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服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程

服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程

出版社：東方出版社出版時間：2022-12-01
開本： 32開 頁數(shù)： 244
本類榜單：管理銷量榜
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服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程 版權(quán)信息

服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程 本書特色

適讀人群 ：企業(yè)家、店鋪經(jīng)營者、服務(wù)業(yè)從業(yè)者、普通職場人士、大眾讀者1、零售業(yè)有超市、大賣場、便利店等業(yè)態(tài)，讀者需求的角度是錯綜復(fù)雜的。有的要做品牌，有的要提升服務(wù)，有的要提升管理，有的要優(yōu)化流程，有的傾向于技術(shù)層面，這就導(dǎo)致同一產(chǎn)業(yè)下面也會有很多細分的角度。未來以“服務(wù)業(yè)升級”為指導(dǎo)，對于零售業(yè)各業(yè)態(tài)的店鋪來說，打造并維系能滿足顧客、員工，以及經(jīng)營者等需求的高人氣店鋪，基于多視角構(gòu)思的設(shè)計思維必不可少。 在后疫情時代，零售業(yè)越來越需要靠服務(wù)的品質(zhì)來提升企業(yè)形象、提高利潤。而且隨著消費向線上模式的轉(zhuǎn)變，為滿足消費者品質(zhì)化、多樣化的消費需求，高品質(zhì)的品牌商品、品牌服務(wù)、品牌零售店會快速增長，零售企業(yè)要做好應(yīng)對多種模式下的顧客新需求、市場新競爭，以及為適應(yīng)這些變化而開展的組織內(nèi)流程變革的準備。 2、“服務(wù)的細節(jié)”系列是“十三五”國家重點出版物出版規(guī)劃項目，也是東方出版社重點出版項目之一。鑒于國內(nèi)的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量與堪稱服務(wù)大國的日本還存在差距，且在以擴大內(nèi)需為主要經(jīng)濟導(dǎo)向的時代，越來越需要靠服務(wù)的品質(zhì)來提升企業(yè)形象、提高利潤，所以國內(nèi)企業(yè)有必要學(xué)習(xí)借鑒日本的服務(wù)。為此，我社推出了“服務(wù)的細節(jié)”叢書。我們的出版愿景是：“通過東方出版社雙百工程的陸續(xù)出版，哪怕我們學(xué)到日本經(jīng)驗的一半，中國產(chǎn)業(yè)實力都會大大增強！北咎讌矔恳M日本近年來出版的服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)圖書，涵蓋零售業(yè)、餐飲業(yè)、酒店業(yè)、醫(yī)療服務(wù)業(yè)、服裝業(yè)等。 3、伊藤洋華堂，一間百年老店，表面上看是始終能位列世界500強之林。但是這是非常不容易的。伊藤洋華堂是零售業(yè)企業(yè)，日本叫流通企業(yè)，形態(tài)是百貨商店。跟它一起前后腳的**八佰伴，倒在97年東南亞金融危機。 伊藤洋華堂歷經(jīng)百貨商店、超市、購物中心、便利店、百元折扣店時代，走過了石油危機、東南亞金融危機、日本經(jīng)濟泡沫崩潰、08年全球金融海嘯。從商業(yè)的常識出發(fā)，每一次經(jīng)濟、技術(shù)的巨變，上一個周期的龍頭企業(yè)都會被邊緣化，或者干脆就沒了。而洋華堂始終在，how old are you？ 怎么老是你？ 一個企業(yè)能夠長期存在，表面上看，是適應(yīng)了劇烈的環(huán)境變化。而更深層，是它的世界觀，契合了外部環(huán)境。 洋華堂在上世紀90年代，日本經(jīng)濟泡沫崩潰的時候，就做出了一個重要判斷： 動蕩時代，要毫不猶豫從“增長模式”切換到“生存模式”。 · “生存模式”是一套完整的理論和方法 · “生存模式”的根本是緊盯顧客，不斷打磨服務(wù)顧客的價值流程 這些，都是對正在處于經(jīng)濟下行周期的人的重要提示。

服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程 內(nèi)容簡介

企業(yè)經(jīng)營的首要目的當然是維持企業(yè)的生存與發(fā)展，而企業(yè)的價值是創(chuàng)造出顧客想購買的商品和服務(wù)。企業(yè)獲得和維護顧客的前提是正確理解顧客，必須理解顧客有什么樣的需求、期待和不滿，并采取滿足對方的欲求的行動。所以企業(yè)必須應(yīng)對并適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。適應(yīng)顧客：要明確顧客、掌握顧客需求，然后還要適應(yīng)這些需求的變化。適應(yīng)競爭：謀求商品、服務(wù)、價格的差異化，也就是通過商品開發(fā)和品質(zhì)管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。伊藤洋華堂的一個重要原則是，相比費盡心機制定對手難以反擊的戰(zhàn)略，顧客需求才是專享的競爭對手。適應(yīng)組織：讓員工的想法和方向與公司一致，在公司的大方向指引下，讓員工在工作中實踐假說與驗證，健全公司的方向性。 伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)改革主要是圍繞這些適應(yīng)對象展開的。在這里，適應(yīng)顧客的、滿足顧客需要的“好的設(shè)計”，比如為方便顧客購買、可對比購買，讓顧客享受選購樂趣的商品設(shè)計、服務(wù)設(shè)計、賣場設(shè)計等。伊藤洋華堂*看重的就是把“顧客的經(jīng)驗流”維持在良好的狀態(tài)。 伊藤洋華堂這種將顧客所需和現(xiàn)場流程相連接，構(gòu)筑企業(yè)經(jīng)營能力的模式，是日本各個行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)中的常見趨勢。將“好的設(shè)計”通過“好的流程”與顧客連接起來、讓顧客滿意這種經(jīng)營思維是伊藤洋華堂對管理系統(tǒng)不斷新陳代謝的動力，也是它的強大之處，因為它能自然而然地為企業(yè)創(chuàng)造高效運營的價值，為顧客創(chuàng)造忠誠于企業(yè)商品和服務(wù)的價值。

服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程 目錄

第１章 業(yè)務(wù)改革——改革的經(jīng)過及其本質(zhì)

１流通行業(yè)的變遷和伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)改革

2 業(yè)務(wù)改革的前夜

３業(yè)務(wù)改革的開始

４業(yè)務(wù)改革委員會提出的具體措施內(nèi)容

５業(yè)務(wù)改革的經(jīng)過

６業(yè)務(wù)改革的特點與評價

第２章 現(xiàn)場管理——業(yè)務(wù)改革的對策事例

１業(yè)務(wù)改革下的現(xiàn)場管理

２應(yīng)對１９９０年代以后的變化

３應(yīng)對新時代的ＭＤ與管理

第３章 單品管理——創(chuàng)造核心競爭力

１單品管理的重要性

２兩大損失的課題認識

３訂貨流程及其要點

４店面的基本和*優(yōu)化條件

５庫存周轉(zhuǎn)率反映經(jīng)營質(zhì)量

６多能工化

７假說與驗證的組織活動

第４章 伊藤洋華堂經(jīng)營的本質(zhì)——其理論的驗證

１業(yè)務(wù)改革的目標與利益相關(guān)者的視角

２經(jīng)營的適應(yīng)對象

３管理體系和ＭＤ

４單品管理經(jīng)營

５環(huán)境、戰(zhàn)略、組織的管控

６Ｐ.Ｆ.德魯克理論的比較

７提高假說與驗證的精準度

８補論

第５章 開拓流通業(yè)的明天——假說與提出問題

１低迷的原因

２針對零售業(yè)的未來提出假說和問題

第６章 中國事業(yè) ——跨文化經(jīng)營的轉(zhuǎn)移

１業(yè)務(wù)開發(fā)

２業(yè)務(wù)的開展

３國內(nèi)外的評價

４經(jīng)營的特征

５多次的失敗與對策

６從零售業(yè)看中國


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服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程 節(jié)選

本書中，我將以綜合商超(GMS)企業(yè)伊藤洋華堂的 “業(yè)務(wù)改革 ”為例。通過分析其歷史與作用，來考察非制造業(yè)企業(yè)為構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展能力而開展的企業(yè)活動。 通常，被認為日本優(yōu)秀企業(yè)所具備的特征之一，即長期的組織能力構(gòu)建和持續(xù)改善的企業(yè)經(jīng)營能力，不過這些案例，集中表現(xiàn)在世界市場環(huán)境中具有競爭力的部分制造業(yè)企業(yè)當中 (例如豐田汽車)。但事實上，普遍被認為缺乏國際競爭力的日本非制造業(yè)中，也有一些企業(yè)擁有為構(gòu)建長期組織能力所需的組織慣例 (所謂的組織構(gòu)建能力)。隸屬于７＆I控股(Seven＆ＩHoldings，以下簡稱“７＆I控股 ”)的主要公司伊藤洋華堂。近年來因?qū)胴S田系的現(xiàn)場指導(dǎo)咨詢和各種改善活動而備受矚目。但這些不是從*近才開始的。作為開創(chuàng)GMS基礎(chǔ)的先河的伊藤洋華堂，自創(chuàng)業(yè)初期就樹立了重視業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和利益的經(jīng)營姿態(tài)，為此從經(jīng)營理論和實際業(yè)務(wù)手法兩方面著手，不斷研究可供參考的對策并積極將其引進現(xiàn)場。實際上，20世紀60年代伊藤洋華堂就開始將豐田的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)作為TQC(Total　Quality　Control，全面質(zhì)量管理控制，以下簡稱“TQC”)活動的一環(huán)，研究并予以采納。 20世紀80年代，零售環(huán)境迎來了巨大變化的時期，在經(jīng)濟高速增長時期，消費者的需求單一，可通過開店來擴大企業(yè)規(guī)模并使企業(yè)成長。但當經(jīng)濟進入低增長期，就需要轉(zhuǎn)變成能夠應(yīng)對消費者多樣化需求的新的企業(yè)成長邏輯。此時，伊藤洋華堂通過業(yè)務(wù)改革 (所謂的 “業(yè)革 ”)這樣的全公司活動，再次確認了該公司經(jīng)營根本的庫存管理能力和資金周轉(zhuǎn)能力的提升。伊藤洋華堂順應(yīng)時代環(huán)境的變化，并發(fā)展成為日本具有代表性的零售業(yè)(1980年度單店銷售額達6879億日元，1990年度１兆3431億日元，2000年度１兆4697億日元)。此時，同行業(yè)的其他企業(yè)如大榮、Ｍｙｃａｌ等因未能改變原有的通過開店擴大規(guī)模的增長邏輯，在變化的環(huán)境中面臨經(jīng)營破產(chǎn)的情況。 這里不能忽視的是，伊藤洋華堂的業(yè)務(wù)改革不是因企業(yè)經(jīng)營陷入低迷而 “設(shè)定期限重建經(jīng)營”。而是該公司一直以來所追求的具有 “貫徹基礎(chǔ) ”思維方式的經(jīng)營活動。伊藤洋華堂的經(jīng)營思想和行動，與豐田的經(jīng)營理念十分相似。這或許就是伊藤洋華堂有時被稱為具有 “制造經(jīng)營思維的零售業(yè) ”的原因吧。 在此，我們將回顧伊藤洋華堂在20世紀80年代應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化時所進行的業(yè)務(wù)改革，并探討其在經(jīng)營中的意義和本質(zhì)。

服務(wù)的細節(jié)122:自動創(chuàng)造價值的流程 作者簡介

【日】邊見敏江 1941年出生于新潟縣。1960年從新潟縣立長岡商業(yè)高校畢業(yè)后，進入（株）洋華堂（現(xiàn)在的伊藤洋華堂）工作。1976年進入慶應(yīng)義塾大學(xué)商業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)，1977年結(jié)業(yè)。1985年任董事長，1993年任常務(wù)董事長，2003年從常務(wù)董事長退任。先后在和光大學(xué)（1999年）、拓殖大學(xué)（客座教授）（2004年）、專修大學(xué)（2004、2006-2008年）、法政大學(xué)（2005年）、東洋大學(xué)大學(xué)院（2007、2008年）等擔任非常勤講師。在東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟學(xué)研究科擔任COE特任研究員（2005-2008年3月）。財團法人中日經(jīng)濟協(xié)會21世紀中日關(guān)系展望委員會委員（1996-2007年），中日經(jīng)濟交流委員會委員（2005、2007年）。中間法人Director Force會員。

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