樂部。 在此之前，我從未意識到這一點，但是此后，我都謹慎地把隊員們合同到期 的時間錯開。我想當時吉米給出這個意見連1分鐘都用不了，但是聆聽他的 忠告卻使我受益終身。這表明，忠告往往是不期而遇的，而不需要付出任何 代價的聆聽是*值得你做的事情。
團隊賦能/(英)亞歷克斯·弗格森,(英)邁克爾·莫里茨 作者簡介
亞歷克斯.弗格森爵士，出生于蘇格蘭，前英國男子職業(yè)足球運動員、教練員。1974年正式開始執(zhí)教生涯，1986年進入曼徹斯特聯(lián)隊。執(zhí)教期間，弗格森率領球隊奪得了38次冠軍，其中包括5個足總杯冠軍、13個英超冠軍和2個歐洲冠軍聯(lián)賽冠軍。1999年幫助曼聯(lián)獲得“三冠王”，被英國皇室授予爵士爵位。2013年，弗格森宣布退休,擔任曼聯(lián)隊的董事，同時還在哈佛商學院開設領導力課程。 邁克爾.莫里茨爵士，出生于威爾士，風險投資家、紅杉資本合伙人。畢業(yè)于牛津大學，1986年加入紅杉資本，2012年成為紅杉資本的主席。他主導了對谷歌、雅虎、PayPal、領英等公司的早期投資，造就了波又一波的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，被稱為“硅谷風投教父”。
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