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安快銀行:中小銀行逆市增長之道 版權(quán)信息
- ISBN：9787559643131
- 條形碼：9787559643131 ; 978-7-5596-4313-1
- 裝幀：70g輕型紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
安快銀行:中小銀行逆市增長之道 本書特色
“銀行業(yè)的海底撈”社區(qū)銀行標桿的成功秘訣助力中小銀行全面開啟第二增長曲線1.厘清社區(qū)銀行的定義，讓中國銀行業(yè)從業(yè)者明晰什么才是真正的社區(qū)銀行，給出學習安快銀行社區(qū)銀行的實操策略。 2.行文流暢、用詞生動精準，讓讀者可以愉快、舒服看下去。 3.結(jié)合了政策趨勢，高屋建瓴地解剖安快，有專業(yè)功底、有理論高度。
安快銀行:中小銀行逆市增長之道 內(nèi)容簡介
過去幾年，中國中小銀行普遍遭遇了轉(zhuǎn)型的迷茫。銀行去杠桿、金融嚴監(jiān)管、人們的消費和理財習慣在改變，重要戰(zhàn)略客戶的投融資邏輯也在轉(zhuǎn)變，使其陷入“經(jīng)營困境”與“成長陷阱”，找不到明晰的發(fā)展方向。 美國安快銀行鑄就了小銀行的逆襲傳奇，被譽為“銀行業(yè)的海底撈”，是靠前中小銀行轉(zhuǎn)型對標的不二范本。本書全面剖析了安快銀行的經(jīng)營之道，助力中小銀行開啟第二增長曲線。 怎樣堅持差異化、特色化發(fā)展，抵御利率市場化的沖擊； 怎樣堅持社區(qū)銀行模式，應對“網(wǎng)點消亡論”； 怎樣回歸本源，避免陷入金融亂象； 怎樣通過“有機增長+并購”的方式做大做強； …… 這些轉(zhuǎn)型過程中會遇到的問題，都能從本書中找到答案。
安快銀行:中小銀行逆市增長之道 目錄
01 醒覺：中小銀行的遠慮近憂
一、大銀行擘畫“第二增長曲線” /003
二、中小銀行的“經(jīng)營困境”與“成長陷阱” /009
三、中小銀行的轉(zhuǎn)型焦慮與迷茫 /021
02 破題：學習安快好榜樣
一、美國銀行業(yè)還值得我們學習嗎 /029
二、美國銀行業(yè)如何推動零售轉(zhuǎn)型 /034
三、美國銀行業(yè)零售轉(zhuǎn)型的“本”與“道” /039
四、安快銀行獨特的樣本價值 /041
03 守正：堅守本源做銀行
一、安快銀行是一家什么樣的銀行 /053
二、尊重規(guī)律：安快銀行的經(jīng)營地圖 /067
三、基礎(chǔ)為王：把基礎(chǔ)工作做到極致 /069
四、立命之本：對經(jīng)營定位的堅守 /072
04 出奇：安快銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型制勝
一、洞見：未來銀行需要網(wǎng)點嗎 /091
二、改造：安快銀行特色的“網(wǎng)點革命” /094
三、突圍：安快銀行獨特的價值主張 /109
四、重塑：銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路漫漫 /113
五、思考：“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，中小銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的五大方向 /122
05 根基：安快銀行的社區(qū)銀行戰(zhàn)略
一、安快銀行社區(qū)銀行戰(zhàn)略核心 /139
二、國際銀行業(yè)社區(qū)銀行戰(zhàn)略發(fā)展概況 /151
三、中國式社區(qū)銀行是怎樣迷失的 /161
06 指南：中小銀行規(guī)模增長的新路徑
一、中小銀行還需要做大嗎 /177
二、中小銀行還能夠做大嗎 /181
三、安快銀行是怎樣做大的 /186
四、安快銀行等國際先進銀行的并購經(jīng)驗 /193
07 啟示：遠離風口，越過山丘
一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起 /203
二、這些年，銀行跟過的“風” /204
三、如何看待金融科技熱潮 /205
四、銀行業(yè)面臨的“三座大山” /210
五、中小銀行轉(zhuǎn)型路上的“哀牢山” /212
附錄 解讀：安快銀行董事長、行長寫給股東的信
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安快銀行:中小銀行逆市增長之道 節(jié)選
安快銀行的出奇制勝，即如何成為一家“非常優(yōu)秀的零售商”，在筆者看來，其主要抓手是落實到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型層面的。 一、洞見：未來銀行需要網(wǎng)點嗎 一直以來，圍繞網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，銀行做了很多探索，也有很多困惑，首要的一點就是，未來銀行需要網(wǎng)點嗎？ 在《銀行 3.0》中，布萊特·金認為，銀行客戶行為有四個重要階段，當前我們處在第三個階段：網(wǎng)點走向消亡，支付方式走向移動化。如果再往前追溯，銀行 2.0 時代，布萊特·金指出：“在銀行網(wǎng)點之外有了自動取款機（ATM），我們不再受到時間的限制，比如說你可以在你想要的時間、地點找到 ATM，不用去銀行的網(wǎng)點。這個時候我們對銀行的想法發(fā)生了變化，不僅僅關(guān)注去銀行的網(wǎng)點獲得銀行的服務(wù)！ 《銀行 4.0》是銀行“網(wǎng)點消亡論”的集大成者，其暢想的就是一個沒有網(wǎng)點，或者基本不需要網(wǎng)點的銀行未來。比爾·蓋茨的“銀行是 21 世紀的恐龍”曾經(jīng)廣為人知，其論據(jù)或多或少也與傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)點包袱有關(guān)。馬云認為“天下沒有難做的生意”，其要義就是把所有實體店鋪的生意都搬到網(wǎng)上去。同時他放言，“如果銀行不能做出改變，那我們就想辦法改變銀行”，他所說的“改變銀行”，核心的一點就是銀行的全面去網(wǎng)點化，他發(fā)起設(shè)立的網(wǎng)商銀行就是一家純互聯(lián)網(wǎng)運營的新型銀行。 如果未來銀行不要網(wǎng)點，談網(wǎng)點轉(zhuǎn)型有什么意義呢？如果未來世界沒有銀行網(wǎng)點，小型銀行何以立足和棲身呢？當所有網(wǎng)點都被裁撤，員工又該何去何從呢？這是一個攸關(guān)小型銀行安身立命的根本性問題。 那么，未來的銀行需要網(wǎng)點嗎？安快銀行的答案是肯定的。 戴維斯從 20 世紀 90 年代起開始執(zhí)掌安快銀行，根據(jù)布萊特·金的觀點，其時正處在銀行 2.0 時代。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起和 ATM 技術(shù)的發(fā)展，很多人都不再親自到銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)，尤其是年輕人，他們厭惡隔著冷冰冰玻璃的機械式服務(wù)及大量的排隊等待時間，他們在家里通過網(wǎng)上銀行、手機銀行辦理查詢余額、轉(zhuǎn)賬匯款甚至支票存款等大多數(shù)業(yè)務(wù)，那些少數(shù)不能在家里辦理的業(yè)務(wù)，比如現(xiàn)金存取，則可以通過遍布超市、商場、社區(qū)的 ATM 機來辦理？雌饋砣藗儾辉儆羞^多的理由踏入銀行網(wǎng)點，老式銀行時代已經(jīng)結(jié)束。正是在這一時期，“網(wǎng)點消亡論”逐步流行，銀行家們對銀行網(wǎng)點的未來趨勢感到茫然，而對網(wǎng)點成本的抬升心生懼意。 在戴維斯看來，銀行網(wǎng)點仍然具有不可替代的作用，客戶關(guān)系是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利的基礎(chǔ)，而網(wǎng)點才是銀行與現(xiàn)有及潛在客戶建立和深化關(guān)系的地方。大多數(shù)銀行客戶與某位銀行員工逐步建立穩(wěn)定關(guān)系以后，與這家銀行的合作關(guān)系會比較容易和穩(wěn)定地延續(xù)下去，只有在實體網(wǎng)點，銀行員工才有更多機會與客戶面對面地交流并建立起良好的信任關(guān)系，從而增加客戶的黏性和忠誠度。 在過去很長一段時期里，安快銀行都沒有關(guān)閉過網(wǎng)點，而是不斷地創(chuàng)新網(wǎng)點運營模式？梢哉f，安快銀行的商業(yè)模式就是建立在其獨具一格的網(wǎng)點運營模式之上的，網(wǎng)點創(chuàng)新轉(zhuǎn)型成為安快銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主線。 【鏈接】摩根大通如何看待“網(wǎng)點消亡論” 摩根大通毋容置疑已經(jīng)成為銀行業(yè)中數(shù)字化的領(lǐng)軍者，2014 年以來，摩根大通的技術(shù)和數(shù)字領(lǐng)域招聘了 2 000 多名新員工，同時在運營崗位上減少了 7 000 人。 摩根大通追求線上線下一體化，期待約 6 000 家分支機構(gòu)與當?shù)厣鐓^(qū)融為一體。大約 2/3 的接受摩根大通定制服務(wù)的客戶平均每季度到訪網(wǎng)點 4 次。摩根大通的網(wǎng)點大都地理位置絕佳，處于全美增長*快的市場，無論在哪里，這些網(wǎng)點的競爭力都超過了其競爭對手。 摩根大通大多數(shù)的分支機構(gòu)大約每 6～7 年更新一次，新網(wǎng)點有更新的技術(shù)和更佳的品牌體驗。2014 年以來，摩根大通的柜員總交易量大幅減少，自助服務(wù) / 數(shù)字交易量則大幅增加。據(jù)此，摩根大通不斷調(diào)整網(wǎng)點建設(shè)規(guī)劃。2016 年，摩根大通減少了大約 150 家物理網(wǎng)點，這在當時曾引起熱議，因為杰米·戴蒙曾在 2012 年旗幟鮮明地反駁銀行“網(wǎng)點消亡論”。戴蒙說道：“多年來，一些人預測銀行實體網(wǎng)點的消亡，因為更多的客戶選擇在網(wǎng)上或移動設(shè)備上處理銀行業(yè)務(wù)。然而，我們的經(jīng)驗表明，客戶選擇既使用實體網(wǎng)點也使用網(wǎng)上銀行，而不是從中選一。超過 1 700 萬的客戶選擇在網(wǎng)上支付賬單。然而，當客戶希望申請信用卡或?qū)で髠人財務(wù)咨詢時，他們更偏愛直接與銀行經(jīng)理進行面對面的接觸。這些都只能發(fā)生在實體網(wǎng)點。小型企業(yè)和中間市場客戶更愿意直接討論業(yè)務(wù)需求，比如他們更偏好親自來處理現(xiàn)金業(yè)務(wù)，而非在網(wǎng)上處理。實際上，沒有分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，我們的中小企業(yè)業(yè)務(wù)就不會存在。“分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)也是我們相對于許多其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如，當我們開設(shè)摩根大通分行，它不僅提供銀行卡服務(wù)和抵押貸款業(yè)務(wù)，并帶來更多的信用卡業(yè)務(wù)和零售抵押貸款業(yè)務(wù)。今天，約 45% 的摩根大通品牌信用卡和約 50% 的零售抵押貸款是由我們的分行銷售的。 “如今，我們銀行的家庭消費者平均使用 7 種摩根大通的產(chǎn)品和服務(wù)。我們的客戶越來越喜歡選擇更人性化和更實際的業(yè)務(wù)辦理方式，我們的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)讓客戶有了更多選擇！ 而在 2018 年，摩根大通新開設(shè)了 400 多家分支機構(gòu)，并且計劃到 2022 年，其網(wǎng)點服務(wù)輻射到 93% 的美國人口。通過聰明地了解在哪里開設(shè)分支機構(gòu)，即使是在網(wǎng)點裁、并的市場，摩根大通的市場份額仍然在增長。
安快銀行:中小銀行逆市增長之道 作者簡介
王禮 博士，銀行人。歷任柜員、客戶經(jīng)理、支行行長、分行行長、總行部室（董事會下設(shè)機構(gòu)，前臺和后臺部門）負責人等職位，國家金融與發(fā)展實驗室銀行研究中心特聘研究員。為十多家金融機構(gòu)做過高管培訓。 近著有《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》（譯）、《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰(zhàn)略解碼》、《富國之本：全球標桿銀行的得失之道》。
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