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戰(zhàn)略7力

出版社：中信出版社出版時(shí)間：2023-03-01
開本： 其他 頁數(shù)： 272
本類榜單：管理銷量榜
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戰(zhàn)略7力 版權(quán)信息

戰(zhàn)略7力 本書特色

適讀人群 ：1，所有制定戰(zhàn)略的商業(yè)人士、管理者 2，投資人、戰(zhàn)略咨詢師 3，創(chuàng)業(yè)者 4，需要了解企業(yè)戰(zhàn)略，做好職1，網(wǎng)飛創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯作序，《從0到1》彼得·蒂爾、紅杉資本董事長邁克爾·莫里茨、斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長喬納森·萊文、Spotify創(chuàng)始人丹尼爾·艾克、Adobe 前CEO布魯斯·奇曾等傾力推薦。 2，彭博商業(yè)周刊年度*佳圖書，比肩《競爭戰(zhàn)略》的戰(zhàn)略研究經(jīng)典，每個(gè)管理者都應(yīng)該翻閱的案頭書。 3，成熟、可行、證明有效的戰(zhàn)略框架方案，在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確決策，有效打造企業(yè)護(hù)城河。

戰(zhàn)略7力 內(nèi)容簡介

戰(zhàn)略決定方向。對于企業(yè)來說，方向大致正確，才能以*小的力量做好關(guān)鍵決策，在動(dòng)蕩的外部環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。 作為紅杉資本、網(wǎng)飛、Spotify、Adobe 等國際知名企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)師，以及斯坦福大學(xué)的商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)教授，漢密爾頓·赫爾默系統(tǒng)總結(jié)了一套“簡約而不簡單”的戰(zhàn)略分析框架，從定義、分類、獲取、利用和維護(hù)入手，幫助管理者建立自身的競爭優(yōu)勢，持續(xù)創(chuàng)造差異化回報(bào)。 作為戰(zhàn)略領(lǐng)域常讀常新的經(jīng)典圖書，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者和管理者都可以從 7 種戰(zhàn)略力量中汲取智慧，從而找到自己的制勝之道。

戰(zhàn)略7力 目錄

推薦序　戰(zhàn)略的力量/ 里德·哈斯廷斯
推薦序　在借鑒中形成自己的戰(zhàn)略體系/ 王志綱

**部分
靜態(tài)戰(zhàn)略

**章　規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模的重要性
第二章　網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：群體價(jià)值
第三章　反定位：進(jìn)退兩難
第四章　轉(zhuǎn)換成本：成癮
第五章　品牌效應(yīng)：感覺良好
第六章　壟斷性資源：我的，全是我的
第七章　流程優(yōu)勢：一步接一步

第二部分
動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略
第八章　如何獲取戰(zhàn)略力量：“我也是”行不通
第九章　何時(shí)獲取戰(zhàn)略力量：轉(zhuǎn)彎、轉(zhuǎn)彎、再轉(zhuǎn)彎

致　謝
參考文獻(xiàn)
注　釋

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戰(zhàn)略7力 節(jié)選

戰(zhàn)略的力量 里德·哈斯廷斯 說來有些難以想象，但我和漢密爾頓的關(guān)系始于禮貌客套的交談。2004年9月29日，我的日程表中的眾多事項(xiàng)之一是他和拉里·廷特的來訪，他們是網(wǎng)飛對沖基金投資方戰(zhàn)略資本（Strategy Capital）創(chuàng)始人。那時(shí)，網(wǎng)飛是兩年半前才剛剛上市的一家小型郵寄DVD（數(shù)字通用光盤）影碟的租賃公司。 在這種會(huì)議中，投資人通常會(huì)對公司管理層一探究竟，看看公司有無以前自己不了解的另一面。換句話說，他們是在做投資前的盡職調(diào)查。但漢密爾頓和拉里把這次會(huì)議帶到了一個(gè)完全出乎意料的方向。漢密爾頓首先簡單介紹了他的新戰(zhàn)略框架——“動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略力量”，然后用該框架對網(wǎng)飛的重要戰(zhàn)略舉措進(jìn)行了深入評估，簡直精彩絕倫，因此這次會(huì)議也就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于禮貌客套了。 我對漢密爾頓的這番講述一直念念不忘，而五年后正是當(dāng)時(shí)的這番講述讓我萌生了新的想法。那時(shí)，也就是2009年，百視達(dá)的威脅已經(jīng)過去，我們的銷售額有望達(dá)到近17億美元，這些都是來之不易的進(jìn)展。但即便如此，我們面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)依然艱巨。我們當(dāng)時(shí)用紅色信封郵寄DVD 影碟的業(yè)務(wù)所剩時(shí)間已寥寥無幾，因?yàn)橛肈VD 播放機(jī)觀看影碟顯然是一種過渡性技術(shù)。與此同時(shí)，那些資源遠(yuǎn)超過我們的強(qiáng)敵也在不遠(yuǎn)的未來步步逼近，例如谷歌、亞馬遜、時(shí)代華納和蘋果等。 作為一名商業(yè)人士，多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，戰(zhàn)略是一頭非同尋常的野獸。在網(wǎng)飛，我們投入大部分時(shí)間用于卓越執(zhí)行力的打造，一旦在這方面失敗，你必然會(huì)跌倒。但遺憾的是，僅憑執(zhí)行力并不能確保成功，如果缺乏正確的戰(zhàn)略，你就會(huì)面臨危險(xiǎn)。 我經(jīng)營企業(yè)多年的經(jīng)歷足以使我記得當(dāng)年IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）的教訓(xùn)。那曾經(jīng)是一款突破性的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，其客戶接受度驚人。產(chǎn)品發(fā)布時(shí)的用戶就達(dá)到了4 萬，而**年的用戶數(shù)竟超過了10萬，這種成績可謂是空前的。 IBM 的執(zhí)行力也完美無瑕，其優(yōu)秀的管理從未失誤過。很難想象在那時(shí)還有哪家公司能夠 像它一樣迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而不出差錯(cuò)，它連營銷都做得很優(yōu)秀。還記得IBM 廣告中查理·卓別林那張友好的面孔嗎？他歡迎我們所有人進(jìn)入計(jì)算機(jī)的新世界。 但I(xiàn)BM 在戰(zhàn)略上走錯(cuò)了。通過將電腦操作系統(tǒng)外包給微軟并允許微軟將其出售給其他公司，IBM 失去了從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)全壘打中獲得成功的機(jī)會(huì)，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)正是當(dāng)時(shí)IBM 大型巨無霸計(jì)算機(jī)主機(jī)System 360取得成功的戰(zhàn)略力量。IBM 當(dāng)時(shí)還割讓了另一條重要的戰(zhàn)線——將微處理器外包給英特爾并同時(shí)繼續(xù)推廣與英特爾微處理器捆綁的應(yīng)用程序。結(jié)果，這斷送了IBM PC 的美好前程，使其成為一項(xiàng)黯然失色的流水線組裝業(yè)務(wù)。不管怎么努力，IBM PC 這艘船都不可能修好了。IBM在2005 年迎來了不可避免的結(jié)局，不得不將其個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)賤賣給了聯(lián)想。 現(xiàn)在回到我2009年的問題，我當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)是：我們?nèi)绾卧诰W(wǎng)飛積極地制訂深思熟慮的戰(zhàn)略方案。幸運(yùn)的是，我們在那時(shí)已經(jīng)投入了大量精力磨礪出自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而這是解決此問題的關(guān)鍵。我們可以利用之前一直努力在企業(yè)中植入的價(jià)值觀來面對富有挑戰(zhàn)的外部市場環(huán)境。 我們在2009 年8 月發(fā)布了**組公開的“文化甲板”（culture deck），確定了9 種需要高度重視的行為準(zhǔn)則。**種是關(guān)于“判斷”的行為準(zhǔn)則，具體細(xì)節(jié)如下： 1）做出明智的決定……盡管情境模糊不清。 2）找出問題的根本原因，而不僅僅是治療癥狀。 3）培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，能清楚地說明你想做和不想做什么。 4）明智地把現(xiàn)在必須做好的事情和以后可以改進(jìn)的事情分開。

戰(zhàn)略7力 作者簡介

作者:漢密爾頓·赫爾默 著作方式:著 作者簡介: 斯坦福大學(xué)商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)教授，戰(zhàn)略資本( Strategy Capital ) 首席投資官和聯(lián)合創(chuàng)始人，主要投資和服務(wù)的對象包括網(wǎng)飛、Adobe、Spotify、Coursera 等國際知名公司。他不僅以獨(dú)到眼光投資了創(chuàng)業(yè)初期的網(wǎng)飛公司，而且給網(wǎng)飛提供了戰(zhàn)略建議，是網(wǎng)飛飛速發(fā)展的重要推手。

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