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戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝)

戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝)

出版社：社會科學(xué)文獻出版社出版時間：2018-08-01
開本： 16開 頁數(shù)： 402
本類榜單：管理銷量榜
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戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝) 版權(quán)信息

戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝) 本書特色

戰(zhàn)略的歷史能夠告訴我們什么？ 從《戰(zhàn)略簡史》看中國企業(yè)的未來

戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝) 內(nèi)容簡介

本書透過演繹戰(zhàn)略和咨詢發(fā)展史的故事，展示了戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略專家對企業(yè)經(jīng)營的意義與價值，歷史總是驚人的相似，時至今日數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)的時代，作者所看見的情況依然存在，企業(yè)競爭與生存的本質(zhì)依然。透過本書，人們可以了解到，戰(zhàn)略為何而生，它如何構(gòu)建企業(yè)靈魂的導(dǎo)圖，沒有戰(zhàn)略，組織里的眾人無法明確自己合力的意義。本書幫助你在復(fù)雜多變的商業(yè)世界中化繁為簡，洞燭機先，引領(lǐng)企業(yè)。

戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝) 目錄

序 章 摒棄三個傳統(tǒng)觀念／001 理解戰(zhàn)略革命的意義，需要人們摒棄三個非常傳統(tǒng)也非常頑固的觀念。其中*重 要的一個觀念，也是人們*底層的邏輯，就是認為新的理念對商業(yè)而言并不重要。 當然有這種想法的人也不能否認，一個有關(guān)新產(chǎn)品的絕妙點子會創(chuàng)造巨大的差異， 比如，量產(chǎn)汽車的問世，或者個人電腦的出現(xiàn)，等等。但如何思考某項業(yè)務(wù)或分 析其發(fā)展歷程，這樣的想法或理念的重要性并沒有得到人們的關(guān)注。 **章 戰(zhàn)略：尚待破解的案例／013 企業(yè)的戰(zhàn)略是需要相當深入的思考才能夠明晰的，就像案例那樣是需要被“破解” 的， 這還是相當新穎的提法。其新穎之處在于， 這需要將各種前所未有的因素 整合在一起，進行通盤考慮，而眾多外部專家和產(chǎn)值高達幾十億美元的咨詢產(chǎn)業(yè) 則提供了這樣的專業(yè)性。事實上，我們可以看到，戰(zhàn)略概念本身的確不像實際經(jīng) 驗?zāi)敲粗匾，但是，它給企業(yè)建立了必須搜集空前規(guī)模的各類成本、市場和競爭 者數(shù)據(jù)的基本原則。 第二章 布魯斯·亨德森：定義戰(zhàn)略的主題／031 “戰(zhàn)略”這個詞，根據(jù)牛津英語詞典的解釋，源自希臘語Strategos，意思是“將 軍的命令或其所在的地點”。它所展現(xiàn)的是一個戴著白色頭盔的荷馬史詩式的人 物，以及他在敵人重裝部隊越過山頭時調(diào)動自己軍隊出戰(zhàn)時的形象（不過根據(jù)標 準的軍事用法，一旦敵軍出現(xiàn)在視野中，剩下的就都是戰(zhàn)術(shù)問題了）。因此，保 有一定的戰(zhàn)場指揮氣息，是“戰(zhàn)略”這個詞如今能夠被公司管理層廣泛應(yīng)用的重 要原因。 第三章 經(jīng)驗曲線的沖擊／057 毋庸置疑，“經(jīng)驗曲線”概念的提出對于開啟戰(zhàn)略革命起到了至關(guān)重要的作用。 盡管這一概念的實證根基尚不穩(wěn)固，學(xué)術(shù)界也爭先恐后地指出其局限性，甚至連 BCG 自身也在20世紀70年代轉(zhuǎn)而使用新的分析工具，但是不可否認，沒有任何一 個概念能像經(jīng)驗曲線這樣深刻改變企業(yè)的意識。 第四章 載入增長矩陣／077 即使是在30年后，曾經(jīng)在場的人在回憶當時的情景時還是會那么興奮，甚至?xí)? 然變得精力充沛，不自覺地加快語速。這個時候，他們的狀態(tài)完全不符合那種冷 靜盤算著從客戶錢包里撈出更多錢來的咨詢顧問的經(jīng)典形象。他們?nèi)绱艘恢碌姆? 應(yīng)并不難理解，在這個咨詢發(fā)展史上的關(guān)鍵時刻，在這個關(guān)鍵的地點，對知識的 狂熱探索往往同獲得金錢和職場成功一樣誘人。 第五章 比爾·貝恩的訴求／109 貝恩跟朋友聊天時曾經(jīng)說過，“我感覺我就是一個在孤島上的顧問，不斷地寫著 報告，然后把它放進瓶子扔進水中，再轉(zhuǎn)到下一個項目做同樣的事”。如今，他 回憶起自己當時沉重的心情：“我并不知道，或許永遠也不可能知道，那份研究 我到底做得怎么樣！倍@又指引他走向更終極的問題：“我們的客戶真的因為 我們的努力而賺到更多的錢嗎？” 第六章 麥肯錫的覺醒／131 格魯克認為，從正面攻擊亨德森及其門徒（無論是來自BCG 的內(nèi)部還是外部）的 概念領(lǐng)導(dǎo)力的方式，十年前就已經(jīng)被證明是會失敗的。他的貢獻已經(jīng)被世人公認 具有恒久的價值，而他所建立的公司也強大有力。所以我們應(yīng)該將集體精神瞄準 他的方向，并且發(fā)自內(nèi)心地承認他的貢獻，然后再來做一些有助于我們重建領(lǐng)導(dǎo) 能力的必要工作，從而讓往日的光輝能夠重新回到我們已經(jīng)生銹的形象上。 第七章 邁克爾·波特的超凡經(jīng)歷／155 《財富》雜志發(fā)表了關(guān)于戰(zhàn)略核心概念的系列文章，其中一篇就圍繞波特提出的 通用性戰(zhàn)略進行討論。文章的配圖就是波特戴著玳瑁眼鏡，宛若年輕神明的樣子， 這一裝束有點像把弗朗西斯·斯科特·菲茨杰拉德筆下的人物按“箭頭領(lǐng)子男” 廣告打造過一樣。他之后就一直是這樣的打扮。后來，《財富》以哈佛商學(xué)院的 改革為封面故事，將這位知名學(xué)者的照片搬上了封面。 第八章 人性的痕跡／179 讓那些每天都在與現(xiàn)實中的公司打交道的人感到驚訝的是，在考察公司運作中人 們扮演的角色時，咨詢顧問會變得像那些理論經(jīng)濟學(xué)家一樣健忘。在BCG 會議解 釋經(jīng)驗曲線時，亨德森的開場通常是“假設(shè)公司擁有標準意義上良好的運作中管 理”，好像這是給定的一般。然而，在隨后的40年里，他和他的同事會逐漸意識 到這一假設(shè)是多么不可靠。 第九章 范式的失。201 從觀察者的角度來看，其實商業(yè)組織中發(fā)生的大部分事情都可以歸結(jié)為兩類人之 間的爭斗。其中一類可以叫作“數(shù)字派”，他們主要通過企業(yè)的銷售、成本、預(yù) 算等數(shù)據(jù)的好壞來判斷企業(yè)成功與否；與之相對的另一類則是“人本派”，他們 對于企業(yè)的認知主要來源于企業(yè)的員工，這些員工動力是否強勁，技能是否完善， 等等。 第十章 從戰(zhàn)略到現(xiàn)實的掙扎／217 改革者和商業(yè)界感到自身陷入一個難題，如何將概念用在公司具體實踐中，更通 俗地說就是“實施戰(zhàn)略”，也可以叫作“執(zhí)行戰(zhàn)略”實施（implement ）來自拉 丁語“去實現(xiàn)”，執(zhí)行原意是“跟從到*后”。但長期以來這并不是咨詢顧問愿 意考慮的事情，因為實施已經(jīng)明確的戰(zhàn)略，不僅缺乏挑戰(zhàn)性，也難以激發(fā)新的想 法和分析上的突破。 第十一章 打碎整個世界／231 那時大部分咨詢顧問在戰(zhàn)略大旗下的工作依舊聚焦于成本，并且有很多工作是與 削減成本有關(guān)的。20世紀80年代中期，邁克爾·波特引入“價值鏈”的概念，這 個至關(guān)重要的工具*終將把公司從原材料采購到*終產(chǎn)品交付的所有過程分解成 越來越小的模塊，從而可以單獨計算成本和評估其競爭力。 第十二章 金融奇才與戰(zhàn)略初心／249 到底什么是公司？我們?yōu)槭裁磩?chuàng)造了這個實體并為其辛勤勞動？企業(yè)的目的無非 是為其所有者，通常是股東，創(chuàng)造價值。而戰(zhàn)略革命本身并沒有帶來股東資本主 義的勝利，但它的領(lǐng)導(dǎo)者精準地抓住了戰(zhàn)略的基本原則，并把這些原則看作制訂 作戰(zhàn)計劃的必要知識基礎(chǔ)。當然，它們也很喜歡泛泰勒主義。所以*終結(jié)果是， 這一組合成為攪動并激化資本主義的*大力量。 第十三章 能力何以成為核心／279 鑒于戰(zhàn)略理論長期以來對客觀事實和量化結(jié)果的不懈追求，“行為”這一變量很 難滿足卓越學(xué)派對“準確性”的要求。但是，“行為”現(xiàn)在必須與戰(zhàn)略更緊密地 結(jié)合起來，同時也需要更加縝密，用20世紀60年代馬克思主義學(xué)者而非咨詢顧問 *喜歡用的形容詞來說，那就是行為要“更加具象”，變成一個更為具體的東西， *終這個具體的東西被打上了“能力”、“過程”和“技能”等各種標簽。 第十四章 戰(zhàn)略革命征服世界／311 詢公司在全球范圍的擴張，淋漓盡致地體現(xiàn)了戰(zhàn)略橫掃當今全球經(jīng)濟領(lǐng)域每一個 角落的過程。然而，更關(guān)鍵的在于，戰(zhàn)略及其相關(guān)概念在20世紀已經(jīng)成功地滲透 到管理層的意識中，進一步推動了商業(yè)的智能化。關(guān)于這一點的證據(jù)，主要體現(xiàn) 在全球范圍內(nèi)人們對于MBA 學(xué)位的追捧，以及公司對具有咨詢公司工作經(jīng)驗的人 的需求增加。這些商界的新興階級不僅積極宣揚他們腦海中的想法，而且越來越 多地參與實戰(zhàn)。 第十五章 以人為本的三種戰(zhàn)略／339 作為創(chuàng)新和增長的關(guān)鍵資源，培育人才是我們要在本章探討的以人為本的三種戰(zhàn) 略的**個。其實，每個方法都可以看作從彎彎繞繞的灌木叢中長出的新芽。第 二種以人為本的戰(zhàn)略則是利用網(wǎng)絡(luò)的概念分析個體之間相互聯(lián)系的方式，這也是 網(wǎng)絡(luò)時代競爭優(yōu)勢的基石。第三種以人為本的戰(zhàn)略也許*令人吃驚——私募基金。 私募基金巨頭對所收購的業(yè)務(wù)采取的措施堪稱戰(zhàn)略的典范。 第十六章 金融體系崩塌之時，戰(zhàn)略何在／361 毋庸置疑，戰(zhàn)略的箴言的確讓公司變得更有競爭力了，也讓它們對行業(yè)環(huán)境變化 的反應(yīng)更加敏銳，并因而擁有了前所未有的韌性。既然如此，那為什么在2008年 將盡之時，還是有那么多深諳戰(zhàn)略的公司深陷金融危機無法自拔呢？難道是戰(zhàn)略 顧問將銀行和金融服務(wù)公司的管理層帶入了歧途？讓我們站遠一點審視這一切， 也許通過滿是憤怒和失望的雙眼，可以找到對于這些控訴來說更為有利的證據(jù)。 終 曲 戰(zhàn)略的未來／381 在20世紀80年代早期，就已經(jīng)出現(xiàn)了對戰(zhàn)略的抵制。因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果遠 不及預(yù)期，致使公司在失望之余大規(guī)模裁減內(nèi)部負責(zé)戰(zhàn)略的員工。這種情況背后 的原因簡直和二三十年前如出一轍。面對世界如此日新月異的變化，我們怎么可 能預(yù)測未來？面對數(shù)據(jù)如洪水般滔天而來的今天，過去的理念和分析框架還能繼 續(xù)適用么？被束之高閣的連篇累牘的戰(zhàn)略規(guī)劃又有什么用處，難道不是只有執(zhí)行 才能帶給公司競爭優(yōu)勢嗎？ 致中國企業(yè)：誰能成為戰(zhàn)略之王／392 感悟與致謝／399
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戰(zhàn)略簡史:引領(lǐng)企業(yè)競爭的思想進化論(精裝) 作者簡介

沃爾特·基希勒三世，美國商業(yè)作家及資深記者，《財富》雜志前總編、哈佛商業(yè)出版社前總編及《哈佛商業(yè)評論》出版人。他畢業(yè)于哈佛大學(xué)并先后獲得文學(xué)士、工商管理碩士和法學(xué)博士學(xué)位，并曾經(jīng)在美國海軍服役五年。他還是《辦公時間：一部管理者人生的指導(dǎo)》一書的作者。 慎思行，中國戰(zhàn)略與咨詢領(lǐng)域第三方領(lǐng)先研究服務(wù)機構(gòu)，擁有本土最大的咨詢顧問及戰(zhàn)略管理人士網(wǎng)絡(luò)，并與全球前30頂級咨詢公司的長期保持合作，長期致力于企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和咨詢行業(yè)發(fā)展的研究，并廣受業(yè)內(nèi)人士認可。

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