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大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 版權(quán)信息
- ISBN：9787500167587
- 條形碼：9787500167587 ; 978-7-5001-6758-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 本書特色
這本書是關(guān)于世界上ZUI成功的食品零售商之一：**本深刻闡述奧樂齊管理經(jīng)驗的書，詳細描述和解釋了管理體系和關(guān)鍵成功因素。奧樂齊（ALDI）開創(chuàng)了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。卡爾與西奧·阿爾布萊希特兄弟建立的ALDI，其門店每天銷售僅僅銷售品類非常有限的日常消費品，質(zhì)優(yōu)價廉。他們只關(guān)注經(jīng)營管理中的ZUI基本的要素，用ZUI簡約管理的零售管理方式運營管理企業(yè)。 本書自1998年首次出版以來，在暢銷書排行榜中一直名列前茅，陸續(xù)被翻譯成英文、韓語、葡萄牙語、荷蘭語等版本，銷售超過十萬冊。作者從親身的實踐和管理經(jīng)驗出發(fā)，向讀者揭示了ALDI公司的企業(yè)概況、企業(yè)文化、組織和領(lǐng)導(dǎo)方法、商業(yè)原則以及ALDI公司發(fā)展過程中的重要事件和應(yīng)對方法。本書對于企業(yè)管理、競爭策略和企業(yè)發(fā)展的真實歷程對進行了較為系統(tǒng)性的論述和剖析。本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)” 是如何獲得巨大成功的。 ALDI 目前是全球Z大的零售商之一，在將近20個國家和地區(qū)擁有10000多家門店。營銷方案管理公司揚·羅必凱曾經(jīng)形容ALDI是德國Z著名的品牌，甚至比可口可樂和梅賽德斯還要知名。
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 內(nèi)容簡介
奧樂齊（ALDI）是優(yōu)選優(yōu)選的零售商之一，在將近20個國家和地區(qū)擁有10 000多家門店。本書深刻闡述了ALDI的管理經(jīng)驗，詳細描述和解釋了管理體系和關(guān)鍵成功因素：ALDI 開創(chuàng)了“硬折扣”這種如今舉世聞名的零售模式。作者從親身的實踐和管理經(jīng)驗出發(fā)，向讀者揭示了ALDI公司的企業(yè)概況、企業(yè)文化、組織和領(lǐng)導(dǎo)方法、商業(yè)原則以及ALDI公司發(fā)展過程中的重要事件和應(yīng)對方法。本書對于企業(yè)管理、競爭策略和企業(yè)發(fā)展的真實歷程進行了較為系統(tǒng)性的論述和剖析，并深入探討了“ALDI 系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的。
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 目錄
第1部分 ALDI
ALDI是如何發(fā)家的
少勝于多
像阿爾伯特·愛因斯坦一樣，在黑暗中摸索前進
保密原則
發(fā)展歷史與高速增長
明確的組織架構(gòu)
公司架構(gòu)
在德國的財務(wù)增長
消費者和商業(yè)雜志都給予好評
與競爭對手
增長會止步不前嗎
與世界頂級零售商——沃爾瑪
與通用電氣
與眾不同，所以成功
海外業(yè)務(wù)獲得重大成功
硬折扣模式席卷全球
系統(tǒng)比團隊更重要
第2部分 企業(yè)文化
“真正重要的東西，肉眼根本看不見”
不成文的原則
榜樣推動文化建設(shè)
將極簡主義視作基本原則
將節(jié)儉作為指導(dǎo)原則
公司文化與內(nèi)部晉升
既沒有八卦，也沒有丑聞
悶聲發(fā)大財
“致以誠摯的問候”
不操縱數(shù)據(jù)，不；ㄕ
公平對待供應(yīng)商
顧客完全可以心安理得
保持簡單絕非易事
挖掘顧客需求的捷徑
提供*佳基本服務(wù)
誠信經(jīng)營
不折不扣的質(zhì)量和產(chǎn)品范圍政策
處理退貨
高度關(guān)注細節(jié)：每天進步一點點
西奧·阿爾布萊希特親自設(shè)計門店內(nèi)飾
從奧林匹斯山到門店
僅僅關(guān)注細節(jié)或者規(guī)則
盡管受到各種誘惑，始終堅持嚴守規(guī)則
“由懷疑驅(qū)動的管理”
注重行動，而非永無休止的分析
簡單的藝術(shù)
多問幾個“為什么”
在品類方面嚴格自我約束
成本核算是錯誤根源
害怕犯錯
ALDI企業(yè)文化有何特色
ALDI企業(yè)文化小結(jié)
第3部分 組織與領(lǐng)導(dǎo)
良好的組織架構(gòu)彌補了領(lǐng)導(dǎo)力的不足
領(lǐng)導(dǎo)和組織決定成功
只有*少的溝通
擁有*佳組織的德國公司
ALDI區(qū)域公司的組織架構(gòu)
總經(jīng)理會議：權(quán)威在逐步上升
良好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的構(gòu)成基礎(chǔ)
制定明確的目標以避免沖突
從不發(fā)表使命宣言
比起德國特格曼，ALDI與豐田更為相似
持續(xù)改善
不斷試錯
“三店測試”
努力工作、滿懷激情
ALDI的補貨系統(tǒng)：賣掉了，才補貨
分權(quán)與授權(quán)
自主性減少復(fù)雜性
ABB與ALDI：分權(quán)與成功的典范
授權(quán)與管控
授權(quán)意味著權(quán)力分享
哈茨堡模型
負責任的領(lǐng)導(dǎo)和負責任的行動
監(jiān)督并控制結(jié)果
對總經(jīng)理工作進行評審
用一線實際工作代替理論性管理工作
少點知識，不用數(shù)據(jù)，再加一點無知，才能產(chǎn)生創(chuàng)造力
直接產(chǎn)品盈利法（DPP）
關(guān)注重點
統(tǒng)計數(shù)據(jù)與內(nèi)部競爭：ALDI 內(nèi)部標桿管理
要大數(shù)據(jù)，還是要獨立思考
年度預(yù)算是至關(guān)重要還是徒勞無功
關(guān)于具體案例的決定
管理委員會
創(chuàng)始人的權(quán)限
ALDI 組織的鮮明特點
ALDI 組織和領(lǐng)導(dǎo)的特點小結(jié)
第4部分 商業(yè)原則
ALDI制定銷售政策的原則
隨時隨地保持低價
價格大戰(zhàn)
總是把質(zhì)量放在首位：自有品牌
咖啡中的頭牌
消費者關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量
嚴格的質(zhì)量控制
600個SKU成就一家公司
牙膏哲學
適可而止
成功不是由采購部門而是由商業(yè)模式?jīng)Q定的
有效顧客響應(yīng)
品類管理
廣告就是為了通報客戶
來自ALDI傳單的廣告信息
與供應(yīng)商打交道：始終如一、保持公平
改進談判，更加成功
只有成本優(yōu)勢才能形成價格優(yōu)勢
世界上*快的收銀員
防止失竊
門店內(nèi)飾與商品陳列
物流
維修工工作表
員工績效與生產(chǎn)率
ALDI門店的經(jīng)營原則
ALDI的經(jīng)營原則小結(jié)
第5部分 推陳出新、尋求變革
首次虧損
拓寬品類意味著什么
狂歡熱賣：非食品和食品促銷
品類有限原則
混搭銷售
70份報紙和雜志
促銷與品牌
廣告費用大幅增加
公共關(guān)系和營銷活動
企業(yè)文化的變革——對無關(guān)痛癢的話題評頭論足
從卓越走向平庸
參考文獻
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大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 節(jié)選
譯者序 龐小偉（阿迪） 天使灣創(chuàng)投tisiwi.com董事長 聯(lián)商網(wǎng)linkshop.com董事長 2021年3月 在聯(lián)商網(wǎng)創(chuàng)辦期間，我深入研究世界各地的零售巨頭，其中德國ALDI對我影響*大。我從2002年開始研究ALDI，努力收集它們的相關(guān)材料，還與本書作者迪特爾·布蘭德斯建立了聯(lián)系。 ALDI是一家德國的連鎖超市零售商，主營業(yè)態(tài)是硬折扣店，創(chuàng)始人是兩兄弟。ALDI的門店非常小，通常是幾百平方米，單品數(shù)量非常有限，從早期的幾百個到現(xiàn)在的大約1 800個。相比之下，沃爾瑪推崇一站式購物，單品可能超過15萬個。 2009年度福布斯全球富豪榜上，排名**的比爾·蓋茨個人財富達400億美元，而ALDI兩兄弟都位居前十，且兩兄弟財富合計超過了比爾·蓋茨。盡管憑借小小門店創(chuàng)造出了驚人財富，ALDI卻非常低調(diào)。公司嚴格規(guī)定，無論*高層還是*底層，公司禁止任何人接受媒體采訪。所以，如果你去網(wǎng)上搜索兩兄弟的照片，結(jié)果一定屈指可數(shù)！陡２妓埂冯s志當年想要偷偷給他們拍照，派記者在德國待了兩個月，*終一無所獲。 ALDI模式獨具一格，讓我體會到了企業(yè)經(jīng)營管理的真正本質(zhì)，甚至對我的人生也產(chǎn)生了巨大影響。 一、物美價廉 整個商業(yè)的本質(zhì)價值就是物美價廉。物美是指質(zhì)地優(yōu)良，價廉就是價格便宜。兩者統(tǒng)一起來就是商品價值，而價值公式的分子是質(zhì)量，分母是價格。如果質(zhì)量越好、價格越低，性價比就越高，這幾乎是所有人都認同的樸素常識。 零售商常常忘記分子，即質(zhì)量的定義，而只關(guān)注價格。我們熱衷于價格競爭，特別在自有品牌經(jīng)營過程中，不經(jīng)意間就會放棄這個至關(guān)重要的原則——質(zhì)量原則。自有品牌只關(guān)心價格，價格便宜就是王道，為了價格忽視質(zhì)量其實大錯特錯! 首先要有好的質(zhì)量，在這個前提下，才能追求價格。ALDI就是這么做的，ALDI旗下500個單品的質(zhì)量，與德國市場的品牌產(chǎn)品不相上下，甚至更優(yōu)。德國市場商品質(zhì)量檢驗非常嚴格，第三方獨立的質(zhì)量檢測表明ALDI的商品比品牌產(chǎn)品甚至只會好不會差。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，他們竭盡全力降低價格。數(shù)十年來ALDI一直堅持這樣的經(jīng)營原則，無人能敵。沃爾瑪曾經(jīng)進入德國，后來不得不退出，就是因為競爭不過ALDI。 物美價廉之中低價是撒手锏。商品的市場零售價由四部分構(gòu)成：進貨成本、運營成本 （ 包括薪資、店租等）、上繳稅收以及股東分紅。為了尋求真正的低價，ALDI努力降低這四種成本，這似乎背離了傳統(tǒng)的商業(yè)思維邏輯。MBA課程告訴了我們太多的商業(yè)邏輯和方法，但ALDI幾乎對這些都持相反意見。 首先，降低進貨成本。 ALDI所經(jīng)營的商品90%以上都是自有品牌，很少經(jīng)營其他品牌。ALDI在全球范圍尋找生產(chǎn)商，按照一流品質(zhì)標準進行貼牌生產(chǎn)。ALDI認為，進價1元的飲料，真正的生產(chǎn)成本可能只有2毛，多余的成本往往來自其他環(huán)節(jié)：電視臺拿走2毛廣告費，明星代言拿走1毛，公司高管坐飛機頭等艙、住五星級酒店，還有形形色色的市場活動等產(chǎn)生的費用，*終都會加到飲料的進價上。ALDI認為這很不合理，顧客不應(yīng)該為廣告費買單，不應(yīng)該為代言人買單。顧客希望購買“裸體”產(chǎn)品，即產(chǎn)品本身，不附加品牌溢價等其他任何費用。所以ALDI商品的進價先天就低于其他零售商。 其次，降低運營成本。 MBA課程告訴我們，對零售商來說*重要的是選址，位置是*重要的。ALDI卻反其道而行之，認為高租金是不合理的，因為這*后都會被加到商品的售價里。所以，ALDI選擇偏僻的地方，使租金降低。ALDI的門面裝修也非常樸素，同樣也能夠降低成本。 在信息技術(shù)方面，ALDI早期甚至不采用POS 機，認為這樣會增加成本。所以ALDI收銀員需要記住所有商品的價格。后來經(jīng)過效率測算，才增加了POS系統(tǒng)。ALDI認為貨架也會增加成本，而喜歡直接用箱子堆放產(chǎn)品，紙箱包裝容納商品的一半，半截商品露在外面，不用花費人工去切割箱子、整理貨架，這樣成本更低。 在物流供應(yīng)方面，ALDI偏好上門自提，從生產(chǎn)廠商那里直接運貨，并定期打磨運貨車輛的輪胎，這樣可以跑更遠的路。他們甚至調(diào)整擋風玻璃的傾斜角度以減少風阻降低油耗。 ALDI還拒絕市場推廣，不投廣告，從而減少成本。ALDI創(chuàng)始人從不接受采訪，他們認為與其對外夸夸其談數(shù)小時，不如去門店理貨，前者顯然浪費時間、增加成本。 ALDI實行無理由退貨。ALDI認為如果與客戶糾纏，就需要客服和律師，進而產(chǎn)生成本，而這些成本都會被增加到商品售價之中。ALDI門店不提供電話咨詢服務(wù)，安裝電話、接聽電話都會產(chǎn)生成本。消費者覺得商品有問題可以直接拿到門店來退貨。 相比其他零售商，ALDI門店人員配置數(shù)可能只有通常的一半。其員工效率非常高，薪水是同行的1.5倍，ALDI愿意付出比同行更高的薪水。 *后，減少稅負和分紅。ALDI通過縮小經(jīng)營單元、平行持股等措施來降低稅負。減少股東分紅，這不僅涉及商業(yè)問題，還涉及創(chuàng)始人的價值觀！岸(zhàn)”之后兄弟倆接手了父母留下的一個小賣部，逐漸將其發(fā)展壯大。他們秉承德國人嚴謹執(zhí)著的精神。ALDI所有的關(guān)注點就是把物美價廉的原則發(fā)揮到極致。他們偏執(zhí)地認為所做的一切都要為客戶著想，不但將這一點付諸行動，而且從“二戰(zhàn)”后到現(xiàn)在一直持之以恒。ALDI憑借始終如一的商品高性價比，不僅受到德國消費者喜愛，后來還擴張到了歐洲其他國家，現(xiàn)在又擴張到了美國、澳大利亞等世界各地，非常有競爭力。 二、上帝的方式 創(chuàng)始人是以近乎“上帝的方式”在運營管理ALDI。上帝是怎么管理這個世界，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等世間萬物的呢?我認為上帝只做了兩件事：一是提供了一個環(huán)境，有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過環(huán)境變化讓適者生存。 二是提供了競爭，生物之間有競爭，就會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優(yōu)勝劣汰。除了上述兩件事之外就是無為而治，上帝從來不用管單一個體到底是去做老師還是從事風險投資，是生活在杭州還是倫敦，開什么車，穿什么衣服，理什么發(fā)型，都不去管。 ALDI的方法就是基于環(huán)境和競爭的無為而治。一般情況下，企業(yè)每年都要花很多時間做年度規(guī)劃，而ALDI從來不做。ALDI會將某一項經(jīng)營指標統(tǒng)計排列出來，大家比拼這個指標，這相當于沒有時間刻度的競爭，不是說達到及格線就可以停止不前，因為優(yōu)勝劣汰，及格線一直在上升。自然界也是這樣，迭代進步是持續(xù)不斷的。所以，ALDI這樣的無為而治，反倒推動了持續(xù)的進步，因為做得不好的人隨時都可能被淘汰。 一個好的管理者就是要授權(quán)、授權(quán)再授權(quán)，監(jiān)督、監(jiān)督再監(jiān)督。授權(quán)到*后就是無為而治，但是一定要有監(jiān)督，監(jiān)督其實是創(chuàng)建一種氛圍、一種競爭機制：表現(xiàn)好的留下來，表現(xiàn)差的淘汰掉。ALDI對競爭的推崇，甚至到了股東層面——ALDI在管理上一分為二，南北ALDI由兄弟倆各管一塊，相互比較經(jīng)營效率和業(yè)績成果。 三、何為企業(yè) 降低零售價格的*后一個方面是降低股東分紅。股東作為經(jīng)營者，為了降低商品售價，寧愿把自己的分紅砍掉一半，這只會讓競爭對手感到絕望。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁想著省錢，只是為了自己多賺錢，去過奢侈的生活。ALDI是真正為了給顧客省錢，將毛利定得很低（一般不超過15%），而且一旦發(fā)現(xiàn)進價下降，便立即下調(diào)售價。這種定價策略非？量，相當于大幅減少了自己的分紅。兄弟倆本來追求的就是清教徒式苦行禁欲的生活。 省到*后就是省自己。這不僅是商業(yè)問題，而且關(guān)乎價值觀和人生哲學。本身不追求名利，但*后市場競爭力越來越強，這反而給他們帶來了更多的財富。 資本主義從原始到現(xiàn)代，重要的推動力量之一就是清教的影響，這些清教徒會在經(jīng)營企業(yè)時表現(xiàn)出苦行禁欲的操行。上天將財富托付于我，而我終讓財富回歸大眾，絕不追求花天酒地、白白耗費錢財。 所以，ALDI給予了我們*大的啟發(fā)：那些在競爭中得以生存發(fā)展的成功企業(yè)，都有著非常樸素的價值觀，這會產(chǎn)生內(nèi)在的持續(xù)力量驅(qū)動他們不斷奮斗，而不僅僅是拼命賺錢、拼命消費。 ALDI不上市，且從不計劃上市。盡管上市以后個人財富可以倍增，但ALDI認為隨之而來的無休無止的會計費用、法律費用、公告費用等都會增加成本。 反過來說，*終商品售價能不能降低，與公司股東是否愿意為顧客犧牲自身利益息息相關(guān)。如果擁有這樣的股東與創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的市場競爭力一定能夠出類拔萃。 不少創(chuàng)業(yè)者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，創(chuàng)業(yè)者需要判斷風險投資方是不是好股東。風險投資追求回報，過高的股東回報一定會提高商品的售價。不好的股東會使售價上漲，進而影響企業(yè)的競爭力。所以長遠而言，引入貪婪的風險投資不僅無助于企業(yè)競爭力的建立，可能還會適得其反。 真正擁有強大競爭力的企業(yè)，從采購、運營到創(chuàng)業(yè)者都堅持服務(wù)用戶、回饋大眾的經(jīng)理理念，必將成為一流企業(yè)。 ALDI的文化是其核心競爭力，ALDI所有的關(guān)注點都在于*優(yōu)的質(zhì)量、*低的價格。企業(yè)文化與樸素真理絕對不能背道而馳。顧客光顧門店，就是為了購買優(yōu)質(zhì)低價的商品，企業(yè)文化也應(yīng)該為之服務(wù)。ALDI沒有標語式的企業(yè)文化，一切圍繞“首先確保物美，其次盡量價廉”。只要自然光線充足，兩位創(chuàng)始人進屋的**件事就是關(guān)燈，其節(jié)省程度可見一斑。 四、關(guān)于此書翻譯 由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這本書幾乎是全球深入討論ALDI模式和方法的唯一書籍，作者曾經(jīng)擔任ALDI管理委員會成員。翻譯此書是我一直以來的心愿，希望通過此書能夠?qū)LDI樸素的經(jīng)營觀介紹給讀者；ヂ(lián)網(wǎng)的發(fā)展正在印證這種經(jīng)營觀的生命力。我從事風險投資，也渴望中國涌現(xiàn)出越來越多秉持這種經(jīng)營觀的創(chuàng)業(yè)者。雖然ALDI在兩位創(chuàng)始人去世之后發(fā)生了很多變化，似乎正在逐漸偏離原有的成功之道。然而我不僅僅是在介紹一家零售企業(yè)，而是通過ALDI這家企業(yè)傳達這種極致、簡單、樸素的經(jīng)營觀，這種觀念不僅適用于零售業(yè)，而且適用于很多其他行業(yè)。 非常感謝楊小華先生、鄧穎燕女士加入翻譯小組，他們付出了很多時間和心血；感謝王蓁先生在版權(quán)、出版方面的大力支持；感謝應(yīng)豪先生百忙中的試讀和指正；感謝同事虢三三給予的專業(yè)設(shè)計支持；感謝聯(lián)商網(wǎng)同仁的通力合作。 由于能力所限，翻譯一定存在很多疏漏，請讀者務(wù)必反饋給我們，以便再版時做出修正。如果你對ALDI經(jīng)營觀感興趣，歡迎聯(lián)系討論，加入我們的讀者群。聯(lián)系方式pxw@tisiwi.com。
大道至簡:德國零售巨頭ALDI管理法 作者簡介
迪特爾.布蘭德斯（Dieter Brandes），德國漢堡大學經(jīng)濟學碩士，曾任ALDI北方公司董事總經(jīng)理兼監(jiān)事，常務(wù)董事，擔任ALDI管理委員會成員10年。迪特爾.布蘭德斯后來成為許多希望學習ALDI最佳實踐的公司的顧問。 尼爾斯.布蘭德斯（Nils Brandes），尼爾斯和他的父親迪特爾.布蘭德斯共同創(chuàng)立了咨詢公司Institut für Einfachheit（Institute of Simplicity），為想要了解如何管理公司的客戶提供咨詢。
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