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未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式)

未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式)

出版社：浙江大學(xué)出版社出版時(shí)間：2021-03-01
開(kāi)本： 23cm 頁(yè)數(shù)： 239頁(yè)
本類(lèi)榜單：管理銷(xiāo)量榜
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未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式) 版權(quán)信息

未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式) 本書(shū)特色

本書(shū)的影響將隨著時(shí)間推移不斷增長(zhǎng)，為新零售的下半場(chǎng)提供一定的指導(dǎo)和借鑒，很高興他能把經(jīng)驗(yàn)分享給更多人。希望大家在閱讀中有所裨益！ 喬新亮 彩食鮮CTO、騰訊云*具價(jià)值專(zhuān)家、環(huán)球易購(gòu)前CTO “新零售”似乎是個(gè)不再新潮也不那么讓人有懷想空間的概念了，這個(gè)認(rèn)知，在我讀了《未來(lái)零售：解鎖新零售的關(guān)鍵模式》這本書(shū)之后，被打破。三位作者針對(duì)當(dāng)下流行與新興的零售企業(yè)發(fā)展案例進(jìn)行了解析，并從它們實(shí)踐的細(xì)節(jié)和結(jié)果中抽絲剝繭出具有普適性的借鑒之處，讓我耳目一新。 楊海平 南京大學(xué)信息管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 與其說(shuō)這是一本新零售理論的全面論述的書(shū)，不如說(shuō)這是一堂生動(dòng)的新零售領(lǐng)域的MBA課程。這本書(shū)無(wú)論對(duì)創(chuàng)業(yè)者，還是正在探索新零售的行業(yè)高管和企業(yè)家，以及普通的新零售愛(ài)好者，都將會(huì)有深刻的啟發(fā)和觸動(dòng)。 宋加磊 原蘇寧云運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、原海信智慧城市解決方案負(fù)責(zé)人

未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式) 內(nèi)容簡(jiǎn)介

本書(shū)立足零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)代背景, 回顧分析了新近的、豐富的新零售企業(yè)案例, 案例包含各企業(yè)或成功或失敗的變革嘗試, 將從價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、零售場(chǎng)景、下沉市場(chǎng)、零售模式、組織變革6個(gè)方面, 為讀者提供實(shí)際、可落地的零售變革新思路, 共同探討國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的破局之策。

未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式) 目錄

**章 群雄逐鹿新零售

**節(jié) 盒馬鮮生來(lái)了 /015

第二節(jié) 蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)背后的邏輯 /023

第三節(jié) 拼多多的后起神話(huà) /030

第四節(jié) 天貓與考拉海購(gòu)牽手：流量平臺(tái)的擴(kuò)張 /039

第二章 價(jià)值鏈整合

**節(jié) 小米高坪效、多爆款背后的秘密 /049

第二節(jié) 直播帶貨的下半場(chǎng) /057

第三節(jié) 玉子屋：重服務(wù)渠道的價(jià)值體現(xiàn) /064

第三章 提高供應(yīng)鏈效率

**節(jié) 從衛(wèi)生紙一窺電商和Costco的模式優(yōu)劣 /075

第二節(jié) 從京東的發(fā)展看供應(yīng)鏈整合 /083

第三節(jié) C2M的謊言與真相 /091

第四章 合建場(chǎng)景與渠道

**節(jié) 小紅書(shū)的困境 /103

第二節(jié) 網(wǎng)紅書(shū)店為什么紅 /111

第三節(jié) Hygge店，零售新基建的啟示 /117

第五章 把握近鄰渠道

**節(jié) 商超業(yè)態(tài)改造的方向 /129

第二節(jié) 羅森：商區(qū)便利店的經(jīng)營(yíng)思考 /135

第三節(jié) 蘇寧小店：蘇寧價(jià)值鏈離消費(fèi)者*近的場(chǎng)景 /142

第六章 線(xiàn)下零售智能化

**節(jié) 線(xiàn)下門(mén)店智能化的必要性 /153

第二節(jié) 線(xiàn)下零售智能化路徑 /159

第七章 新零售的未來(lái)

**節(jié) 新關(guān)系：服務(wù)變革 /175

第二節(jié) 新角色：場(chǎng)景革命 /183

第三節(jié) 新連接：算法革命 /194

第四節(jié) 新業(yè)態(tài)：體驗(yàn)革命 /209

第五節(jié) 新融合：價(jià)值變革 /216

總結(jié) /231

后記一 /232

后記二 /235

致謝 /238


展開(kāi)全部

未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式) 節(jié)選

**節(jié)?? 盒馬鮮生來(lái)了 2016 年，盒馬鮮生橫空出世的時(shí)候，恰如帝王蟹被網(wǎng)兜從池子里撈起，蕩出了一陣猛烈的水花。蜂擁而至的普羅大眾想嘗的是生鮮的“新鮮”，虎視眈眈的零售業(yè)人士想嘗的卻是新型零售模式的“新鮮”。 號(hào)稱(chēng)“生鮮食品超市＋餐飲＋電商App ＋物流”的線(xiàn)上線(xiàn)下一體化經(jīng)營(yíng)模式，沉甸甸的元素集合在一起，效應(yīng)著實(shí)唬人。阿里巴巴的這著棋，當(dāng)時(shí)讓很多人都不知如何應(yīng)對(duì)。 阿里為什么要做“生鮮”？ 阿里一直以來(lái)的定位就是一個(gè)平臺(tái)，為店鋪提供零售平臺(tái)而不親自做經(jīng)營(yíng)。此外，阿里的能力長(zhǎng)于線(xiàn)上，短于線(xiàn)下，此次選擇從生鮮入手發(fā)力線(xiàn)下，看起來(lái)實(shí)非良策，因?yàn)樯r絕對(duì)是一檔難做的生意。 首先，生鮮的商品標(biāo)品化非常困難，損耗也非常高。綠葉菜損耗超過(guò)50% 是常態(tài)，至于海鮮的存儲(chǔ)更是麻煩。筆者有位做海鮮生意的朋友說(shuō)，蛤蜊的存活期大約為3 天，逾期就要處理掉，活蝦的存活期更短，這也解釋了為什么在市面上的進(jìn)口蝦大都是冰凍的。 其次，生鮮的客單價(jià)較低，且高度依賴(lài)復(fù)購(gòu)。而事實(shí)上，盒馬鮮生用戶(hù) 的復(fù)購(gòu)頻次并不高，培育到現(xiàn)在，用戶(hù)月購(gòu)買(mǎi)次數(shù)也不過(guò)才達(dá)到4.5 次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上環(huán)伺周?chē)膶?duì)手們：筆者常去的一家盒馬鮮生，隔300 米就是家樂(lè)福，再遠(yuǎn)點(diǎn)是沃爾瑪，近處更是散落著菜市場(chǎng)和小商超，它們的復(fù)購(gòu)率相比盒馬鮮生明顯更高。 在這種險(xiǎn)惡的市場(chǎng)環(huán)境下，阿里入局生鮮領(lǐng)域，其實(shí)重點(diǎn)并不在于“生鮮”，而在“線(xiàn)下”。 （1） 自建場(chǎng)景渠道，卓越用戶(hù)體驗(yàn) 其實(shí)，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，盒馬鮮生仍屬于一種傳統(tǒng)的零售渠道，但是它打造了現(xiàn)買(mǎi)現(xiàn)吃的堂食場(chǎng)景，形成了“超市＋大排檔”的綜合體。新鮮的海鮮從水族箱到擺上餐桌只要半小時(shí)，眼見(jiàn)為實(shí)的“新鮮”，也為消費(fèi)者在線(xiàn)上的復(fù)購(gòu)提升了信任度。 況且，大排檔本身是一種用戶(hù)體驗(yàn)卓越的用餐模式，周?chē)晨痛罂於漕U的場(chǎng)景營(yíng)造出極佳的“吃播”氛圍，深刻刺激消費(fèi)者的用餐需求，這也是疫情之后國(guó)內(nèi)要重啟地?cái)偨?jīng)濟(jì)的原因之一。 （2） 多樣化交付方式，重構(gòu)零售業(yè)態(tài) 盒馬鮮生支持到店購(gòu)買(mǎi)、堂食和配送到家的多樣化交付方式，極大地豐富了客群。他們既包括喜歡白天在店內(nèi)閑逛的退休或居家人群，又包括生活節(jié)奏快、對(duì)價(jià)格不敏感、喜歡堂食的白領(lǐng)人群，也包括熱衷于享受門(mén)店3 千米范圍內(nèi)30 分鐘送達(dá)配送服務(wù)的80 后、90 后年輕消費(fèi)群。 半小時(shí)送達(dá)的配送模式也重新制定了外賣(mài)配送的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在盒馬鮮生附近的小區(qū)，因?yàn)樯罡奖，房產(chǎn)中介甚至提出了“盒區(qū)房”的概念？梢哉f(shuō)，盒馬鮮生重新定義了一種受人追捧的生活方式，是阿里對(duì)線(xiàn)下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。 （3） 場(chǎng)景化數(shù)據(jù)，價(jià)值才更高 阿里此前借助淘寶已經(jīng)收集到了足夠多的消費(fèi)數(shù)據(jù)，但是，淘寶上的生鮮消費(fèi)數(shù)據(jù)和盒馬鮮生的生鮮消費(fèi)數(shù)據(jù)哪個(gè)更有價(jià)值呢？ 無(wú)論是淘寶還是盒馬鮮生的線(xiàn)上平臺(tái)，對(duì)消費(fèi)者而言，數(shù)據(jù)觸達(dá)的維度都較淺，質(zhì)量相對(duì)較低。畢竟線(xiàn)上更關(guān)注用戶(hù)的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，如加購(gòu)物車(chē)數(shù)量、復(fù)數(shù)購(gòu)買(mǎi)率、瀏覽次數(shù)等，但是無(wú)法觸達(dá)消費(fèi)者的需求數(shù)據(jù)。 盒馬鮮生雖然也是渠道，但通過(guò)場(chǎng)景的數(shù)據(jù)化，獲取包括瀏覽、消費(fèi)、口味偏好、評(píng)價(jià)等行為數(shù)據(jù)，從需求的激發(fā)，到消費(fèi)行為的產(chǎn)生，再到消費(fèi)反饋，即消費(fèi)全鏈路獲取數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商平臺(tái)，因?yàn)橄M(fèi)者在線(xiàn)下購(gòu)物場(chǎng)景中的決策，遠(yuǎn)比在電商平臺(tái)中受廣告、推薦、價(jià)格策略影響后的決策真實(shí)得多。 （4） 從平臺(tái)到自營(yíng)的模式突破 阿里的定位始終是堅(jiān)持平臺(tái)化，為商戶(hù)提供賦能，但盒馬鮮生卻算是阿里線(xiàn)下自營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)端，自主經(jīng)營(yíng)，考慮選品、采銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、門(mén)店管理、人員管理等一系列工作。 相對(duì)于平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)，采銷(xiāo)人員直接面對(duì)供應(yīng)商、貨權(quán)歸盒馬鮮生的自營(yíng)模式，對(duì)供應(yīng)鏈的掌控能力更強(qiáng)。同時(shí)，阿里在天貓、淘寶、1688 等積累的平臺(tái)資源和能力可直接作用于盒馬鮮生，如客群營(yíng)銷(xiāo)、導(dǎo)流、廣告、推薦、預(yù)測(cè)補(bǔ)貨等。 所以，從上述特點(diǎn)來(lái)看，盒馬鮮生主要體現(xiàn)了阿里做出的兩大突破，即從線(xiàn)上走向線(xiàn)下，從平臺(tái)走向渠道。

未來(lái)零售(解鎖新零售的關(guān)鍵模式) 作者簡(jiǎn)介

殷暉 經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，曾供職于國(guó)內(nèi)一線(xiàn)移動(dòng)設(shè)備制造企業(yè)和頭部互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)。有10年的用戶(hù)研究工作經(jīng)驗(yàn)，7年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)。是新零售理論的探索者，是電商零售能力輸出的實(shí)踐者，是早期具有代表性的零售能力輸出產(chǎn)品——品加的創(chuàng)始人。主導(dǎo)了品加產(chǎn)品的規(guī)劃、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)需求分析、功能規(guī)劃和具體實(shí)施交付。 喬培臻 金融學(xué)碩士，蘇寧易購(gòu)科技集團(tuán)CTO辦公室高級(jí)業(yè)務(wù)架構(gòu)師。負(fù)責(zé)并主導(dǎo)蘇寧零售能力輸出的業(yè)務(wù)架構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)蘇寧零售核心戰(zhàn)略，作為核心規(guī)劃團(tuán)隊(duì)參與家樂(lè)福融合、蘇寧小店、小店加盟、星河云、品加等多個(gè)蘇寧核心項(xiàng)目。對(duì)線(xiàn)上平臺(tái)和線(xiàn)下門(mén)店的業(yè)務(wù)邏輯、系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)交互較了解，具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 俞書(shū)琪 南京大學(xué)出版碩士，媒體編輯、作家。先后在新華社、閱文集團(tuán)、蘇寧集團(tuán)從事品牌傳播工作，曾擔(dān)任多個(gè)新媒體大號(hào)主編，在報(bào)刊、雜志、新媒體平臺(tái)發(fā)表過(guò)數(shù)百篇作品。

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