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小而美-新零售爆品法則 版權(quán)信息
- ISBN：9787545463453
- 條形碼：9787545463453 ; 978-7-5454-6345-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
小而美-新零售爆品法則 本書特色
無爆品，不生存！ 如何引爆細(xì)分小品類市場？ 如何精耕小眾領(lǐng)域？ 如何做小品類市場的王者？ 如何做小而美的新零售？ …… 一本書詳解小而美商家爆品思維和爆品方法！
小而美-新零售爆品法則 內(nèi)容簡介
所謂“小而美新零售爆品法則”，就是找準(zhǔn)消費者的需求點，直接切入，做出足夠好的產(chǎn)品，集中所有的精力和資源，在這一款產(chǎn)品上做突破。也就是我們講的單點突破，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品蕞核心的打法就是單點突破，當(dāng)然，當(dāng)下蕞流行的產(chǎn)品打法也都是單點突破！ 本書通過對盒馬鮮生、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米之家、三只松鼠、胖東來、阿爾迪、孩子王、7-11、好市多、羅輯思維、吳曉波頻道等近年來的零售新物種的異軍突起，來分析并解讀新零售時期小而美商家的爆品思維和爆品方法。
小而美-新零售爆品法則 目錄
**章 零售新物種
一、零售新物種
二、效率革命
三、商業(yè)元素重組
四、爆品思維
五、新零售爆品打造圖譜
新零售爆品思維：關(guān)于零售新物種
第二章 小品類市場占位
一、零售因小而美
二、引爆小品類市場
三、極致差異化
四、做減法，更聚焦
五、滿足個性化需求
新零售爆品思維：小品類市場占位
第三章 痛點思維
一、商家思維VS用戶思維
二、找準(zhǔn)“痛點”，才能推出“爆品”
三、挖掘客戶需求，為用戶畫像
四、利用小數(shù)據(jù)，挖掘客戶痛點
五、找準(zhǔn)行業(yè)“痛點”，提煉產(chǎn)品“賣點”
六、讓用戶變痛為爽
七、不要把梳子賣給和尚
新零售爆品思維：關(guān)于痛點思維
第四章 爆品的本質(zhì)是產(chǎn)品主義
一、“產(chǎn)品主義”的崛起
二、消費者為何只忠誠于價格
三、小而美商品定位的兩種模式
四、同款同價的全新的O2O商業(yè)模式
五、商品拜物教時代，匠人匠心做爆品
新零售爆品思維：爆品的本質(zhì)是產(chǎn)品主義
第五章 “喪心病狂”的用戶體驗
一、“購買驅(qū)動”到“體驗驅(qū)動”的演進(jìn)
二、更智能、更新奇、更好玩的消費場景
三、線上提供方便，線下提供體驗
四、不可或缺的線下體驗
五、零售越來越以服務(wù)為導(dǎo)向
六、學(xué)習(xí)日本零售業(yè)的暖心服務(wù)
新零售爆品思維：提供極致的用戶體驗
第六章 爆點=引爆口碑
一、足夠?qū)I(yè)才能推出爆品
二、爆品終極考量標(biāo)準(zhǔn)：讓用戶尖叫
三、商業(yè)話語權(quán)更迭下的口碑傳播
四、口碑營銷：讓顧客口碑相傳
五、少玩套路，才能形成正面口碑
新零售爆品思維：爆點＝引爆口碑
第七章 搶占流量入口
一、流量、連接、裂變
二、流量入口演變
三、知識自媒體電商：自帶流量的零售新物種
四、自媒體的社群打造策略
五、打造粉絲社群
六、新零售的大IP時代
七、IP電商：打通內(nèi)容和商業(yè)間的壁壘
新零售爆品思維：搶占流量入口
第八章 精準(zhǔn)營銷：從“小而美”到“小而精準(zhǔn)”
一、小眾消費的蘇醒
二、會員數(shù)據(jù)管理
三、對粉絲社群的精準(zhǔn)觸達(dá)
四、爆品推廣：線上線下全域出擊
五、重視用戶消費反饋
六、強(qiáng)化顧客關(guān)系管理
七、跨界營銷，全方位包圍目標(biāo)用戶群
八、微時代做好微營銷
新零售爆品思維：關(guān)于精準(zhǔn)營銷
第九章 新零售的前臺系統(tǒng)與后臺系統(tǒng)
一、新零售看不見的系統(tǒng)
二、整合供應(yīng)鏈
三、實施內(nèi)部精細(xì)化管理
四、員工行為的重塑
五、小而美商家的自媒體傳播思維
六、打造互聯(lián)網(wǎng)智慧零售門店
七、利用黑科技提升門店體驗
新零售爆品思維：前臺系統(tǒng)與后臺系統(tǒng)
第十章 新零售的爆品路徑
一、線上線下趨于融合
二、自我升維：爆品進(jìn)化路徑
新零售爆品思維：爆品進(jìn)化路徑
附錄 本書聯(lián)合發(fā)起人名單
展開全部
小而美-新零售爆品法則 節(jié)選
第二章 小品類市場占位 四、做減法，更聚焦 小，意味著更容易聚焦，針對小品類市場做減法，集中所有資源于一個突破點，更容易引爆市場。 小而美零售，通常滿足如下特征—— ◆業(yè)務(wù)簡單。不做很復(fù)雜的業(yè)務(wù)，也不可能覆蓋很多業(yè)務(wù)，這叫簡單之美。 ◆輕模式。不需要重資產(chǎn)，不會有線性的人力膨脹，不會有太大的風(fēng)險，帶有強(qiáng)烈的時代感。 ◆工作快樂。拒絕“苦逼”的生活方式，也不可能是過勞死的節(jié)奏。 小而美零售，要懂得做減法，適當(dāng)為產(chǎn)品、服務(wù)瘦身，提供精準(zhǔn)產(chǎn)品，服務(wù)精準(zhǔn)于顧客，少做無用功。 1．精簡產(chǎn)品 你有沒有這樣的經(jīng)歷？去餐廳就餐的時候，面對一本厚厚的菜單，看著動輒上百道甚至更多的菜品，頓時變得頭大，會陷入一種選擇性障礙。 翻來覆去看好久，還是不知道吃什么！ 用互聯(lián)網(wǎng)思維打造的餐飲品牌“雕爺牛腩”，深知用餐顧客的這一痛點——面對菜單時的選擇性障礙。 針對顧客的這個痛點，“雕爺牛腩”在菜品上做了減法戰(zhàn)略。 “雕爺牛腩”借鑒了那些**的西餐廳，比如法式餐廳、意式餐廳的做法，在菜單設(shè)置上追求極簡。所有主菜加上甜品才不過二三十道，主菜只有12道，每一道菜都是精挑細(xì)選、精心設(shè)置、巧妙構(gòu)思、恰到好處。為了不讓食客感覺膩煩，這些菜品會定期進(jìn)行更新。 簡潔的菜單設(shè)定，大大減少了顧客的糾結(jié)時間、選擇時間，使之能更好地愉快就餐。 對餐廳而言，簡單的菜品供應(yīng)便是善莫大焉。 **，較少的菜品，意味著較少的原材料，大大提升了原料采購和管理的效率。由于原材料“品種少量大”，也使得餐廳有了較強(qiáng)的議價權(quán)，能夠有效降低采購成本。 第二，較少的菜品，后廚在制作時效率也會更高，更加輕車熟路，保持口感的一致，快速上菜，減少顧客等餐的時間，有助于優(yōu)化用餐體驗，提升顧客滿意度。 第三，大大減少顧客選擇性障礙，減少選擇時的糾結(jié)心理，提升消費體驗。 2．簡化服務(wù) 英國美食評論家Barry Verber 訪問過上千名消費者，其中有49%的人表示*討厭過度服務(wù)的服務(wù)員。 關(guān)于過度服務(wù)，對于以服務(wù)為導(dǎo)向的實體業(yè)態(tài)而言，就要適當(dāng)去做減法了。 1995年的某一天，小西國義在一家理發(fā)店排了很久的隊，終于輪到他，可期待已久的理發(fā)并沒有馬上開始，店里小工給他遞上一條條的熱毛巾，沒完沒了地進(jìn)行按摩，按摩的同時還進(jìn)行令人生厭的推銷。 *后，小西國義付出了數(shù)千日元的費用，浪費了大量時間，得到了很多自己不想要的服務(wù)，而他的*主要目的無非是想把頭發(fā)剪短一些。 傳統(tǒng)理發(fā)店所提供的這種冗長煩瑣的“殷勤”服務(wù)，讓他感覺到很痛苦。 他想如果有這樣的單剪發(fā)發(fā)廊：位置方便、剪發(fā)只需10分鐘、收費1000日元，會有人感興趣嗎？ 帶著這個問題，小西國義做了一次市場調(diào)查，認(rèn)同他想法的人竟然高達(dá)43%。于是，QB House理發(fā)店誕生了，在這家理發(fā)店，小西國義將理發(fā)環(huán)節(jié)精簡到了極致（見圖2-8）。 **，極簡服務(wù)。店里只提供剪發(fā)和基本造型服務(wù)，而不提供洗發(fā)和吹發(fā)、剃須等服務(wù)。 第二，拒絕推銷。不在店里推銷任何美發(fā)產(chǎn)品。 第三，極簡空間。為了充分利用空間，減少店鋪面積，節(jié)約房租開支，QB House專門開發(fā)了一款剪發(fā)組合柜。柜子正面是操作臺和放置剪發(fā)用具的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，整潔干凈。柜子背面則用來放置客人的衣物。每個柜子就是一個美發(fā)師的工位，再配以尺碼明顯小于傳統(tǒng)理發(fā)店的椅子。 第四，自動提醒。在店面等位處，設(shè)置一組由紅黃綠三種顏色組成的信號燈，用來提醒店內(nèi)的繁忙程度和等待時間。綠色表示無須等待，黃色表示需要等候5～10分鐘，紅色表示需要等候15分鐘以上，客人可根據(jù)自己的預(yù)計等候時間來選擇是否等待。 第五，價格低廉？蛦蝺r在1000日元左右。 第六，極度衛(wèi)生。在衛(wèi)生上，QB House沒有追求極簡，有著嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，給客人使用一次性圍巾，所有非一次性用具包括理發(fā)師的手都要嚴(yán)格做到“一客一消毒”。 第七，自助付款。為了提高效率，店內(nèi)沒有收銀員，顧客自己刷卡付費然后叫號服務(wù)，避免了收銀找零的麻煩。 如今，QB House已經(jīng)成為日本*成功的連鎖理發(fā)店，自從1996年開設(shè)**家店面之后，QB House在十幾年間已經(jīng)在日本、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等地開設(shè)了近550家分店，平均每月顧客超過125萬人次。創(chuàng)立不久，就實現(xiàn)了年收入40億日元(約2.9億元人民幣)。 大道至簡。有時真正難的不是做復(fù)雜，而是做得更簡單；不是做加法，而是做減法。 話說回來，對服務(wù)做減法，不是簡單的一減了之，而是要根據(jù)消費者的實際需求出發(fā)，比如有些人就喜歡被一群人圍著“過度服務(wù)”，那么再一味去做減法，就會過猶不及？傊，做減法的目的是為了提高消費者滿意度，改善消費體驗，切不可矯枉過正。 ……
小而美-新零售爆品法則 作者簡介
袁亮（招商哥） 湖北人，青年企業(yè)家、投資家、戰(zhàn)略家，新商業(yè)模式招商專家，中央電視臺《奮斗》欄目特邀專家導(dǎo)師，亞洲傳奇模式教育集團(tuán)董事長，廣州招商哥營銷策劃有限公司董事長，近百家中小型企業(yè)招商總設(shè)計師。 業(yè)內(nèi)資深的品牌策劃招商專家，開創(chuàng)中國現(xiàn)場收單招商（四合一）落地大平臺，擁有6年招商策劃和創(chuàng)意爆破經(jīng)驗，擅長于招商策劃、營銷推廣、會議成交；迄今為止，累計服務(wù)招商品牌超過400家，策劃超過2000家大型千人招商引資活動，并成功的拓展過萬家經(jīng)銷加盟商，被業(yè)界廣泛尊稱為“招商哥”。
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