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敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求

敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求

出版社：中信出版社出版時間：2022-12-01
開本： 其他 頁數(shù)： 312
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敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求 版權(quán)信息

敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求 本書特色

1.適應(yīng)數(shù)字時代的敏捷模式，幫助你直擊用戶需求、實現(xiàn)有機創(chuàng)新 感知與響應(yīng)新型模式利用了現(xiàn)代技術(shù)敏捷、靈活、能夠?qū)崟r反饋的特點，幫助你更好地將用戶需求融入產(chǎn)品開發(fā)過程，真正產(chǎn)出用戶認可的產(chǎn)品，并通過有機創(chuàng)新實現(xiàn)業(yè)務(wù)的升級。 2.從根本層面解決流程中的問題，真正實現(xiàn)組織的有機協(xié)作 這本書沒有聚焦于出現(xiàn)問題的某一特定環(huán)節(jié)，而是站在宏觀視角審視、反思整個組織的管理和運作模式。它能夠讓你關(guān)注結(jié)果，從根本上了解現(xiàn)在仍被沿用的工業(yè)商業(yè)模式與數(shù)字時代發(fā)展特點的矛盾，并針對自己的情況進行改革。 3.實踐小貼士+詳細的步驟指南，助力你閱讀查找、學(xué)習(xí)實踐 每章附有精簡的要點總結(jié)，能夠幫助你快速獲取內(nèi)容重點；轉(zhuǎn)型指南部分結(jié)合案例剖析了組織實踐該模式的具體步驟，幫助你依照合理框架進行模仿實踐，創(chuàng)立你的感知與響應(yīng)型組織。 名人推薦： 不確定性日益成為當今和未來商業(yè)環(huán)境的突出特征！睹艚萆虡I(yè)》提出了在不確定環(huán)境中持續(xù)響應(yīng)用戶需求的系統(tǒng)方法，提出了快速響應(yīng)、持續(xù)學(xué)習(xí)和敏捷協(xié)作的解決方案，幫助企業(yè)在充滿不確定的環(huán)境中找到確定的方向，在不連續(xù)的業(yè)務(wù)中實現(xiàn)連續(xù)的成長。 路江涌 北京大學(xué)博雅特聘教授 信息問題和激勵問題是社會管理和企業(yè)管理中的兩大永恒主題。信息時代的到來，意味著現(xiàn)有商業(yè)模式與市場運行機制在老問題上遇到了新挑戰(zhàn)。在這本書中，我們看到了“感知與響應(yīng)”這一全新的組織協(xié)作方式，它能夠更好地激活企業(yè)的創(chuàng)新基因，推動企業(yè)建立高效的雙向溝通循環(huán)，是符合市場發(fā)展趨勢的突破性新型管理模式，值得重視。 王一江 長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)及人力資源教授 作者認為，我們應(yīng)該與客戶進行持續(xù)的雙向?qū)υ，并在充滿不確定性的環(huán)境中預(yù)先學(xué)習(xí)。這為現(xiàn)代商業(yè)世界提供了一個至關(guān)重要的框架。通過有趣的案例研究和實用的建議，這本書展示了如何學(xué)習(xí)軟件公司的結(jié)構(gòu)和方法，并將其應(yīng)用于各種類型和規(guī)模的組織。 埃里克·萊斯 《精益創(chuàng)業(yè)》作者

敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求 內(nèi)容簡介

現(xiàn)在的企業(yè)正面臨著： ?無法預(yù)測的市場需求 ?快速擴張的消費渠道 ?計劃與現(xiàn)實之間無法消除的差距 …… 數(shù)字時代的消費者期望和消費模式紛紛升級，各類企業(yè)面臨的主要危機不再是競爭對手的威脅，而是不斷變化的用戶需求。產(chǎn)品經(jīng)理、團隊負責人、項目或企業(yè)的管理者雖然對市場的不確定性感到頭疼，但只能眼睜睜地看著理想中的計劃方案成為一堆毫無參考價值的廢紙。 這本書提出了“感知與響應(yīng)”理念，它是一種敏捷的商業(yè)模式，也是一種企業(yè)文化。從工業(yè)時代被沿用至今的預(yù)先計劃模式不再有效，甚至可能直接導(dǎo)致企業(yè)失敗，而這種理念能夠幫助企業(yè)與市場進行雙向溝通，在不確定性中尋找突然出現(xiàn)的價值，將瞬息萬變的用戶需求變成企業(yè)獲取新創(chuàng)意的源泉，從而實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新。 然而，踐行這種敏捷理念并非易事。管理者如何克服傳統(tǒng)模式的慣性？產(chǎn)品團隊如何始終堅持以*終結(jié)果為導(dǎo)向，避免迷失在工作過程中？傳統(tǒng)大型企業(yè)如何突破架構(gòu)與行業(yè)環(huán)境的？有什么具體方法能夠?qū)⑦@種靈活的管理思想運用到現(xiàn)實的企業(yè)中？這本書為我們提供了帶領(lǐng)組織與世界共同改變的起點。

敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求 目錄

前 言 與市場進行雙向溝通 // V


**部分 感知與響應(yīng)模式

**章 不確定性 // 003

不確定性是一種新常態(tài) // 008

在不確定性中發(fā)現(xiàn)價值 // 013

適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境 // 021

新角色、新方法與新活動 // 029


第二章 持續(xù)學(xué)習(xí) // 035

不斷學(xué)習(xí)比交付產(chǎn)品更重要 // 036

定義愿景與成功 // 044

一個警示故事：沒有感知的產(chǎn)品制造 // 047

制訂完美的計劃與制訂學(xué)習(xí)型計劃 // 050

感知市場并使用大數(shù)據(jù) // 056

感知與響應(yīng)模式也是一種文化 // 059

管理者的作用 // 060

匯總所有信息 // 062


第三章 變革的阻力 // 067

打破史蒂夫·喬布斯的神話 // 068

報酬和獎勵機制 // 071

遵守法規(guī)和法律要求 // 073

嚴苛的安全要求 // 074

大型企業(yè)的困難 // 076

來自政府的阻礙 // 078

采購規(guī)則 // 079

缺乏合適的人選 // 082

品牌保護 // 084

流行一時的管理理論？ // 085


第四章 你的企業(yè)離不開軟件 // 089

用戶行為如何改變各個行業(yè) // 090

消費者期望和消費模式的變化 // 092

前所未見的競爭威脅 // 103

適應(yīng)新的競爭環(huán)境 // 109

幫助你的員工 // 119

獨角鯨項目和逆戟鯨項目 // 121

為什么軟件正在吞噬整個世界 // 127


第二部分 企業(yè)的感知與響應(yīng)指南

第五章 新型工作方式與管理工具 // 131

完成與成功 // 133

集中規(guī)劃與權(quán)力下放 // 143

項目和組合層面上的管理 // 145

使用以結(jié)果為導(dǎo)向的藍圖 // 147

規(guī)劃產(chǎn)品組合 // 162


第六章 組織協(xié)作 // 171

英雄神話 // 171

新型開發(fā)方式 // 174

通過協(xié)作來試驗與學(xué)習(xí) // 176

感知與響應(yīng)模式下的團隊 // 180

跨職能團隊的力量 // 189

軌道模型 // 192

讓團隊合作成為可能 // 196


第七章 持續(xù)的各個環(huán)節(jié) // 209

流程的基礎(chǔ)架構(gòu) // 211

管理各個環(huán)節(jié) // 214


第八章 營造持續(xù)學(xué)習(xí)的文化 // 233

工作方式與文化 // 235

保持謙遜 // 238

允許失敗并建立安全環(huán)境 // 241

自我管理和協(xié)同 // 244

透明度 // 246

行動至上 // 248

同理心以及客戶價值 // 249

合作、多元化以及信任 // 254

文化變革 // 258

把文化放在**位 // 260


結(jié) 語 // 263

致 謝 // 269

注 釋 // 273


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敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求 節(jié)選

前 言 與市場進行雙向溝通 1975 年，一位名叫史蒂芬·沙森的學(xué)者在伊士曼柯達公司的實驗室工作時，發(fā)明了**臺數(shù)碼相機。雖然那只是一臺笨重的機器，但當時的沙森已經(jīng)有了清晰的愿景。他看到了數(shù)碼相機的潛力：他告訴公司的管理層，在未來的 15~20 年里，數(shù)碼相機技術(shù)會成為膠片技術(shù)的強勁對手。管理層對此表示懷疑，當然，他們的懷疑不無道理：數(shù)碼相機這個新發(fā)明必須要配有一個磁帶驅(qū)動器才能運作，而且人們要花費近 30 秒的時間，才能得到一小張清晰度很低的黑白圖片。盡管如此，沙森和柯達公司仍然堅持研究數(shù)碼相機。事實上，在 1989 年，他們創(chuàng)造了一臺具有商業(yè)可行性的數(shù)碼相機，但柯達的管理層并不支持這項研究。在這之后的幾年里，數(shù)碼攝影蓬勃發(fā)展，但是柯達一直沒有（也無法）對此做出回應(yīng)。到了 2004 年，數(shù)碼相機的銷售額已經(jīng)超越了膠片相機。2012 年，柯達宣布破產(chǎn)。 我們很容易認為這個結(jié)果是創(chuàng)新失敗導(dǎo)致的，當然，在某種程度上確實是這樣。《創(chuàng)新者的窘境》中的道理在這個故事中顯而易見：商業(yè)領(lǐng)袖們往往會忽視顛覆性科技帶來的威脅，當他們意識到威脅時，為時已晚。但只把這個故事當作一個關(guān)于創(chuàng)新的故事，也是錯誤的。事實遠遠不只是這樣，F(xiàn)在，我們都意識到，各式各樣的數(shù)字技術(shù)正在沖擊傳統(tǒng)企業(yè)。作為商業(yè)領(lǐng)袖的我們不得不考慮如何應(yīng)對這個問題。換句話說，我們已經(jīng)感受到了數(shù)字技術(shù)的威脅。我們現(xiàn)在面臨的新問題是，我們該如何應(yīng)對？ 作為一家連鎖書店，博得書店（Borders）明顯感受到了數(shù)字技術(shù)的威脅。2006 年，亞馬遜的銷售額已經(jīng)超過了博得書店。2 這家傳統(tǒng)的零售商只得努力尋找應(yīng)對的方式。當時的博得書店正面臨著很多問題。20 世紀 90 年代，博得書店在美國大設(shè)店鋪，為消費者提供了無人可比的圖書和音樂選擇，但這種“大型商店策略”已經(jīng)不足以讓博得書店保持領(lǐng)先地位：網(wǎng)絡(luò)零售商不需要開設(shè)大型商店，就可以提供世界上幾乎所有的圖書。如果進店選購曾經(jīng)是博得書店的競爭優(yōu)勢，那么如今的博得書店早已沒有優(yōu)勢可言，它唯有另尋他策。也許博得書店可以通過開設(shè)大型網(wǎng)上書城來解決自己的問題？然而現(xiàn)在回想起來，當時博得書店應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)零售商的措施早已注定了其失敗的結(jié)局。從 2001 年至 2008 年，博得書店把其在線經(jīng)營業(yè)務(wù)外包給了亞馬遜。 2007 年 11 月，亞馬遜發(fā)布了**代 Kindle 電子書閱讀器，博得書店面臨的壓力不斷增加。Kindle 自發(fā)布以來一直備受歡迎，在網(wǎng)絡(luò)書城與實體書店的競爭中開辟了一條新戰(zhàn)線。現(xiàn)如今，這已經(jīng)不再是簡單的實體零售與電子商務(wù)之間的競爭，消費者能直接在自己的手持設(shè)備上下載電子書。兩年之后，蘋果公司推出了平板電腦 iPad 和它自己的網(wǎng)上書店。2010 年，巴諾書店（Barnes & Noble）發(fā)布了它自己開發(fā)的產(chǎn)品——Nook電子閱讀器。在這一年的晚些時候，博得書店宣布與一家剛進入電子閱讀器領(lǐng)域的加拿大創(chuàng)業(yè)公司 Kobo 合作。但這一決定為時過晚，其收效甚微。2011 年，博得書店宣布永久關(guān)閉所有門店。 博得書店似乎并不否認自己必須對數(shù)字技術(shù)的威脅做出回應(yīng)。與柯達不一樣的是，博得書店的確對此做出了回應(yīng)。但是，它未能接受并整合數(shù)字功能和與之相關(guān)的操作方法。換句話說，博得書店做出了錯誤的回應(yīng)。 只有*頑固的商業(yè)領(lǐng)袖才會忽視數(shù)字技術(shù)帶來的威脅。的確，數(shù)字技術(shù)會一直發(fā)展，這早已是眾所周知的事情了。無論是福是禍，數(shù)字技術(shù)重塑了我們的世界，也改變了我們的商業(yè)世界。這些技術(shù)在導(dǎo)致許多強大的現(xiàn)有企業(yè)破產(chǎn)倒閉的同時，也創(chuàng)造了新一代強大的企業(yè)。 然而，經(jīng)濟也發(fā)生了變化。這種變化不僅是指科技的出現(xiàn)，確切地說，真正變化的是人們因為技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的新行為。由于科技的發(fā)展，現(xiàn)在的人們可以使用許多種非同凡響的新技術(shù)與他人交流——不管是直接交流還是間接交流——也可以與各種為他們服務(wù)的企業(yè)交流。人們可以與世界各地的朋友、團體和陌生人分享個人信息，也可以在網(wǎng)上發(fā)布評論，分享他們對某商家的產(chǎn)品的看法。此外，旨在滿足人們需求的商家也可以利用多樣的交流渠道。他們可以立刻了解消費者在網(wǎng)上對其產(chǎn)品的評價。哪些產(chǎn)品賣得好？人們對這些產(chǎn)品做出了什么樣的評價？產(chǎn)品的哪些功能效果顯著？哪些產(chǎn)品失敗了？明智的公司懂得利用這種新型交流手段，它們不斷將新產(chǎn)品投放到市場中，不斷測試，然后迅速根據(jù)獲得的信息進行調(diào)整。 2005 年前后，西班牙零售商 Zara 因其快時尚模式而聞名，正是數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)使這種模式成為可能。Zara 每年要生產(chǎn)多達 10 000 種設(shè)計產(chǎn)品，而很多產(chǎn)品只能短期存活。Zara 對每種款式都只進行少量生產(chǎn)，然后觀察產(chǎn)品在市場中的表現(xiàn)，并快速將信息發(fā)回設(shè)計中心，*后根據(jù)調(diào)查獲得的信息改進產(chǎn)品。消費者可能都沒有意識到，他們正在不斷地為 Zara 提供反饋意見。他們用自己的購買決策為 Zara 的不同產(chǎn)品投票，而Zara 把客戶提供的這些信息當作自己的命脈。3 在比服裝零售業(yè)更具有數(shù)字化特征的領(lǐng)域，谷歌已經(jīng)成為占據(jù)領(lǐng)先地位的搜索引擎，該公司獲得成功的一部分原因是它不斷進行各種小試驗并利用這些試驗優(yōu)化自身的服務(wù)。一些專家估計，谷歌每年大約會開展超過30 000次試驗來改進其搜索引擎。如果你使用過谷歌（又有誰沒用過谷歌呢），那么你大概率已經(jīng)多次參與了谷歌的試驗。4 我們可以看到，Zara 和谷歌的故事說的是同一回事：企業(yè)與市場進行雙向溝通。以前，這些企業(yè)每年才進行一次調(diào)整，如今，企業(yè)可以嘗試新事物，從與客戶的互動中了解信息，然后迅速調(diào)整商業(yè)計劃。作為回應(yīng)，消費者看到企業(yè)推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，也會用自己的購買決策為不同的產(chǎn)品和服務(wù)投票，還會通過評論、推特（Twitter）上的文章、臉書（Facebook）上的帖子和優(yōu)兔（YouTube）上的視頻來表達自己的感受。這一切發(fā)生得非？臁＿@種快速的、內(nèi)容豐富的雙向溝通給企業(yè)、政府和其他組織帶來了根本性的壓力：它們必須改變回應(yīng)市場的方式，否則只會走上柯達、博得書店和一系列因數(shù)字技術(shù)而倒閉的企業(yè)的老路。 我們會在此書中談到數(shù)字技術(shù)，但數(shù)字技術(shù)（或軟件）僅僅是企業(yè)與市場進行雙向溝通這種新型運作方式的促成者。此書真正的主題在于解讀管理層應(yīng)采用何種方式改變自己，來應(yīng)對這種雙向溝通。 我們當中很多人面臨的問題是，絕大多數(shù)的管理方法都是在這種雙向溝通尚不存在時開創(chuàng)的。與如今的時代不同，當時我們的管理工具針對的是一種完全不同的企業(yè)發(fā)展速度——20世紀制造經(jīng)濟的發(fā)展速度。在制造業(yè)時代，企業(yè)發(fā)展的速度更緩慢，也更易于預(yù)測。制造業(yè)時代盛行的管理方式建立在提前規(guī)劃、全面考慮和嚴格保密的基礎(chǔ)上。制造業(yè)時代的規(guī)模經(jīng)濟使人們很難中途改變計劃，但在那個年代，人們也不需要改變計劃。每年調(diào)整一次計劃已經(jīng)足夠。 這種方式現(xiàn)在早已不再適用。想象一下，某個網(wǎng)站每年只更新一次——這就是一個荒謬的設(shè)想。當你的用戶每天都可以從手持設(shè)備中獲取*新版本的產(chǎn)品時，你為什么要等一年才對用戶的反饋做出回應(yīng)？用戶又為什么會愿意等這么長時間？然而，這種情況發(fā)生在你所有的客戶、合作伙伴和員工身上——實際上是發(fā)生在經(jīng)濟體中的每一個參與者身上。這種情況體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、分銷的軟件和政策中。這就是我們目前面臨的境況。我們與合作伙伴的關(guān)系將會被數(shù)字技術(shù)促成的企業(yè)市場雙向溝通所支配。面對數(shù)字社會新的發(fā)展速度和新的期望，適用于制造業(yè)經(jīng)濟并在 20 世紀占據(jù)了主導(dǎo)地位的管理體系已不足以支撐當前的經(jīng)濟發(fā)展。這種體系經(jīng)歷了慘痛的失敗，企業(yè)急需轉(zhuǎn)型升級。 需要轉(zhuǎn)變的管理模式 在數(shù)字技術(shù)時代，我們往往無法從總體上對已有的管理業(yè)務(wù)的方式進行根本性的重新評定。企業(yè)目前的標準應(yīng)對方式是創(chuàng)建一個獨立的業(yè)務(wù)部門，或?qū)⑸婕?IT（信息技術(shù)）的業(yè)務(wù)外包。 這種管理方式可以被看作 20 世紀大獲成功的創(chuàng)新者留給我們的遺產(chǎn)，F(xiàn)在，我們還在用他們的方式看待科技并構(gòu)建我們的企業(yè)：亨利·福特的流水線、泰勒的科學(xué)管理原理，以及企業(yè)的工程模型。這種追求效率的功能分化在某些情況下是合理的，但不幸的是，這種方式在現(xiàn)在的數(shù)字化社會中已經(jīng)行不通了，F(xiàn)在的軟件系統(tǒng)非常復(fù)雜，預(yù)測市場需求會面臨很多挑戰(zhàn)，再加上市場本身在迅速變化，這一切都對之前的管理方式非常不利。 當博得書店將網(wǎng)上書城外包給亞馬遜時，它不僅僅是將其對網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的控制權(quán)拱手讓給了對手。事實上，博得書店失去了一個極為重要的機遇，導(dǎo)致自己無法與新興客戶群體雙向溝通，無法參與客戶的網(wǎng)絡(luò)行為，無法獲知客戶的需求，更無法學(xué)會如何為客戶提供網(wǎng)上服務(wù)。2001 年，博得書店并不知道如何經(jīng)營一家電子商務(wù)企業(yè)，但這不是問題的關(guān)鍵，因為當時幾乎沒人知道該怎么做。確實，你可以認為當時的亞馬遜也幾乎不知道如何經(jīng)營電子商務(wù)企業(yè)。但是，從 2001 年至 2008年，博得書店為亞馬遜提供了資金和客戶，給了亞馬遜學(xué)會成功運營電子商務(wù)網(wǎng)站的機會——這一切都是因為博得書店允許亞馬遜與自己的客戶進行溝通。然而，這件事本不該由亞馬遜代勞，博得書店應(yīng)該直接與其客戶進行溝通。 技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展衍生出的新劇本使我們能夠把這種雙向溝通模式融入企業(yè)的經(jīng)營活動。讓我們來看看這個劇本，思考一下它為何與我們息息相關(guān)。 敏捷：信息時代的劇本 **批尋求時代新劇本的人是 20 世紀八九十年代的軟件工程師。少數(shù)遭遇了挫折但很有思想的實踐者仔細研究了軟件的開發(fā)過程，他們想知道，為什么人們在當時似乎很難創(chuàng)建高效的軟件系統(tǒng)。（回頭看看當時的場景，我們可以很輕易地看出人們?yōu)槭裁磿龅侥敲炊啻煺。當時一個很著名的研究是Standish集團在 1994 年發(fā)布的CHAOS 報告，該報告發(fā)現(xiàn)，84%的 IT 項目要么未能交付任何成果，要么由于超支或超出工期而被叫停。）這些實踐者*后得出的結(jié)論是，我們之前所采用的制作軟件的方法都是以錯誤的模式為基礎(chǔ)的。 當時*有影響力的軟件開發(fā)模式是基于 20 世紀歷史悠久的流程模式建立的。但是，20 世紀的模式主要適用于建造實物，比如汽車和建筑物。這些實物都有具體易懂的建造或制作要求。這些實物可承受的壓力、裝載量或其他參數(shù)都可以通過已被證實的方程式計算得出。人們在制造實物之前就可以了解它們的各種細節(jié)，然后將計劃交給制造者。在裝配過程開始之后，計劃也不會發(fā)生改變。 這一群受挫的實踐者發(fā)現(xiàn)了軟件與實物的關(guān)鍵差異：從項目啟動開始，人們對軟件的要求一直在變化。軟件程序員多年來一直在與這些不斷變化的要求做斗爭。然而，這一群實踐者提出了一個不同的方法。他們提出一個問題：如果我們張開懷抱擁抱這些變化，那么事情會變成什么樣？假設(shè)無論出于何種原因，這些不斷變化的要求是軟件開發(fā)過程中不可避免的一個部分，假設(shè)我們優(yōu)化了更改軟件的流程，那么一切又會變成什么樣？

敏捷商業(yè):在不確定中持續(xù)感知與響應(yīng)用戶需求 作者簡介

曾任NEO軟件設(shè)計開發(fā)公司紐約辦公室的負責人；有長達15年的產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗，在數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域工作了近20年。 IxDA交互設(shè)計協(xié)會創(chuàng)始人兼前任主席；敏捷和精益方法的支持者，在創(chuàng)造數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)方面有著豐富的經(jīng)驗。

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