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華為團(tuán)隊工作法

作者：吳建國
出版社：中信出版社出版時間：2019-12-01
開本： 16開 頁數(shù)： 304
本類榜單：管理銷量榜
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華為團(tuán)隊工作法 版權(quán)信息

華為團(tuán)隊工作法 本書特色

★ 【任正非欽點(diǎn)】華為原人力副總裁、華為人才體系構(gòu)建者吳建國重磅作品。 ★ 【創(chuàng)業(yè)者、管理者集體點(diǎn)贊】《華為基本法》起草組長彭劍鋒、智聯(lián)招聘CEO郭盛、有贊創(chuàng)始人白鴉、小紅書創(chuàng)始人毛文超、哈羅出行創(chuàng)始人楊磊、泓章資本創(chuàng)始合伙人翁儀諾、凱叔講故事創(chuàng)始人王凱……各行業(yè)大咖誠摯推薦。 ★ 【19萬員工親測有效，可復(fù)制的團(tuán)隊工作法】書里除了講“華為怎么做”，也交待了“為什么這么做”。了解華為的處理方式和原則背后是什么邏輯，從而深刻把握企業(yè)在自己的場景下究竟應(yīng)該如何做。 ★ 【三位一體的團(tuán)隊打造與激活體系】聚焦招聘（精準(zhǔn)選配）、培訓(xùn)（加速成長）、激勵（有效激勵），分解成若干詳細(xì)的常見子場景，然后在每個子場景里給出了一些有效的具體做法和原則，供讀者在操作中參考和引用。

華為團(tuán)隊工作法 內(nèi)容簡介

華為是中國率先將人才作為戰(zhàn)略資源的企業(yè)，華為團(tuán)隊工作法是其持續(xù)壯大的動力和源泉。 作為構(gòu)建華為人才體系的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團(tuán)隊搭建、人才培養(yǎng)、激勵機(jī)制與組織激活，系統(tǒng)闡述了華為“精準(zhǔn)選配、有效激勵、加速成長”三位一體的團(tuán)隊管理法則，揭示了華為團(tuán)隊建設(shè)和人才管理的核心要點(diǎn)。 本書富含真實的場景化案例，讓讀者既能學(xué)到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業(yè)還是轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)，都可以按圖索驥，學(xué)以致用，解決人才引不進(jìn)、選不準(zhǔn)、用不好、長不快、調(diào)不動、送不走的“六不”難題。

華為團(tuán)隊工作法 目錄

推薦序1 華為的硬風(fēng)格與軟實力//郭盛Vll

推薦序2 組織管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同樣重要//白鴉XI

自序 人才管理能力，是企業(yè)的核心競爭力 xv

**章：人才選配之道——精準(zhǔn)選擇，合理配置/001

選人要有尺子：建立崗位用人標(biāo)準(zhǔn)003

看人要有慧眼：STAR行為面試法007

德才茉備：找到匹配企業(yè)核心價值觀的人才013

人才融合：融入才能創(chuàng)造價值019

入才搭配 “ 四宮格” ：用入所長，補(bǔ)其所短024

人才生態(tài)鏈：“一杯咖啡， 吸收宇宙的能量"028

本章加餐：部分關(guān)鍵崗位的工作技能和面試問題032

第二章：人才評估之道——既要評價業(yè)績，也要評價能力/043

績效—能力“九宮格"045

績效評估與能力考量的“雙維”標(biāo)準(zhǔn)048

干中選才的方式054

利用行為分級技術(shù)進(jìn)行勝任力評估058

確保人力資本的流動性071

適當(dāng)運(yùn)用人才退出機(jī)制075

第三章：干部任用之道——既要任人唯賢，還要動態(tài)管理/079

利用輪值制拉近決策與執(zhí)行081

選拔干部的“三優(yōu)先“法則085

“能上能下，能進(jìn)能出＂的動態(tài)管理機(jī)制092

七連環(huán)干部管理體系096

本章加餐：后備梯隊管理辦法精要102

第四章：人才成長之道——效率為先，效果為王/109

企業(yè)育才要因材施教，學(xué)以致用111

人才加速成長的四大方法115

橫向入才培養(yǎng)：快速復(fù)制各類關(guān)鍵性人才120

縱向入才培養(yǎng)：在場景中搭建人才梯隊126

育才效果與個人成長和利益掛鉤130

新員工培訓(xùn)的"721"法則134

第五章：文化鍛造之道——道術(shù)合一、知行合一方能成就事業(yè)/141

企業(yè)文化的植入，必須從管理層做起143

文化與制度不能兩張皮149

具有自我批判精神，才能不斷自我進(jìn)化154

把企業(yè)文化傳遞給客戶和合作伙伴161

第六章：薪酬激勵之道——四位一體，動態(tài)迭代/165

四位一體的薪酬體系167

利用TUP進(jìn)行長效激勵176

讓激勵有效果的兩大底層要素182

薪酬激勵的常見誤區(qū)及其解決方案187

第七章：全面激勵之道——點(diǎn)燃內(nèi)在驅(qū)動力/193

建立多重賽道， 讓員工快速奔跑195

讓入才在良性約束下自由發(fā)揮201

讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火207

建設(shè)年輕人喜歡的組織氛圍211

高成長中小企業(yè)適用的綜合激勵方案216

第八章：健康成長之道——讓組織長期充滿活力/225

人是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的首要因素227

謹(jǐn)防未老先衰，杜絕官僚主義234

組織必須長期充滿活力240

提升人力資本的投資回報率247

附錄 華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué) 255

后記 從華為人才管理到“明日之星” 283


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華為團(tuán)隊工作法 節(jié)選

在我接觸過的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)為，自己在選人這件事情上獨(dú)具慧眼。但是作為一個專業(yè)“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。 美國管理協(xié)會曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度進(jìn)行過大范圍調(diào)研，*后發(fā)現(xiàn)美國企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到 50%。即使是通用電氣的傳奇首席執(zhí)行官（CEO）杰克· 韋爾奇，也在自傳《贏》中披露自己用了 30 年的時間，才將人才的甄別率從 50% 提高到了 80%。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度來看，處于先發(fā)位置的美國企業(yè)人崗匹配率尚且處在半對半錯的狀態(tài)，中國企業(yè)想要做得更好其實很難。 那么，為什么企業(yè)選準(zhǔn)人才這么難呢？這里有一個非常關(guān)鍵的問題——選人陷阱。企業(yè)選人其實和個人選擇伴侶很像，之所以經(jīng)常出現(xiàn)遇人不淑的現(xiàn)象，主要原因就在于，當(dāng)人們在熱戀時，情商會無限放大，智商則會無限降低。在這種情況下，我們會更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業(yè)管理者在選取人才時，同樣會出現(xiàn)“一見鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中， 會竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞；谶@種心態(tài)，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。當(dāng)然，一言不合就輕下結(jié)論的現(xiàn)象也時有發(fā)生。由于個別應(yīng)聘者的言談舉止或者面試官的經(jīng)驗誤區(qū)，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見，*后的結(jié)果就是選錯容易、選對很難。 那么，企業(yè)應(yīng)該如何跳出選人陷阱呢？ *重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進(jìn)行選擇要精準(zhǔn)得多。 這把尺子通常有兩個維度，**個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。 如果在這兩個維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個人就是企業(yè)所需要的人才。同樣的道理，如果兩個維度都不匹配，自然就是企業(yè)需要放棄的。但現(xiàn)實中，這兩種絕對的情況并不多見，大多數(shù)應(yīng)聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對人才。譬如，有人符合企業(yè)崗位的能力素質(zhì)模型，但與企業(yè)的核心價值觀不一致；有人認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，但自身能力存在一定欠缺。面對這種情況，是能力優(yōu)先還是價值觀優(yōu)先呢？在這里，可以明確地告訴大家，從長期來看， 價值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。 就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業(yè)的負(fù)面影響越大。因為能力強(qiáng)的員工，大多會在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶、合作伙伴等。無論這些與企業(yè)核心價值觀相左的人是否離開公司，都會對企業(yè)造成巨大的傷害。 很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，同樣也會出現(xiàn)很多因價值觀不合而對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的情況。*后，這種矛盾總是以某個“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。 TCL 的李東生和萬明堅就是因為價值觀存在巨大差異，*終沒能延續(xù)合作。聯(lián)想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創(chuàng)業(yè)取得了階段性成功，但因為在企業(yè)發(fā)展理念上的巨大差異，*終也分道揚(yáng)鑣。能力超強(qiáng)的人才，由于有價值觀的鴻溝，*終也只能“分手”。華為公司內(nèi)部也曾經(jīng)出現(xiàn)過任正非與李一男之間的價值觀沖突，即使任正非一再挽留，李一男*終還是離開了華為，并引發(fā)了長達(dá) 6 年的“父子”大戰(zhàn)。 從這些曾經(jīng)發(fā)生過的事件當(dāng)中我們不難看出，與其在價值觀不符的人身上耗費(fèi)時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業(yè)的核心價值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。這些人在成才之后往往會成為企業(yè)的中堅力量，長期陪伴企業(yè)成長。在這方面，阿里鐵軍就是一個很好的范例。華為 99% 以上的高級領(lǐng)導(dǎo)者，也都是通過十多年的磨煉成長起來的。 當(dāng)然，這并不是說企業(yè)在選擇人才的時候，能力素質(zhì)就是不重要的因素。即使價值觀一致，這個人也得有一定的能力基礎(chǔ)，否則就無法完成工作目標(biāo)。 曾經(jīng)有一家線上消費(fèi)品零售企業(yè)準(zhǔn)備開展線下業(yè)務(wù)，他們通過獵頭公司找到了一位線下零售店面的操盤手。此人背景強(qiáng)大，過往業(yè)績突出，但實際拓展店面工作效果很差。通過分析發(fā)現(xiàn)，問題出在此人的能力與崗位需求嚴(yán)重不匹配。甄選時企業(yè)看重的是他突出的運(yùn)營能力，但拓店能力卻一塌糊涂，而這恰恰是這個崗位*需要的關(guān)鍵能力。 經(jīng)過調(diào)整，這家企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變了招聘方向，找到了與該崗位需求*匹配的人選，并輔以具備運(yùn)營管理能力的人才來搭檔，企業(yè)的線下業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來。 1997 年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當(dāng)你用一個人的時候，先別管這個人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業(yè)的觀察，大多數(shù)企業(yè)并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾， 卻有“英雄無用武之地”之感。 歸納而言，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。 選對人才，單純只有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領(lǐng)域有一個常識性認(rèn)知：所有的測評工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。全球*強(qiáng)的企業(yè)、獵頭公司都是如此。 1998 年，在我剛剛進(jìn)入華為人力資源部的時候，華為的人才識別率水平很低，任正非自己也只能達(dá)到 50% 的準(zhǔn)確率。為了解決這個問題，任正非給我布置了一項任務(wù)——尋找經(jīng)驗豐富的招聘專家到我們公司。*終我們成功地把一家著名外企的中國區(qū)招聘總監(jiān)挖了過來。 她到崗以后，在三個月內(nèi)解決了三大問題：**個問題，先確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵崗位職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求進(jìn)行評估；第二個問題，設(shè)計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫；第三個問題，對公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)， 考試通過后持證上崗，這些人員包括各級管理者和中高級專業(yè)人士。之后，華為的人才識別能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。 經(jīng)過三年的努力，華為的平均人才識別率從 30% 提高到了 50%。但截至目前，中國企業(yè)的這一數(shù)字仍然徘徊在 30% 左右。對于招聘面 試的認(rèn)知高度，大多數(shù)企業(yè)落后華為不止 20 年。 至此，我相信大家應(yīng)該都了解了面試在人才選配過程中的重要性， 但我們又應(yīng)該如何做呢？這也正是我接下來要講的核心內(nèi)容。 關(guān)于面談工具，業(yè)界的*佳方案就是 STAR 行為面試法。其中，S 代表 situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境；T 代表task（任務(wù)），指的是面試者在過去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；A 代表 action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；R代表 result（結(jié)果），指的是面試者過去曾經(jīng)做出的成績。用一句話來概括這個面試方法就是：在什么情況下，承擔(dān)什么任務(wù)，采取什么行動， *后結(jié)果如何。 華為成長初期，面試提問的方式經(jīng)歷了三個階段。早期的時候，我們提問的都是一些低價值問題，*典型的就是詢問一位管理者帶隊伍的能力如何，或者詢問一位營銷人員的銷售能力如何。這樣一來，對方只能說自己水平很高，你得到的有效信息寥寥無幾，而且無形中也鼓勵了信息造假。 之后，我們開始提問面試者的優(yōu)缺點(diǎn)。這種類型問題的提問效果其實也很有限。為了獲得工作，大多數(shù)應(yīng)聘者都會夸大自己的優(yōu)點(diǎn)，隱藏自己的致命缺點(diǎn)。 學(xué)會 STAR 面試法之后，我們提問的水平大幅提升。這個方法就是問面試者過去是如何進(jìn)行工作的。但這類詢問過去行為的問題，需要滿足幾個條件：**，他之前從事的工作所體現(xiàn)的能力和他面試的崗位要求高度一致；第二，提問的問題必須是所謂的巔峰問題，也就是說問題要具有挑戰(zhàn)性，從而引導(dǎo)面試者在劇烈的沖突面前展現(xiàn)真實的自我；第三，提問的問題是*近一兩年內(nèi)發(fā)生的，與他現(xiàn)在的狀況要比較接近。 就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構(gòu)建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到 STAR 面試提問，必須要把握兩個要點(diǎn)：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現(xiàn)出巔峰場景的體驗性。 當(dāng)然，這種表述依然比較抽象。有經(jīng)驗的面試官在面試之前，對于同樣的崗位，會根據(jù)面試者的具體情況和應(yīng)聘崗位設(shè)計不同的問題。以營銷崗位為例，面試者通常會被分成兩種類型：一種是基本沒有銷售經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，另一種是具備兩年以上銷售經(jīng)驗的應(yīng)聘者。 無經(jīng)驗的工作者 應(yīng)屆畢業(yè)生剛剛離開校園，一般缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗，這時候只能考量他們的底層素質(zhì)是否能滿足營銷崗位的需求。首先，是人際理解力，即一種在*短的時間內(nèi)理解對方需要什么的能力。營銷工作的本質(zhì)，不是把自己*好的一面展示給對方，而是把對方*需要的一面展示給對方。其次，是口頭溝通的能力。作為一名銷售人員，你要有效地表達(dá)自己的想法，描述自己的產(chǎn)品。*后，是韌性。銷售是世界上*容易被對方拒絕的一個職業(yè)，所以必須有強(qiáng)大的內(nèi)心和堅持不懈的態(tài)度。 以上三項素質(zhì)中，*關(guān)鍵的一項就是人際理解力？陬^表達(dá)能力不足，可以通過反復(fù)不斷的訓(xùn)練提升，但是人際理解能力不夠，往往很難改變。實踐也證明，人際理解力的高下，是沒有經(jīng)驗的候選人是否勝任營銷崗位*關(guān)鍵的素質(zhì)。 下面以人際理解力為例，給出 STAR 面試問題的具體設(shè)計： 1.請舉例說明，你如何解決與父母之間發(fā)生過的一次重大沖突或矛盾？ 這類問題基本上不會失手，因為幾乎所有年輕人都跟自己的父親或者母親產(chǎn)生過沖突或矛盾。在這些沖突或矛盾中，大部分人都會從自己的角度來分析，比如，“我父母年齡大了，跟不上時代發(fā)展了”。很少有人能夠站在父母的角度想為什么會發(fā)生沖突， 也不理解世界上*愛他們的人就是父母。而這極少數(shù)的一部分人， 恰恰就是我們真正想要得到的員工。 2.請舉例說明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突或矛盾？ 相比家庭環(huán)境，同學(xué)之間的關(guān)系更加平等。這個時候，通過了解面試者如何解決與室友的沖突，可以更加深刻地認(rèn)識到面試者更加傾向于站在自己的角度還是對方的角度思考問題。根據(jù)問題的答案可以篩選出人際理解力相對較強(qiáng)的人才。 3.舉一個例子，談?wù)勀闶侨绾螐氖僦凶叱鰜淼模? 失戀對一個人是巨大的打擊，而且往往會伴隨怨念的滋生。在這種情況下，如果面試者還愿意坦誠剖析自身的問題，而不是指責(zé)對方，那么他的人際理解力基本沒有問題。但在這里必須要注意，戀愛問題畢竟相對私密，有些時候面試者不一定愿意傾訴真實的原因，所以，面試官要學(xué)會深挖背后的真實原因。 這三個問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者撒謊是過不去的；在劇烈的沖突場景下，蒼白的描述、磕巴的表達(dá)都會成為戳穿自己的證據(jù)。這樣， 面試官就能有效地掌握面試者的“廬山真面目”。 有經(jīng)驗的工作者 對于有經(jīng)驗者，素質(zhì)也要考量，但往往不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是看他的素質(zhì)有沒有轉(zhuǎn)化成有效的營銷技能。經(jīng)過 20 多年的實踐探索，我們提煉出了三項*核心的營銷專業(yè)技能。**，營銷策劃能力。作為有經(jīng)驗的銷售者，不管是負(fù)責(zé)區(qū)域還是負(fù)責(zé)大客戶，都應(yīng)該知道客戶需要什么，客戶分布在哪里，用什么打法來實現(xiàn)成功的行銷。第二，客戶關(guān)系能力。營銷始終是一個與人打交道的工作，新客戶**次見面能不能建立良好的關(guān)系，能不能和老客戶維持良好的關(guān)系，都會直接關(guān)乎*終的銷售效果。第三，成交簽單能力。營銷的目的是將自己的產(chǎn)品或者服務(wù)賣出去，沒有成交結(jié)果，前兩項也是白費(fèi)。 對于這類有經(jīng)驗的工作者，提問的重點(diǎn)應(yīng)該側(cè)重于他之前工作中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。比如在營銷策劃能力方面，問題可以是： ??請舉例說明一下，過往一位關(guān)鍵客戶的需求是什么？ ??主要競爭對手是誰？ ??競爭分析的過程和判斷結(jié)果是什么？ ??對本行業(yè)發(fā)展趨勢是如何判斷的，為什么？ 在客戶關(guān)系方面，問題可以包括： ??用一個*典型的例子說明你是如何拓展一位新客戶的？ ??再舉一個例子，說說你如何維持和老客戶之間的關(guān)系？ ?? 關(guān)鍵客戶流失的原因是什么？請舉一個你遇到過的*典型例子。在成交簽單能力方面，問題應(yīng)該是： ??近期成功拿下的一個*大訂單是什么？ ??你在這個項目中主要做什么？ ?? 在業(yè)務(wù)洽談中，你的主要競爭對手是誰，你采取了什么策略，*終的銷售業(yè)績?nèi)绾危? 這些問題都和面試者過去的工作經(jīng)歷有關(guān)，而我們作為面試官也能從他對自己經(jīng)歷的具體描述中，尋找到一些可以體現(xiàn)他工作技能的蛛絲馬跡。 本章加餐給出的一系列表格是一家企業(yè)的關(guān)鍵崗位工作技能和面試參考問題，供讀者根據(jù)自己企業(yè)的實際修訂使用。

華為團(tuán)隊工作法 作者簡介

吳建國，華為前人力資源副總裁，企業(yè)變革與人力資源管理專家。 畢業(yè)于浙江大學(xué)和中國科學(xué)院，日本東北大學(xué)客座教授，湖畔大學(xué)授課老師。在華為工作期間，他是構(gòu)建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎(chǔ)，踐行了華為“先有人才、后有業(yè)績”的企業(yè)文化。 現(xiàn)為深圳市基業(yè)長青咨詢服務(wù)有限公司董事長，服務(wù)的企業(yè)包括OPPO、？低、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創(chuàng)維等，幫助眾多新生代企業(yè)實現(xiàn)了組織能力提升與人才管理體系進(jìn)化。

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