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精益實踐:綜觀全局

出版社：東方出版社出版時間：2023-04-01
開本： 其他 頁數(shù)： 200
本類榜單：管理銷量榜
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精益實踐:綜觀全局 版權(quán)信息

精益實踐:綜觀全局 本書特色

適讀人群 ：制造業(yè)管理人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，供應(yīng)鏈上下游參與人員《綜觀全局》是 “精益實踐”書系之一，書中介紹三個衡量供應(yīng)鏈效果的新指標：“質(zhì)量過濾”、 “交付準確率”，以及“需求擴大效應(yīng)”，可作為管理供應(yīng)鏈的一個參考。同時，作者以實際案例說明階段性改善的方法，幫助企業(yè)分段完成未來狀態(tài)，逐步向理想狀態(tài)進軍。*新的《綜觀全局》添加了企業(yè)案例，更方便讀者學(xué)習(xí)。

精益實踐:綜觀全局 內(nèi)容簡介

書中介紹三個衡量供應(yīng)鏈效果的新指標： “質(zhì)量過濾”， “交付準確率”，以及“需求擴大效應(yīng)”，可作為管理供應(yīng)鏈的一個參考。同時，作者以實際案例說明階段性改善的方法，幫助企業(yè)分段完成未來狀態(tài)，逐步向理想狀態(tài)進軍。 新版的《綜觀全局》添加了企業(yè)案例，更方便讀者學(xué)習(xí)。

精益實踐:綜觀全局 目錄

推薦序一

推薦序二　

推薦序三

引言　/ 001

**部分　開始動手　

什么是供應(yīng)鏈價值流　

選擇一個產(chǎn)品系列　

選擇一個合適的范圍

選定一個負責人，并組建價值流小組　

供應(yīng)鏈價值流現(xiàn)場觀察　

兩方面的收益　

第二部分　供應(yīng)鏈的價值流現(xiàn)狀圖　/ 033

產(chǎn)品實現(xiàn)所需要的步驟

學(xué)會區(qū)分增值活動和浪費

繪制一幅有效的價值流圖　

質(zhì)量過濾圖　

畫出供應(yīng)鏈的運輸聯(lián)系　

時間—步驟信息匯總線　

畫出信息流　

供應(yīng)鏈價值流的現(xiàn)狀圖　

信息的價值　

需求放大效應(yīng)

綜觀全局，我們能看到什么　

簡單是制勝的法寶

第三部分　如何讓供應(yīng)鏈精益起來　

精益供應(yīng)鏈價值流的幾個基本原則　

精益供應(yīng)鏈價值流的特點

庫存的不同形式和應(yīng)用：建立庫存策略　

本書后續(xù)部分的內(nèi)容安排　

第四部分　**階段及第二階段的未來狀態(tài)　

**階段的未來狀態(tài)　

第二階段的未來狀態(tài)　

第五部分　理想狀態(tài)的價值流圖　

壓縮價值流　

重新選址的原則　

理想狀態(tài)的變化

驚人的成果　

切換到理想狀態(tài)的時機　

得益者和受損者分享成果　

本書**版的結(jié)論

第二版的新觀點　

第六部分　關(guān)于供應(yīng)鏈價值流的新觀點　

將價值流分析從工廠延伸到顧客——自動雨刮器案例　

價值流分析在零售行業(yè)的應(yīng)用——樂購（Tesco）案例　

安鎂聯(lián)盟的供應(yīng)鏈價值流——一位 CEO 的實踐　

地理位置的成本　

觀察一個跨越全球的完整供應(yīng)系統(tǒng)

附錄　供應(yīng)鏈價值流圖圖標　

物流圖標　

信息流圖標　

通用圖標　

精益企業(yè)中國（LEC）　


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精益實踐:綜觀全局 節(jié)選

“綜觀全局”對我們而言似乎是再自然不過的事，因為這樣做在改善準時交貨及質(zhì)量的同時，還可以削減成本。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理往往習(xí)慣站在自身的立場，用我的設(shè)備、我的部門、我的工廠或我的公司的視角來看事情。通常情況下，站在傳統(tǒng)的管理角度來分析，這些設(shè)備、部門、工廠和公司的業(yè)績都還不錯，比如勞動力與機器的利用率、質(zhì)量以及準時交付等，因此這些經(jīng)理對自己的成績感到滿意。 但是，當他們將聚焦面從自身的立場擴展到產(chǎn)品的整體價值流時，很快就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的漫長旅途（也即整個價值流）的不合理狀況。他們開始質(zhì)疑：為何這么多年在傳統(tǒng)分工的制度下，居然沒有發(fā)現(xiàn)各處存在的浪費。他們很想知道，如何才能改善目前的不良狀態(tài)。 這確實是一個很大的挑戰(zhàn)。沿著供應(yīng)鏈價值流走上一圈，繪制出供應(yīng)鏈價值流的現(xiàn)狀圖，對經(jīng)理們而言是一件較簡單而又有趣的事，這也是非常關(guān)鍵的**步，因為現(xiàn)狀圖能幫助大家了解現(xiàn)狀。 但是如何在改善價值流的共同行動方面達成一致，并實際實施，就比較困難了。許多部門和公司之前通常沒有在一起共同思考整個供應(yīng)鏈價值流的經(jīng)驗，也不知道在供應(yīng)鏈價值流某一環(huán)節(jié)的改變需要其他環(huán)節(jié)績效的改善來支持。這種情形下，不同公司的經(jīng)理們?nèi)绾尾拍軐W(xué)會一起來做這項工作？ 實際上，每個價值流*適用的方法是需要通過不斷試驗來獲取的。在這本精益改善指南中，為了啟發(fā)大家的思路，我們基于自身的實際經(jīng)驗向大家推薦了一種方法。這種方法展示了我們的價值流團隊如何從創(chuàng)建**階段的“未來狀態(tài)圖”著手，應(yīng)用本書的“伴侶”精益工具叢書之《學(xué)習(xí)觀察》中提及的方法，在每個工廠里全面地引入精益改善。通過這種做法，可以對整個供應(yīng)鏈價值流的績效產(chǎn)生顯著的改善效果，同時創(chuàng)建出一種共享成果的意識，激發(fā)大家開始下一步的改善。 接下來需要做的就是繪制第二階段的“未來狀態(tài)圖”，這一階段主要是在不同的工廠或公司之間建立起拉動系統(tǒng)，以及定期的物料補充循環(huán)系統(tǒng)。這一階段的工作，可以使整個供應(yīng)鏈價值流的績效發(fā)生再一次的飛躍，包括減少多余的工序、削減庫存、縮短交付周期、減少缺陷，以及按照顧客需求的時間保質(zhì)保量地交付產(chǎn)品。這一階段的成功也為進一步的改善奠定了基礎(chǔ)。 下面的一步，我們稱之為“理想狀態(tài)”（盡管只是基于當前的技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計的理想）。這一階段的目標是重新評估供應(yīng)鏈價值流中每一個環(huán)節(jié)的地理位置，盡可能地壓縮整個供應(yīng)鏈價值流，加速其流動，以期進一步提升質(zhì)量和對顧客的反應(yīng)速度。 改善你自身價值流的準確步驟和順序，只可能經(jīng)由你自己的團隊和你的合作組織通過嘗試來確定。不過，我們相信，對于價值流的共同管理、適宜的過程以及信息科技的創(chuàng)造性思考，終會壓縮大多數(shù)供應(yīng)鏈價值流，使其平穩(wěn)地轉(zhuǎn)向一個新的狀態(tài)。在這個狀態(tài)里原有的大量工序和流程時間都得到削減，并使得實際的生產(chǎn)力得到提高。 這將是一場革命，誰先達到目標，誰就將獲得競爭優(yōu)勢。更為重要的是，盡早啟動供應(yīng)鏈價值流并獲得進展的企業(yè)，將具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 精益供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵在于你是否有這個勇氣，并且能組織跨職能部門以及跨公司的團隊，改變供應(yīng)鏈的價值觀，將重點放在產(chǎn)品的流動上，而不是單個點的績效上。然后學(xué)會綜觀全局，在為顧客創(chuàng)造新的價值的同時，逐步消除供應(yīng)廠商的浪費！我們希望你們盡早開始這項工作，并期待聽到你們在實施過程中遇到的困難及所取得的成功。

精益實踐:綜觀全局 作者簡介

丹·瓊斯 丹是《改變世界的機器》、《精益思想》及《精益服務(wù)解決方案》的合著者，精益全球聯(lián)盟的分支機構(gòu)——英國精益企業(yè)學(xué)院的創(chuàng)始人和主席，他同時還是美國精益企業(yè)研究院的高級顧問。丹從很早以前就開始并一直關(guān)注供應(yīng)鏈價值流圖繪制工作，并且主持開發(fā)了《精益思想》一書中第二章的案例。這個案例介紹了一罐可樂在最終到達用戶手中之前，共經(jīng)歷了319 天的歷程，經(jīng)過世界各地6家不同的公司和9個不同的工廠，而在這些公司和工廠中總共只有3小時的增值活動。 吉姆·沃麥克 吉姆是《改變世界的機器》、《精益思想》及《精益服務(wù)解決方案》的合著者，《現(xiàn)場觀察》的作者。他是美國精益企業(yè)研究院的創(chuàng)始人和高級顧問。他發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)療、運輸業(yè)、食品、通信、建筑、軍工及物流等行業(yè)，都很難不去考慮供應(yīng)鏈價值流的問題。 大衛(wèi)·伯朗特 大衛(wèi)自 1990 年開始就一直致力于精益的應(yīng)用和研究。他的職業(yè)生涯開始于汽車行業(yè)的勞斯萊斯汽車公司。1993 年，基于對精益思想的興趣，他開始了在卡迪夫商學(xué)院的MBA 學(xué)習(xí)，師從丹·瓊斯，主攻供應(yīng)鏈管理。 從 1997 年開始，大衛(wèi)和丹一起工作。在精益企業(yè)研究中心，他參與了單個公司層級以及貫穿整個供應(yīng)鏈的多個前沿研究項目。他幫助汽車經(jīng)銷商學(xué)習(xí)精益的案例，在兩本書籍中有涉及，其一是吉姆·沃麥克和丹·瓊斯合著的《精益思想》；另一本則是他和約翰·基夫合著的《創(chuàng)建精益經(jīng)銷商——通向滿意顧客、高效員工和贏利零售商的精益之路》，此書獲得了“新鄉(xiāng)獎”。 從2003 年起，大衛(wèi)一直擔任精益企業(yè)研究院的高級研究員。他主要幫助企業(yè)設(shè)計、開發(fā)和實施他們的精益旅程，同時扮演這些企業(yè)在實現(xiàn)精益飛躍過程中經(jīng)理們的導(dǎo)師和教練角色。 馬修·勒夫喬伊 馬修的父親是芝加哥一家工具廠的所有人。馬修很早就理解到擁有一家企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。作為一名企業(yè)家，他創(chuàng)建并發(fā)展了兩家成功的公司，一家是家用醫(yī)療設(shè)備公司，另一家是水處理設(shè)備制造企業(yè)，這兩家公司之后被出售給其他所有人。1997 年，他從父親手中接手Lovejoy 工業(yè)公司總裁一職，并于 1999 年收購了整個公司。如今，勒夫喬伊工業(yè)已經(jīng)成為一家集團公司，其中包括安鎂聯(lián)盟，由分布在北美洲、南美洲、歐洲部分國家和中國的 16 家互為戰(zhàn)略合作伙伴的公司組成。 馬修的精益之旅始于 2002 年，當時他剛剛開始安鎂壓鑄廠的系列變革。第二年， 他將自己的辦公室搬到了鑄鋁車間，帶頭親自開始了精益轉(zhuǎn)變。他在美國、中國和巴西主導(dǎo)了百余項改善活動，推動每一個工廠采用持續(xù)改善的思維方式。馬修在德雷克大學(xué)獲得了商業(yè)學(xué)士學(xué)位。

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