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馬蔚華:變革的邏輯

作者：考拉看看
出版社：浙江大學(xué)出版社出版時間：2023-05-01
開本： 32開 頁數(shù)： 260
本類榜單：管理銷量榜
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馬蔚華:變革的邏輯 版權(quán)信息

馬蔚華:變革的邏輯 本書特色

“就是因為我們這個世界變得太快了，因此我們也要變，而且不能按部就班、簡單地去變，必須進行‘顛覆性變革’。”看招商銀行原董事、原行長、中國銀行業(yè)標(biāo)桿人物——馬蔚華在時代變局之下如何審時度勢，應(yīng)對好風(fēng)險與機遇？未來新一代銀行家、企業(yè)家如何創(chuàng)新求變？如何更好地為社會創(chuàng)造價值？

馬蔚華:變革的邏輯 內(nèi)容簡介

中國很好零售銀行是怎樣煉成的？ 招行何以未雨綢繆，抓住“三步兩轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型契機？ 其“敢為人先”的品牌和文化是如何構(gòu)建的？ 本書以馬蔚華掌舵招行的經(jīng)歷為主線，結(jié)合內(nèi)部組織變革、服務(wù)理念、文化和品牌建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的經(jīng)典案例，揭秘招行領(lǐng)先之道，從五個維度總結(jié)招行的創(chuàng)新理念。1. 戰(zhàn)略思維：“戰(zhàn)略因勢而變”的核心思想。銀行家需要站在宏觀角度，用變化的眼光理解銀行在世界經(jīng)濟中的角色。2.經(jīng)營服務(wù)：“因您而變”的核心理念，推動招行圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)趨勢。3.風(fēng)險管理：“與風(fēng)險同行”，帶領(lǐng)招行走向巔峰。4. 文化和品牌建設(shè)：內(nèi)外兼修、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，以及以客戶為中心的品牌建設(shè)。5.管理者格局：總結(jié)作為管理層應(yīng)有的發(fā)展高度、專業(yè)態(tài)度、共享精神和社會責(zé)任感。

馬蔚華:變革的邏輯 目錄

**章 掌舵招行:戰(zhàn)略因勢而變

洞見零售藍海 / 3

轉(zhuǎn)型求變 / 11

把銀行開到全球 / 20

第二章 引領(lǐng)創(chuàng)新：一切以客戶為中心

領(lǐng)跑金融 E 時代 / 41

24 小時服務(wù)客戶 / 56

細(xì)分客戶群體 / 62

讓金融服務(wù)企業(yè) / 71

科技興行 / 80

第三章 管控風(fēng)險： 業(yè)績次于生存

平息離岸業(yè)務(wù)風(fēng)波 / 88

沉著應(yīng)對擠兌事件 / 92

按制度辦事 / 99

用技術(shù)量化風(fēng)險 / 109

讓文化深入人心 / 114

第四章 抓住機遇： 推進資本市場化

用上市撬動資本市場化 / 125

首次融資：一切為上市讓路 / 135

一波三折的可轉(zhuǎn)債發(fā)行 / 144

乘風(fēng)揚帆：H 股發(fā)行上市 / 156

第五章 塑造品牌：多樣化策略擴大影響力

親自上陣推品牌 / 167

開展全國性宣傳活動 / 172

打造形象體系 / 181

選擇郎朗 / 189

第六章 賦能組織：全方位推動文化建設(shè)

推動“三個轉(zhuǎn)變” / 201

運用機制建立人本文化 / 208

躬身自省，化危為機 / 213

因勢而變，創(chuàng)新文化 / 218

向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊 / 224

積極向上學(xué)先進 / 228

源于社會，回報社會 / 234

后?? 記 / 241


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馬蔚華:變革的邏輯 節(jié)選

掌舵招行：戰(zhàn)略因勢而變 20 世紀(jì) 80 年代中后期，以招商銀行為代表的一批新型股份制商業(yè)銀行陸續(xù)組建，它們的目標(biāo)是進一步深化金融體制改革，增強銀行體系活力，成為改革開放后的金融試驗田。截至 2020 年末，招商銀行從當(dāng)初偏居蛇口一隅、一億元資本金、一個營業(yè)網(wǎng)點的小銀行，發(fā)展為總資產(chǎn)達 8.36 萬億元，在上海和香港兩地成功上市的全國性股份制商業(yè)銀行，其過程滿是坎坷與波折。而在招行的成長史中，有一個人發(fā)揮了莫大的作用，整整 14 年，他帶領(lǐng)招行一步一個腳印，扎扎實實地做大做強，他就是招商銀行的名片 —馬蔚華。 1999 年 1 月，馬蔚華從央行“下！钡秸猩蹄y行，從此遠離仕途，一心一意接手這家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。當(dāng)時的招商銀行，資產(chǎn)規(guī)模 1000 多億元，全國網(wǎng)點不過 100 余個，資本嚴(yán)重不足，網(wǎng)點也不多。招商銀行像一棵努力在大樹樹蔭下生存的小草，在國有銀行的象群腿下尋找發(fā)展的空間，接受市場的風(fēng)吹雨打。 2013 年，馬蔚華卸任招行行長，此時的招商銀行完成了華麗蛻變，迅速成長為資產(chǎn)總額突破 3.4 萬億元、機構(gòu)網(wǎng)點超過 960 家的全國性商業(yè)銀行。在這個高成長性的過程中，馬蔚華厥功至偉。 所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是指公司為謀求生存與可持續(xù)發(fā)展，在業(yè)務(wù)范圍和運作模式等方面進行的方向性調(diào)整與變革？v觀 14 年，招行“三步兩轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無疑是馬蔚華戰(zhàn)略思想的完美縮影。 洞見零售藍海 招行的**次經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于 2004 年。 隨著中國加入 WTO，一方面，中國的經(jīng)濟活力不斷煥發(fā)，越來越多的個人財富開始積累，外資銀行進入中國，他們的首選目標(biāo)就是中高端客戶的財富管理；另一方面，中國銀行業(yè)的同質(zhì)化經(jīng)營問題在當(dāng)時比較突出，銀行的客戶服務(wù)對象幾乎都是大企業(yè)，利差收入占比高達 90% 以上。 馬蔚華嗅出個人理財市場逐漸逼近的火熱氣息，在深入研究國際先進銀行發(fā)展軌跡后，他推動招行實施了**次轉(zhuǎn)型，將發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)作為招行的戰(zhàn)略任務(wù)重點。 瞄準(zhǔn)小零售 2004 年，馬蔚華在一次內(nèi)部會議上說：“雖然在中國以傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)為主的商業(yè)銀行里，零售業(yè)務(wù)不是貢獻的主體，但是在未來肯定會成為銀行收入的主體！庇纱耍R蔚華一舉拉開了招行**次轉(zhuǎn)型的帷幕。外界對此議論紛紛，因為那時所有的銀行都做批發(fā)性業(yè)務(wù)，依靠利息收入。而歷史證明，馬蔚華對市場經(jīng)濟及趨勢的把握實為敏銳。 自 20 世紀(jì)七八十年代以來，隨著經(jīng)濟金融全球化、信息化、自由化的發(fā)展，尤其是中國加入 WTO 后，國際資本約束條件的加強，中國商業(yè)銀行的經(jīng)營模式所隱含的問題逐漸暴露出來。 首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一。當(dāng)時商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)的存貸款為主，存款和貸款在整個負(fù)債結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中占比高達 75% 和 85% 以上。其中批發(fā)性的信貸業(yè)務(wù)占比很高。數(shù)據(jù)顯示，截至 2004 年 6 月，中國商業(yè)銀行批發(fā)性貸款高達 16 萬億元，占自營貸款的 90%，占資產(chǎn)總額的 56%，而消費信貸只有 1.8 萬億元，占自營貸款的 10%，占資本總額的 6%，而在發(fā)達國家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售銀行業(yè)務(wù)的比重通常在 50% 以上。同樣，中國商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)單一，90% 以上的收入均來自利息收入，而在發(fā)達國家，這種以利差收入為主的收入結(jié)構(gòu)正在被以非利息收入為主的結(jié)構(gòu)所替代。 批發(fā)性業(yè)務(wù)貸款由于在中國銀行信貸中比重較高，成為推動風(fēng)險資產(chǎn)快速增長的主要動力，而在資本約束日趨剛性的情況下，2004 年中國銀監(jiān)會發(fā)布《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，要求國內(nèi)商業(yè)銀行必須滿足“資本充足率8%，核心資本充足率 4%”的要求，商業(yè)銀行遭遇較大的資本困境，資產(chǎn)不良率高，資產(chǎn)補充困難，盈利能力顯著下降。 與國內(nèi)傳統(tǒng)的商業(yè)銀行不同，馬蔚華預(yù)見性地意識到，低風(fēng)險的個人資產(chǎn)準(zhǔn)備金要求比對公業(yè)務(wù)低 50% 的優(yōu)勢。這一認(rèn)識對于與時俱進、因勢而變的招商銀行來說，意義重大。馬蔚華提出將零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)當(dāng)作招行三大重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，正式進軍零售市場。

馬蔚華:變革的邏輯 作者簡介

考拉看看 中國領(lǐng)先的內(nèi)容創(chuàng)作與運作機構(gòu)之一。由資深媒體人、作家、內(nèi)容研究者和品牌運作者聯(lián)合組建，專業(yè)從事內(nèi)容創(chuàng)作、內(nèi)容挖掘、內(nèi)容衍生品運作和品牌文化力打造？祭纯闯掷m(xù)為政府機構(gòu)、公司企業(yè)、家族及個人提供內(nèi)容事務(wù)解決方案，每年受托定制創(chuàng)作超過2000萬字，推動出版超過200部圖書及衍生品；團隊核心成員已服務(wù)超過200家上市公司和家族，已服務(wù)或研究過的案例包括褚時健家族、騰訊、阿里、華為、萬向、娃哈哈及方太等。

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