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知本＋(上下冊)

作者：盧繼革
出版社：中國市場出版社有限公司出版時(shí)間：2023-06-01
開本： 其他 頁數(shù)： 922
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥90.7(7.2折) 定價(jià)  ¥126.0 登錄后可看到會(huì)員價(jià)
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知本＋(上下冊) 版權(quán)信息

知本＋(上下冊) 本書特色

管理不是要把人管“死”，而是要把人激“活”。 國家“十四五”規(guī)劃不難看出，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新、激發(fā)人才活力，構(gòu)建體現(xiàn)知識和技術(shù)價(jià)值的收益分配機(jī)制被國家提到了前所未有的高度。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場的迭代是顛覆式的，所有的結(jié)構(gòu)和作用，都在不斷被重新定義。 變化決定生存力，創(chuàng)新決定生命力，價(jià)值決定共生力。而進(jìn)取，則決定了未來的走向。唯有適應(yīng)變化才是生存之道，唯有進(jìn)取和創(chuàng)新才是發(fā)展之源。 科學(xué)是一般性的規(guī)律，管理科學(xué)應(yīng)該大道至簡。本書所示的管理方法，日常經(jīng)營只需6張表，股權(quán)管理只需1張表，確為至簡，其數(shù)字化、系統(tǒng)化的運(yùn)作模式正是大勢所趨。這些精準(zhǔn)稱量生產(chǎn)價(jià)值的方法使得管理可以不再姓“管”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)無為而治，達(dá)到勞資共同富裕。 那么，具體如何進(jìn)取？怎樣創(chuàng)新？書中有魚，更有漁。

知本＋(上下冊) 內(nèi)容簡介

改革開放40年以來，中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、商業(yè)模式以及管理水平，都已發(fā)生了巨大的變化。從無到有，從弱到強(qiáng)，從模仿到創(chuàng)新，從實(shí)踐到悟道，從承襲經(jīng)典到因地制宜，從量體裁衣到推陳出新，汲取和總結(jié)了諸多寶貴的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，綜合競爭力不斷增強(qiáng)，在國際上的影響力也與日俱增。如今，5G技術(shù)加速了知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場業(yè)態(tài)的變化，企業(yè)的管理變革已是時(shí)代必然。
本書以“知本時(shí)代”概念來定義市場，率先提出“知本 ”迭代“資本 ”和“合作制覆蓋聘用制”的觀點(diǎn)，提出“企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展”的論斷，是洞察市場、明晰趨勢的結(jié)果；以“按值分配”置換“按資分配”的思路，找到讓股權(quán)激勵(lì)作用“從利益結(jié)果紛爭轉(zhuǎn)向利潤過程創(chuàng)造”、讓股權(quán)融資機(jī)制“從資本杠桿股權(quán)變成股權(quán)催化資本”的方法，從而達(dá)成員工從打工人到創(chuàng)業(yè)者的飛躍，達(dá)成企業(yè)從“資本利潤攝取工具”到“所有生產(chǎn)要素價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)”的升級，溯本求源、推陳出新。書中的新理念、新理論、新方法，完全基于傳統(tǒng)，從無縫銜接到潛移默化，*后徹底迭代。改革開放40年以來，中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、商業(yè)模式以及管理水平，都已發(fā)生了巨大的變化。從無到有，從弱到強(qiáng)，從模仿到創(chuàng)新，從實(shí)踐到悟道，從承襲經(jīng)典到因地制宜，從量體裁衣到推陳出新，汲取和總結(jié)了諸多寶貴的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，綜合競爭力不斷增強(qiáng)，在國際上的影響力也與日俱增。如今，5G技術(shù)加速了知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場業(yè)態(tài)的變化，企業(yè)的管理變革已是時(shí)代必然。 本書以“知本時(shí)代”概念來定義市場，率先提出“知本 ”迭代“資本 ”和“合作制覆蓋聘用制”的觀點(diǎn)，提出“企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展”的論斷，是洞察市場、明晰趨勢的結(jié)果；以“按值分配”置換“按資分配”的思路，找到讓股權(quán)激勵(lì)作用“從利益結(jié)果紛爭轉(zhuǎn)向利潤過程創(chuàng)造”、讓股權(quán)融資機(jī)制“從資本杠桿股權(quán)變成股權(quán)催化資本”的方法，從而達(dá)成員工從打工人到創(chuàng)業(yè)者的飛躍，達(dá)成企業(yè)從“資本利潤攝取工具”到“所有生產(chǎn)要素價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)”的升級，溯本求源、推陳出新。書中的新理念、新理論、新方法，完全基于傳統(tǒng)，從無縫銜接到潛移默化，*后徹底迭代。 “理論學(xué)科體系的形成要做到站位高、架構(gòu)新、機(jī)制活、要求嚴(yán)、見效快五個(gè)步驟。”本書正應(yīng)了這一點(diǎn)，因循社會(huì)主流意識，站在經(jīng)典理論的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出管理的發(fā)展理念，以效能為導(dǎo)向，從實(shí)踐中總結(jié)出化繁為簡的靈活機(jī)制。本書的編著者能將多年研發(fā)和實(shí)踐的成果傾獻(xiàn)給社會(huì)，難能可貴，為勞動(dòng)潛能的發(fā)揮和企業(yè)效益的提升打開了新局面。

知本＋(上下冊) 目錄

第1篇 降序生長 企殤之象 規(guī)范化的制度，已由覆蓋周全變成了體量臃腫和活力墳?zāi)；精?xì)化的分工，由結(jié)構(gòu)完整變成了部門壁壘和通路成本；流程化的操作，由按部就班變成了過程煩瑣和反應(yīng)遲緩。“專業(yè)”的管理成了制約勞動(dòng)創(chuàng)造和應(yīng)變速度的根本，使企業(yè)深陷泥潭、積重難返…… 第1章 企業(yè)難以避免的通病 1.1 制度落地難 1.2 骨干總是短缺 1.3 管理成本往往漲得比效益快 1.4 部門壁壘難以消除 1.5 員工的歸屬感和忠誠度持續(xù)走低 1.6 “患不均”的事端捋不清 1.7 員工效能難以提高 1.8 招人難留人更難 1.9 勞資矛盾不易化解 任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)，都是向死而生的過程。在中國，創(chuàng)業(yè)者的成功率只有3%，兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一起，叫同病相憐；三個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一起，叫抱團(tuán)取暖；N個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一起，叫失敗者聯(lián)盟。 ——吳曉波 第2章 創(chuàng)業(yè)路上九死一生 2.1 從中國式合伙到中國式散伙 2.1.1
比《中國合伙人》電影更慘烈的原型 2.1.2 萬通六雄的江湖情結(jié) 2.1.3 引人聯(lián)想的聯(lián)想 2.1.4 家族內(nèi)斗使出真功夫 2.1.5 拆伙散伙都背離了初心 2.2 企業(yè)的六大絕命之癥 2.2.1 絕癥之一——靜態(tài)股份無法匹配動(dòng)態(tài)貢獻(xiàn) 2.2.2 絕癥之二——兼顧個(gè)人等于背離團(tuán)隊(duì) 2.2.3 絕癥之三——遵循商業(yè)法則等于淡薄兄弟情義 2.2.4 絕癥之四——運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的股份與貢獻(xiàn)形成剪刀差 2.2.5 絕癥之五——股權(quán)激勵(lì)激出來的更多是內(nèi)訌 2.2.6 絕癥之六——分錢變成了分心 第2篇 否結(jié)歸因 管理破壁 千萬不要在經(jīng)驗(yàn)上過于懷舊，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)往往就是創(chuàng)造思維的枷鎖，是因循守舊的根源。
在員工們“為生存而工作”的原動(dòng)力消失之后，企業(yè)如果找不到勞動(dòng)者新的動(dòng)力來源，傳統(tǒng)的勞動(dòng)購買關(guān)系將會(huì)土崩瓦解。 第3章 顯影底層邏輯，診治企業(yè)通病 3.1 復(fù)盤運(yùn)營，深挖企業(yè)通病之源 3.1.1 企業(yè)難免病急亂投醫(yī) 3.1.2 員工需求變了，企業(yè)管理沒變 3.1.3 市場環(huán)境在變，企業(yè)模式未變 3.1.4 企業(yè)的塔式管理已病入膏肓 3.1.5 聘用制在走向歷史 3.1.6 責(zé)權(quán)利的單極化已開始讓勞資走向雙輸 3.2 治愈企業(yè)通病，讓勞動(dòng)者回歸價(jià)值生產(chǎn) 3.2.1 組織管理新坐標(biāo)——結(jié)構(gòu)扁平化 3.2.2 企業(yè)需要變成一個(gè)有機(jī)聯(lián)動(dòng)體 3.2.3 建立責(zé)權(quán)利前端化的員工自驅(qū)動(dòng)系統(tǒng) 3.2.4 變管為放，建立價(jià)值導(dǎo)向的共振平臺(tái) 3.2.5 化制為服，實(shí)施共擔(dān)共享的全員責(zé)任制 沒有人情的規(guī)則太過冰冷，沒有規(guī)則的人情太過混亂。
不要妄想著去堵截人性、去改造人性，管理需要順應(yīng)人性，進(jìn)而激發(fā)人性之善。 第4章 疏通頂層脈絡(luò)，診治企業(yè)絕癥 4.1 透析人本，探因企業(yè)絕癥 4.1.1 企業(yè)主屢戰(zhàn)屢挫，愈挫愈斂 4.1.2 外圓內(nèi)方的中國人 4.1.3 橫向比導(dǎo)致心態(tài)失衡 4.1.4 “二元”社會(huì)里的義利失衡 4.2 重構(gòu)價(jià)值鏈，根治企業(yè)絕癥 4.2.1 明修員工棧道，暗度公司陳倉 4.2.2 利用分值比將“患不均”的人群從內(nèi)耗導(dǎo)向共振 4.2.3 義和利的精準(zhǔn)量化及契約化 4.2.4 股東層級化達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡 第3篇 閉環(huán)“數(shù)治” 績效蝶變 管，是約束。管理從出生就流淌著“針對”的血液，它的力量依托，是工資。當(dāng)知本時(shí)代來臨，員工們不再被工資綁架時(shí)，管理，也就慌神了。
破，是要從根本上破掉一切為資本服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，要一切為創(chuàng)造服務(wù)，變資本導(dǎo)向?yàn)閮r(jià)值導(dǎo)向；破，是要從根本上破掉“管”的理念，解放勞動(dòng)、解放創(chuàng)造力。 第5章 A4管理法——用六張表搞定日常管理 5.1 傳統(tǒng)管理“把樹枝捆在一起卻沒點(diǎn)燃” 5.1.1 傳統(tǒng)管理的形成 5.1.2 傳統(tǒng)管理的歷史性 5.1.3 傳統(tǒng)管理的效益衰減演變 5.1.4 傳統(tǒng)管理終將會(huì)被知本的犄角徹底擊穿 5.2 重序“中臺(tái)”，把死的制度變成活的引擎 5.2.1 不變而變，潛移默化 5.2.2 化繁為簡，變死為活 5.3 戰(zhàn)略如何落地 5.3.1 量化分解，客觀考核 5.3.2 大道行簡，成私而公 5.4 讓活力光速回歸的六張表 5.4.1 戰(zhàn)略精準(zhǔn)對焦的項(xiàng)目任務(wù)分解表 5.4.2 按期集合歸口的部門工作指令表 5.4.3 自由選項(xiàng)填格的增量工作選擇表 5.4.4 自行調(diào)壓增收的職員量化考核表 5.4.5 制度顯性落地的行為加減分值表 5.4.6 資源聚合共振的資質(zhì)量化評分表 很多企業(yè)并沒意識到，自主權(quán)、滿足感、存在感和成就感已經(jīng)成為現(xiàn)代員工的剛需。因此，既有較大利益想象空間又有一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任的崗位分包，不僅正中了現(xiàn)代員工自我實(shí)現(xiàn)的下懷，還正中了企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)的下懷，在縱容員工野蠻生長的同時(shí)，也能催生出企業(yè)的虎狼秉性。 第6章 崗位分包——讓打工人變身創(chuàng)業(yè)者 6.1 責(zé)權(quán)利捆綁分配才能讓人窮其所能 6.1.1 不擔(dān)責(zé)任很難讓人上心 6.1.2 權(quán)力必須捆綁責(zé)任 6.1.3 責(zé)權(quán)利的體感度等于激勵(lì)機(jī)制的有效度 6.2 與其去經(jīng)營員工，不如讓員工來經(jīng)營自己 6.2.1 執(zhí)行層是生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ) 6.2.2 承包是*大的杠桿力 6.2.3 讓“狼人”們在崗位上成就自我的“有限責(zé)任分包” 6.2.4 “資本 ”時(shí)代正在切換到“知本 ”時(shí)代 管人是*難的，而企業(yè)就是由人組成。所以無數(shù)管理者和企業(yè)家都希望有一天，在企業(yè)內(nèi)部可以實(shí)現(xiàn)真正的“無為而治”，讓企業(yè)自運(yùn)行、自發(fā)展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。 ——王石 第7章 員工自驅(qū)動(dòng)——零管理才是*好的管理 7.1 是什么，封頂了員工的動(dòng)能 7.1.1 “人治”限制著員工的主動(dòng)性 7.1.2 “法治”很難讓員工自覺 7.1.3 企業(yè)管理應(yīng)該人本化 7.1.4 “管”本身就是員工被動(dòng)的病源 7.1.5 滿足需求才能令員工“滿血” 7.2 “綠皮火車”改成“動(dòng)車組”——全員自驅(qū)動(dòng) 7.2.1 激勵(lì)的“顆粒度”決定了員工的發(fā)揮度 7.2.2 一張表，即可令員工不遺余力 量身高是用尺，稱體重是用秤；可我們在丈量員工們的技術(shù)值、信息值、經(jīng)驗(yàn)值、創(chuàng)造值和決斷值時(shí)，卻在用時(shí)間尺，付諸月薪或年薪，這跟用皮尺丈量體重一樣可笑。 第8章 分值計(jì)酬法——顛覆計(jì)時(shí)工資才能避免“磨洋工” 8.1 計(jì)時(shí)工資的歷史局限性 8.1.1 計(jì)時(shí)工資的起源及歷史作用 8.1.2 很多新的勞動(dòng)價(jià)值無法再用時(shí)間尺度計(jì)量 8.1.3 時(shí)間計(jì)酬滋生著惰性和矛盾 8.2 時(shí)代在沖擊計(jì)時(shí)工資 8.2.1 計(jì)時(shí)工資與效益增長已背道而馳 8.2.2 突破時(shí)間尺度的價(jià)值計(jì)量方式 8.3 時(shí)間計(jì)酬既非老板也非員工的追求所在 8.3.1 企業(yè)要的是運(yùn)營效益而非員工考勤 8.3.2 員工更不愿意耗時(shí)間 8.4 找到企業(yè)和員工的*大公約數(shù) 8.4.1 勞資矛盾性和統(tǒng)一性的比重更迭 8.4.2 勞資共振，走向雙贏 8.5 價(jià)格必須基于價(jià)值 8.5.1 “按值分配”將會(huì)取代“按資分配” 8.5.2 貫通一切生產(chǎn)價(jià)值的統(tǒng)一度量衡 8.5.3 價(jià)值尺是勞資同頻和消除“剝削”的基礎(chǔ)工具 8.5.4 分值計(jì)酬法是如何欲擒故縱的 “準(zhǔn)四天制”里，低效能員工會(huì)自覺工作五天、六天，甚至七天，因?yàn)樗粫?huì)跟自己的收入過不去；能周休三天的，是實(shí)現(xiàn)2倍產(chǎn)能的人，他一周干完兩周的工作，讓他多休一天，企業(yè)還“賺了四天”！一個(gè)企業(yè)如果率先拋出四天制，人力部門一定會(huì)門庭若市、群賢畢至。 第9章 四天工作制能實(shí)現(xiàn)勞資雙贏嗎 9.1 五天制即將謝幕 9.1.1 曾經(jīng)的六天制 9.1.2 現(xiàn)在的五天制 9.1.3 將來的四天制 9.2 勞資雙方關(guān)于假期的訴求矛盾 9.2.1 勞資兩方的工作時(shí)間博弈 9.2.2 勞資兩方的休假時(shí)間矛盾 9.3 走向統(tǒng)一符合勞資雙方的根本訴求 9.3.1 使勞資從對立走向統(tǒng)一僅需一把價(jià)值尺 9.3.2 知本調(diào)性的效能與產(chǎn)能 9.3.3 能否把休假變成產(chǎn)能的引擎 9.4 別人“996”，我們?yōu)槭裁匆奶熘?9.4.1 四天制終究會(huì)來，別“被四天制”了 9.4.2 執(zhí)行“準(zhǔn)四天制”，把人才收入囊中 9.4.3 員工收獲的是假期，企業(yè)贏得的是效益 在任何情況下，個(gè)人總是“從自己出發(fā)的”，任何人如果不同時(shí)為了自己的某種需要而做事，他就什么也不能做。 ——卡爾·馬克思 第10章 將人性的自私和“患不均”轉(zhuǎn)化為效益 10.1 人的行為源于趨利避害 10.1.1 趨利避害是物種進(jìn)化的本能 10.1.2 趨利避害是人的行為根本動(dòng)因 10.1.3 個(gè)人需求是人的**行為動(dòng)因 10.1.4 公司目標(biāo)須通過個(gè)人趨利避害方可實(shí)現(xiàn) 10.2 個(gè)人需求才是根本動(dòng)力源 10.2.1 “管”和“制”與人性相悖 10.2.2 解放人性才能解放生產(chǎn)力 10.2.3 著力在沙灘上的“公司精神” 10.2.4 高薪留人會(huì)不會(huì)“懶了和尚窮了廟” 10.3 “患不均”該抑還是該揚(yáng) 10.3.1 不可能消除的“患不均” 10.3.2 如何把“患不均”的人性“弱點(diǎn)”變成優(yōu)點(diǎn) 10.4 把員工自私和貪婪的天性變成效能引爆點(diǎn) 10.4.1 讓員工從為企業(yè)服務(wù)變成為自己服務(wù) 10.4.2 讓企業(yè)在“為員工服務(wù)”中坐收漁利 10.5 讓員工把“不均”“患”成產(chǎn)能 10.5.1 西方企業(yè)買員工的形，東方企業(yè)收員工的心 10.5.2 讓愛面子的東方人丟不起面子 10.5.3 將“面子”工程進(jìn)行到底 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的“游戲規(guī)則制定者”。他沒有必要事必躬親，事事親力親為；只需制定好游戲規(guī)則，讓別人去玩，而玩的結(jié)果正是他想要的。 ——王石 第11章 企業(yè)平臺(tái)化——無為而治 11.1 老板放手，企業(yè)或可更活 11.1.1 老板的獨(dú)角戲，觀眾日見稀薄 11.1.2 員工不再是“工具人” 11.1.3 換員工來唱主角不好嗎 11.2 唱戲不如搭臺(tái) 11.2.1 企業(yè)“附庸管理”的大戲即將謝幕 11.2.2 搭臺(tái)的價(jià)值遠(yuǎn)超唱戲的 11.3 企業(yè)平臺(tái)化趨勢，不可逆 11.3.1 他山之石可以攻玉 11.3.2 他山之石更好攻玉 11.3.3 舞臺(tái)需要水漲船高 11.4 “后浪”主唱的“開心月會(huì)” 11.4.1 員工熠然出鏡是月會(huì)“升維”的關(guān)鍵所在 11.4.2 如何籌劃“開心月會(huì)” 11.4.3 “開心月會(huì)”的實(shí)施和總結(jié) 11.5 通過年會(huì)串聯(lián)起員工的期盼 11.5.1 能否把年會(huì)從句號變成破折號 11.5.2 如何讓年會(huì)更走心 11.5.3 年度盛典的實(shí)操和總結(jié) 固定的月薪，等于月度“大鍋飯”；固定的年薪，等于年度“大鍋飯”。更好的保障除了能帶給員工們安全感之外，更多是集體下墜時(shí)的有恃無恐。意識不到員工心態(tài)被動(dòng)的根源是工資的既定和固化，一切“專業(yè)的”措施對于員工效能的提升都只是隔靴搔癢；而意識不到雇傭形式的勞動(dòng)關(guān)系和工資成本化的會(huì)計(jì)法則是勞資對立的根源，一切期待勞資關(guān)系從對立轉(zhuǎn)為共生的美好愿望都只會(huì)成為泡影。 第12章 讓勞資對立永遠(yuǎn)成為歷史 12.1 勞資對立根深蒂固 12.1.1 深度對立的勞資關(guān)系 12.1.2 勞資對立的理論基礎(chǔ)和矛盾定式 12.1.3 勞資的對立心態(tài)讓產(chǎn)能形成了封頂值 12.2 勞資對立會(huì)在文明的自然發(fā)展中被逆轉(zhuǎn) 12.2.1 波浪式的文明會(huì)在自修中前進(jìn) 12.2.2 勞資對立否極泰來 12.2.3 勞資共振是生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物 12.3 勞資共生關(guān)系的形成 12.3.1 合作制在迭代雇傭制 12.3.2 勞動(dòng)資產(chǎn)化是逆轉(zhuǎn)勞資對立關(guān)系的關(guān)鍵 12.3.3 如何將勞資收益的反比關(guān)系變成正比關(guān)系 12.4 繪制勞資共振坐標(biāo)，引領(lǐng)知本時(shí)代風(fēng)向 12.4.1 “切胡蘿卜”切出的“崗位創(chuàng)業(yè)” 12.4.2 徹底打通勞資鏈路 12.4.3 共生“輕軌”的系統(tǒng)化建設(shè) 附錄1 “開心月會(huì)”實(shí)操寶典 附錄2 “年度盛典”實(shí)操手冊
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知本＋(上下冊) 相關(guān)資料

　★“損益同頻法”的存在可以證明勞資共生絕不是一種幻想， “勞資同心，其利斷金”，我們有理由在此書基礎(chǔ)上“明修員工棧道、暗度公司陳倉”，鑄就勞資共同體、實(shí)現(xiàn)共同富裕。
　　——中安國通董事局主席 謝哲希
　　
　　★讓打工人在崗位上成功創(chuàng)業(yè)，讓企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化，這已不再是美好的猜想，而是諸多企業(yè)實(shí)踐的優(yōu)秀成果。此書或可為廣大企業(yè)及其從業(yè)者筑就共同發(fā)展的快車道。
　　——粵港澳大灣區(qū)產(chǎn)聯(lián)理事長 郭宏偉
　　
　　★讀了這本書才恍然大悟，原來“經(jīng)典管理”讓企業(yè)“刻舟求劍”了，踐行崗位分包、分值量化和動(dòng)態(tài)股份之后，沿用百年的聘用制和百分制確可以成為歷史了。
　　——微能低碳董事長 袁亞軍
　　
　　★傳統(tǒng)的股權(quán)機(jī)制解決了利潤怎么分的問題，卻沒有解決利益怎么來的問題。“動(dòng)態(tài)股份”的橫空出世，把股東們從聚焦結(jié)果分配轉(zhuǎn)到了過程創(chuàng)造，從著力股權(quán)紛爭轉(zhuǎn)向了貢獻(xiàn)比拼，這，才是真正的股權(quán)激勵(lì)。此書值得一讀。
　　——佰煜昆侖董事長 周耀武
　　
　　★傳統(tǒng)意義的“公司”正在消亡。基于互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能和元宇宙等數(shù)字互聯(lián)“算法”時(shí)代的社群經(jīng)濟(jì)正在崛起， “員工”和“崗位”將如何定義？此書意在揭示這樣的變化和趨勢，并提出可能的策略。推薦閱讀。
　　——華僑城文化集團(tuán)總經(jīng)理 胡梅林
　　
　　★如何吸納與激勵(lì)人才、營造共生共榮的合伙生態(tài)是現(xiàn)代企業(yè)的生存之道，該書通過大量的知名企業(yè)案例，剖析了企業(yè)的經(jīng)營困局與管理邏輯，總結(jié)出一系列損益同頻的“分值管理方法”，讓員工從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要做”。
　　——天鷹兄弟創(chuàng)始人 李才圣
　　
　　★不少企業(yè)曾從西方修得管理之“術(shù)”，然而在底蘊(yùn)更厚的東方人面前，我們或應(yīng)有更高的“道”行。大道至簡，悟在天成。越接近真理，道理越簡單。該書作者在企業(yè)管理實(shí)踐中升騰出的普惠共生理念和方法，更接近了真理。
　　——桂墾柳興原董事長 潘希初
　　
　　★工資成本化的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則定死了勞資的矛盾關(guān)系，而“風(fēng)險(xiǎn)=收益”和“所有權(quán)=分配權(quán)”理論則夯實(shí)了“以資為本”的地基……自從有限責(zé)任分包、分值薪酬、成私而公、損益同頻、動(dòng)態(tài)估值、按值分配等共生方法和理論的出現(xiàn)，“知本 ”便開始迭代“資本 ”了。我們可借此書以更新認(rèn)知。
　　——南京銀行上海分行副行長 黃自權(quán)

知本＋(上下冊) 作者簡介

盧繼革
2001年 獲得“中國優(yōu)秀企業(yè)家”表彰
2002年 獲得“中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)十年發(fā)展成就”表彰
2009年 創(chuàng)立分值績效系統(tǒng)
2011年 創(chuàng)立分值股份系統(tǒng)
2014年 創(chuàng)立分值股權(quán)系統(tǒng)
2017年 任中國管理科學(xué)院“國家‘十三五’重點(diǎn)課題”主任
2018年 獲得“中國科研產(chǎn)業(yè)化卓越貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”
2019年 提出共生管理學(xué)及其理論盧繼革 2001年 獲得“中國優(yōu)秀企業(yè)家”表彰 2002年 獲得“中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)十年發(fā)展成就”表彰 2009年 創(chuàng)立分值績效系統(tǒng) 2011年 創(chuàng)立分值股份系統(tǒng) 2014年 創(chuàng)立分值股權(quán)系統(tǒng) 2017年 任中國管理科學(xué)院“國家‘十三五’重點(diǎn)課題”主任 2018年 獲得“中國科研產(chǎn)業(yè)化卓越貢獻(xiàn)獎(jiǎng)” 2019年 提出共生管理學(xué)及其理論 2021年 入選《發(fā)現(xiàn)》雜志“建黨100年100人”特刊 任中國管理科學(xué)院商學(xué)院副院長

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