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并購(gòu)談判 版權(quán)信息
- ISBN：9787522315386
- 條形碼：9787522315386 ; 978-7-5223-1538-6
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
并購(gòu)談判 本書(shū)特色
·超權(quán)威：作者王仁榮老師參與了全球NO.1的全現(xiàn)金并購(gòu)案、全球第三大交易額的跨境并購(gòu)案，負(fù)責(zé)過(guò)國(guó)內(nèi)迄今為止蕞大的啤酒行業(yè)并購(gòu)案，還全程參與了珠江啤酒的上市、所有大型并購(gòu)案的反壟斷審查、收購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)整合…… ·超詳細(xì)，干貨滿滿：跨境并購(gòu)談判的 3 大策略、終局階段的 6 大談判策略、并購(gòu)談判的 10 大常見(jiàn)策略、并購(gòu)談判 100 招……你了解的、不了解的并購(gòu)談判干貨，都能在這本書(shū)中找到。 ·超實(shí)用，容易掌握：中國(guó)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的高手現(xiàn)身說(shuō)法，基于自己20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，分享了一套超實(shí)用的實(shí)戰(zhàn)策略與技巧，能夠幫助并購(gòu)新人了解初級(jí)知識(shí)，以在未來(lái)的并購(gòu)談判中不斷精進(jìn)，大展宏圖。 ·案例超多，引人入勝：書(shū)中有超多作者親身經(jīng)歷的并購(gòu)案例，情節(jié)曲折、引人入勝。 ·百威全球CEO鄧明瀟，卡夫亨氏全球CEO傅玫凱，知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家任澤平，金雨茂物投資創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)段小光，南京大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)資深教授、商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、行知書(shū)院院長(zhǎng)趙曙明，凱石資本管理合伙人俞鐵成重磅推薦！ ·湛廬文化出品。
并購(gòu)談判 內(nèi)容簡(jiǎn)介
并購(gòu)交易風(fēng)起云涌，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)并購(gòu)、投資基金的并購(gòu)還是混合并購(gòu)，都在吸引大量并購(gòu)新人的加盟。商務(wù)談判很復(fù)雜，而并購(gòu)談判更是其皇冠上的明珠，需要理性投入、感性付出、利益權(quán)衡、價(jià)值判斷。 如何練好并購(gòu)談判的基本功？如何做好并購(gòu)談判的準(zhǔn)備工作，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗？并購(gòu)談判前如何破冰？如何開(kāi)局、推進(jìn)？面對(duì)僵局如何施展？…… 《并購(gòu)談判》作者王仁榮將自己千億美元并購(gòu)案操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)、20多年的實(shí)戰(zhàn)策略與技巧歸納整理，沿著并購(gòu)談判的基石、實(shí)戰(zhàn)、精進(jìn)的脈絡(luò)，將其中的“道”和“術(shù)”細(xì)致剖解，幫助大家做好并購(gòu)談判的熱身準(zhǔn)備。
并購(gòu)談判 目錄
推薦序 優(yōu)秀的并購(gòu)談判者是價(jià)值長(zhǎng)期主義的信奉者
前 言 如何成為優(yōu)秀的并購(gòu)操盤(pán)者
**部分 從談判到并購(gòu)談判
第 1 章 談判無(wú)處不在
一切皆可談判
談判究竟是什么
商務(wù)談判首先要從人開(kāi)始
商務(wù)談判的 6 大原則
第 2 章 并購(gòu)談判，商務(wù)談判皇冠上的明珠
并購(gòu)談判的基礎(chǔ)
并購(gòu)談判與其他商務(wù)談判的 5 個(gè)本質(zhì)區(qū)別
第二部分 并購(gòu)談判的基石
第 3 章 并購(gòu)談判的基本功
并購(gòu)談判者的 4 個(gè)基本素質(zhì)
并購(gòu)談判者領(lǐng)導(dǎo)力的 5 種表現(xiàn)
如何提高并購(gòu)談判者的溝通能力
并購(gòu)談判者的說(shuō)服力
解密并購(gòu)談判高手
第 4 章 并購(gòu)談判的風(fēng)格
并購(gòu)談判者的 5 種談判風(fēng)格
關(guān)于談判風(fēng)格的 5 個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
形成你的并購(gòu)談判風(fēng)格
第三部分 并購(gòu)談判實(shí)戰(zhàn)
第 5 章 戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略先行
雙贏式談判策略
優(yōu)勢(shì)式談判策略
漸進(jìn)式談判策略
競(jìng)爭(zhēng)式談判策略
整合式談判策略
第 6 章 并購(gòu)談判的準(zhǔn)備工作
不打無(wú)準(zhǔn)備之仗
收集并分析情報(bào)
制定并購(gòu)談判目標(biāo)
并購(gòu)談判的天時(shí)、地利、人和
并購(gòu)談判中的替代方案（預(yù)案）
并購(gòu)談判的溝通方式
第 7 章 并購(gòu)談判的破冰之旅
破冰和預(yù)熱的必要性
搭建橋梁
趁熱打鐵
第 8 章 并購(gòu)談判的開(kāi)局及演進(jìn)
并購(gòu)談判的開(kāi)局
報(bào)價(jià)和還價(jià)
妥協(xié)和讓步
談判的膠著狀態(tài)
第 9 章 并購(gòu)談判的僵局
并購(gòu)談判的 3 種僵局
打破談判僵局的策略
如何面對(duì)強(qiáng)硬的談判對(duì)手
第 10 章 并購(gòu)協(xié)議的談判及簽約
并購(gòu)談判的收官
并購(gòu)協(xié)議是并購(gòu)談判的總集成
簽署協(xié)議不能隨心所欲
終局階段的 6 大談判策略
第 11 章 交割和整合階段的并購(gòu)談判
并購(gòu)交割及其談判
并購(gòu)整合及其談判
整合的完成標(biāo)志著并購(gòu)談判的成功
第 12 章 并購(gòu)談判結(jié)束后的關(guān)系維護(hù)和反思
遠(yuǎn)見(jiàn)，全方位的關(guān)系維護(hù)
并購(gòu)談判結(jié)束后關(guān)系維護(hù)的 4 個(gè)關(guān)鍵
反思過(guò)往并購(gòu)談判的表現(xiàn)
談判的老師就是實(shí)踐
第 13 章 跨境并購(gòu)談判
影響跨境并購(gòu)談判的 6 大因素
跨境并購(gòu)談判是跨文化的談判
文化差異對(duì)跨境并購(gòu)談判的影響
跨境并購(gòu)談判的 3 大策略
第四部分 并購(gòu)談判的精進(jìn)
第 14 章 并購(gòu)談判中的心理因素
并購(gòu)談判涉及較高層次的需求
如何管理感知、認(rèn)知和情緒
保持積極樂(lè)觀的談判心理
第 15 章 并購(gòu)談判的道德底線
商業(yè)倫理和并購(gòu)談判
并購(gòu)談判中的商業(yè)倫理問(wèn)題
不道德的并購(gòu)談判策略
恪守并購(gòu)談判的商業(yè)倫理
第 16 章 并購(gòu)談判中的 CSR 與 ESG
談判者是公司文化的使者
談判中的 CSR 因素
談判中的 ESG 考量
第 17 章 并購(gòu)談判的 10 大常見(jiàn)策略
策略 1：不忘初心，相向而行
策略 2：主動(dòng)出價(jià)，掌控全局
策略 3：大膽假設(shè)，小心求證
策略 4：少說(shuō)“是”，多說(shuō)“不”
策略 5：步步為營(yíng)，不斷蠶食
策略 6：放低身段，扮豬吃虎
策略 7：“白臉 - 紅臉”，虛虛實(shí)實(shí)
策略 8：適時(shí)讓步，以退為進(jìn)
策略 9：設(shè)身處地，換位思考
策略 10：專業(yè)權(quán)威，誠(chéng)實(shí)可信
結(jié) 語(yǔ) 每個(gè)人都能成為出色的并購(gòu)談判者
后 記
附 錄 并購(gòu)談判 100 招
展開(kāi)全部
并購(gòu)談判 節(jié)選
并購(gòu)談判者領(lǐng)導(dǎo)力的 5 種表現(xiàn) 這一小節(jié)會(huì)介紹并購(gòu)談判者需要具備的幾種基本能力。并購(gòu)談判不是日常性的工作，而是項(xiàng)目性的工作，因此要按照項(xiàng)目管理的方式來(lái)運(yùn)作。項(xiàng)目管理*重要的就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力，因此我們先從并購(gòu)談判者的領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)起，領(lǐng)導(dǎo)力主要有以下 5 種表現(xiàn)。 戰(zhàn)略思維能力 并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力首先表現(xiàn)在其戰(zhàn)略思維能力上。并購(gòu)是企業(yè)的戰(zhàn)略性舉措，是企業(yè)的管理層在分析、研判企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，搜尋到潛在的并購(gòu)目標(biāo)，并得到企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，才開(kāi)始實(shí)施的戰(zhàn)略行動(dòng)。 管理層在得到并購(gòu)談判授權(quán)后，會(huì)任命并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人，作為整個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目的總指揮，有權(quán)組織團(tuán)隊(duì)參與談判，有權(quán)調(diào)動(dòng)公司內(nèi)外部資源，支援談判工作。負(fù)責(zé)人需要制定正確的談判策略；他有權(quán)和對(duì)方展開(kāi)談判，并負(fù)責(zé)談判的整個(gè)過(guò)程；他有權(quán)在授權(quán)范圍內(nèi)報(bào)價(jià)、還價(jià)、做出承諾并達(dá)成交易。可見(jiàn)，只有具備一定的戰(zhàn)略思維能力、戰(zhàn)略分析能力，并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人才能在實(shí)踐過(guò)程中統(tǒng)攔全局、指揮得當(dāng)。 組織能力 路線方針確定后，并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人需要組織自己的談判團(tuán)隊(duì)，分配談判成員的角色。團(tuán)隊(duì)中必須有財(cái)務(wù)專家、法律專家、業(yè)務(wù)專家、溝通專家等，還需要有后勤人員。這些團(tuán)隊(duì)成員不一定要同時(shí)加盟談判團(tuán)隊(duì)，他們可以在不同的階段介入談判事務(wù)，但他們一開(kāi)始就要被通報(bào)談判的具體進(jìn)展。并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人還可以根據(jù)不同的任務(wù)和目的，給談判團(tuán)隊(duì)成員分配不同的角色，例如負(fù)責(zé)談判的主談和副主談，負(fù)責(zé)維護(hù)談判雙方友好關(guān)系的人員，以及負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和溝通的人員。 在必要時(shí)，例如談判僵局形成時(shí)，如果雙方針對(duì)某一具體的技術(shù)問(wèn)題各執(zhí)一詞，那么并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人還可以在保密的前提下邀請(qǐng)第三方參與談判。當(dāng)然，這樣做需要事先得到對(duì)方的同意。 并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人還要調(diào)動(dòng)談判團(tuán)隊(duì)成員的合作精神，隨時(shí)觀察談判團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)與情緒變化，協(xié)調(diào)談判團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。如果說(shuō)談判團(tuán)隊(duì)是一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，那么并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人就是樂(lè)團(tuán)的指揮，他要確保每個(gè)人都扮演好自己的角色，同時(shí)不允許個(gè)別人自行其是。如果某個(gè)成員的個(gè)人行為對(duì)團(tuán)隊(duì)談判工作造成阻礙，那么并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人就要及時(shí)指正，必要時(shí)果斷換人。 決策能力 并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人的決策能力不僅體現(xiàn)在協(xié)議達(dá)成前的一錘定音上，也體現(xiàn)在就談判的議題和議程做出決定和決斷等方面。并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人需要制訂和批準(zhǔn)*好的談判方案、*切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，需要決定初始報(bào)價(jià)、決定是否接受還價(jià)、是否做出讓步、是否做出*終承諾。并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人的決策能力應(yīng)該包含其創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性，但決策的區(qū)間不能超出并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人被授權(quán)的范圍，以及事先確定的可替代方案的范圍等。 并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人也應(yīng)該聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，并隨時(shí)向管理層、決策層報(bào)告談判的進(jìn)展。如果出現(xiàn)意外情況，那么并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人需要重新請(qǐng)示決策層是否要變更談判的條件。談判的決策過(guò)程不是民主的，不可能由談判成員民主決定。談判的決策只能由得到授權(quán)的并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人做出，并由公司承擔(dān)后果。如果這個(gè)負(fù)責(zé)人越權(quán)決策并產(chǎn)生法律效力，那么公司也只得承擔(dān)后果，但會(huì)追究該負(fù)責(zé)人的個(gè)人責(zé)任。 管理流程及控制沖突的能力 并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人*主要的任務(wù)就是有效地管理整個(gè)并購(gòu)談判工作。為了更好地管理和控制談判流程，并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人必須提出議事日程，確保大家認(rèn)同議事日程，并時(shí)時(shí)刻刻遵守；并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人必須制定談判的基調(diào)，分配成員的角色，合理布局談判的進(jìn)程；并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人必須約法三章，提出談判的基本規(guī)則，并確保規(guī)則得到雙方的尊重和履行；并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人必須確保成員都有平等的機(jī)會(huì)陳述自己的觀點(diǎn)，提出自己的問(wèn)題；并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人必須在談判出現(xiàn)混亂、僵局或沖突等意外情況時(shí)，果斷暫停談判，重申談判的規(guī)則，*后讓大家心平氣和地回到談判桌前。 沖突是并購(gòu)談判的一部分，即使是友好的、合作型的談判也不能保證沒(méi)有沖突出現(xiàn)。沖突意味著談判的推進(jìn)，解決好沖突，就可以向談判的下一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)；解決不好沖突，就會(huì)破壞談判的進(jìn)程。 并購(gòu)談判中的沖突不外乎三種情況：談判雙方或談判一方成員之間因?yàn)槿穗H關(guān)系緊張導(dǎo)致的關(guān)系沖突；談判雙方或談判一方成員之間因?yàn)閷?duì)具體的談判議題有不同的理解，造成的議題沖突；談判雙方或談判一方成員之間因?yàn)閷?duì)如何進(jìn)行談判有分歧而導(dǎo)致的過(guò)程沖突。發(fā)現(xiàn)這些沖突后，并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人要及時(shí)做出反應(yīng)，要強(qiáng)調(diào)大家走到一起的共同目標(biāo)；要拿出預(yù)案，及時(shí)平息糾紛；要未雨綢繆，減少潛在沖突點(diǎn)；要控制雙方情緒，將大家的注意力引回談判正題。 承擔(dān)責(zé)任的能力 并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人既是談判項(xiàng)目的經(jīng)理，又是談判團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖。并購(gòu)談判壓力巨大，談判人員夜以繼日地工作，情緒容易波動(dòng)，并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人必須關(guān)心、愛(ài)護(hù)團(tuán)隊(duì)成員，出了問(wèn)題要勇于擔(dān)當(dāng)，像一把大傘一樣為談判團(tuán)隊(duì)遮風(fēng)擋雨。很多時(shí)候，并購(gòu)談判會(huì)在公司以外的地點(diǎn)進(jìn)行，有些決定需要談判團(tuán)隊(duì)臨場(chǎng)做出，來(lái)不及請(qǐng)示。當(dāng)公司追究起來(lái)時(shí)，并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人不能逃避責(zé)任，而要自己先承擔(dān)起責(zé)任，再和團(tuán)隊(duì)的成員一起分析出錯(cuò)的原因，商量如何避免此類情況再次發(fā)生。并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人尤其不可以在談判對(duì)手面前指責(zé)、抱怨自己的團(tuán)隊(duì)成員，當(dāng)然，“周瑜打黃蓋”的情況除外。并購(gòu)談判負(fù)責(zé)人是談判團(tuán)隊(duì)的主心骨，必須做勇于承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。
并購(gòu)談判 作者簡(jiǎn)介
王仁榮 中酒薈萃集團(tuán)董事長(zhǎng)、百威亞太控股公司前執(zhí)行董事、百威投資（中國(guó)）有限公司前董事長(zhǎng)。曾先后參與“英特布魯收購(gòu)美洲飲料”“百威、英博并購(gòu)”“百威英博收購(gòu)南非米勒”等一系列巨型全球跨境并購(gòu)案。百威英博在中國(guó)及亞太地區(qū)并購(gòu)擴(kuò)張的親歷者，在投資、并購(gòu)、上市等領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，任多所大學(xué)的兼職教授及兼職碩士生導(dǎo)師。 《3G資本帝國(guó)》譯者，3G投資及經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐者，和3G資本創(chuàng)始人“三劍客”共事17年。
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