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麥肯錫高效工作法

麥肯錫高效工作法

超實(shí)踐性的工作建議書(shū)！麥肯錫工作25年，作為合伙人20年，山梨廣一根據(jù)其資深管理顧問(wèn)的工作經(jīng)驗(yàn)，告訴你什么是“好的努力”，什么是“壞的努力”。

出版社：廣東人民出版社出版時(shí)間：2018-05-01
開(kāi)本： 16開(kāi) 頁(yè)數(shù)： 213
讀者評(píng)分：5分10條評(píng)論
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麥肯錫高效工作法 版權(quán)信息

  • ISBN：9787218126449
  • 條形碼：9787218126449 ; 978-7-218-12644-9
  • 裝幀：簡(jiǎn)裝本
  • 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
  • 重量：暫無(wú)
  • 所屬分類(lèi)：

麥肯錫高效工作法 本書(shū)特色

本書(shū)作者通過(guò)*管理顧問(wèn)的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及現(xiàn)場(chǎng)目睹了“成功”與“失敗”的事例，以實(shí)際的案例為基礎(chǔ)，將“行動(dòng)法”“思考法”“時(shí)間管理術(shù)”“會(huì)議術(shù)”“情報(bào)收集”“時(shí)間管理方法”等商務(wù)人士*要知道的75個(gè)方法，濃縮成急速提高生產(chǎn)效率的“工作方法”，也就是掌握分析問(wèn)題的方法，有效改變努力的質(zhì)量；建立有效的問(wèn)題解決機(jī)制，催生正確的思考方法；完善時(shí)間管理，創(chuàng)立目標(biāo)、步驟及時(shí)間成本分析；對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化處理，確保工作*化執(zhí)行；挖掘核心領(lǐng)導(dǎo)技能，全面激活團(tuán)隊(duì)的潛能。讓你告別緊迫的時(shí)間危機(jī)！這是一本超實(shí)踐性的工作建議書(shū)！

麥肯錫高效工作法 內(nèi)容簡(jiǎn)介

本書(shū)作者在麥肯錫工作25年，作為合伙人20年。根據(jù)其資深管理顧問(wèn)的工作經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)由他領(lǐng)導(dǎo)過(guò)的無(wú)數(shù)項(xiàng)目和目睹的“成功事例”、“失敗事例”，以實(shí)際案例為基礎(chǔ)，將“快速提高生產(chǎn)效率的工作方法”濃縮成這本具有劃時(shí)代意義的書(shū)，告訴你什么是“好的努力”，什么是“壞的努力”。

麥肯錫高效工作法 目錄

**章 掌握分析問(wèn)題的方法，有效改變努力的質(zhì)量
1. 打破習(xí)慣的壁壘：經(jīng)常從現(xiàn)狀中謀求變化　002
2. 打破習(xí)慣的壁壘：將“環(huán)境 × 意志 × 性格”*大化　006
3. 打破習(xí)慣的壁壘：從“時(shí)間 = 努力”的錯(cuò)覺(jué)中懸崖勒馬　008
4. 打破習(xí)慣的壁壘：工作超出自己的能力也要硬撐著　010
5. 打破習(xí)慣的壁壘：認(rèn)為“加班 = 機(jī)會(huì)損失”　012
6. 打破習(xí)慣的壁壘：定義“自己的工作”　015
7. 打破習(xí)慣的壁壘：設(shè)定“高準(zhǔn)的目標(biāo)”　017
8. 打破環(huán)境的壁壘：看清楚“上司的壁壘”　019
9. 打破環(huán)境的壁壘：通過(guò)“借力經(jīng)營(yíng)”超越部門(mén)的壁壘　021
10. 打破環(huán)境的壁壘：不要陷入“例行公事化”　023
11. 打破環(huán)境的壁壘：超越“煩瑣的手續(xù)”的壁壘　025
12. 打破環(huán)境的壁壘：了解“評(píng)價(jià)”的壁壘，尋求改變　027
13. 打破環(huán)境的壁壘：增加“控制力度”　031
14. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：瞄準(zhǔn)上高遠(yuǎn)的“大目標(biāo)”　035
15. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：擁有“惜力志向”　040
16. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：認(rèn)識(shí)到“委派給別人也要負(fù)責(zé)任”　042
17. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：首先要“兩手空空”地來(lái)交談　044
18. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：創(chuàng)造“思考的時(shí)間”　047
19. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：經(jīng)常做“前期投入工作”　049
20. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：再麻煩也要重視“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”　054
21. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：排除“風(fēng)險(xiǎn)”　056
22. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：精心打磨“*擅長(zhǎng)的事情”　060
23. 行動(dòng)變革的要點(diǎn)：頭腦與身體的 “步法”相！062

第二章 建立有效的問(wèn)題解決機(jī)制，催生正確的思考方法
24. 目的與課題：準(zhǔn)確抓住“目的”的真意　066
25. 目的與課題：拓展“境界條件”　068
26. 目的與課題：共識(shí)“目的”和“境界條件”　070
27. 目的與課題：行動(dòng)之前先尋找“課題”　072
28. 目的與課題：根據(jù)自己的判斷篩選出“重要課題”　074
29. 洞察與假設(shè)：收集“七成”信息　076
30. 洞察與假設(shè)：從各種各樣的觀點(diǎn)中“洞察”出信息　079
31. 洞察與假設(shè)：通過(guò)洞察架構(gòu)“假說(shuō)”　081
32. 洞察與假設(shè)：構(gòu)建獨(dú)家的“假說(shuō)”　083
33. 洞察與假設(shè)：用寫(xiě)寫(xiě)說(shuō)說(shuō)的方式來(lái)“強(qiáng)化”假說(shuō)　085
34. 洞察與假設(shè)：用“數(shù)字”來(lái)驗(yàn)證假說(shuō)　087
35. 洞察與假設(shè)：不斷“提升”假說(shuō)　089
36. 思考的真諦：推下“*有效的操縱桿”　091
37. 思考的真諦：事先想好工作的“答案”　094
38. 思考的真諦：當(dāng)機(jī)立斷，做出判斷　096
39. 思考的真諦：專注于“腦中所想”　099
40. 思考的真諦：用實(shí)踐來(lái)發(fā)現(xiàn)“具體的創(chuàng)意”　101
41. 思考的真諦：決定了還需要三思而后行　104
42. 思考的真諦：舉一反三提問(wèn) why、what 和 how　106
43. 思考的真諦：不對(duì)別人的思考指手畫(huà)腳　109

第三章 時(shí)間管理說(shuō)：創(chuàng)立目標(biāo)、步驟及時(shí)間成本分析
44. 工作方法的基礎(chǔ)：要經(jīng)常“笨鳥(niǎo)先飛”　114
45. 工作方法的基礎(chǔ)：徹底進(jìn)行“前期投入”　117
46. 工作方法的基礎(chǔ)：將所有的行動(dòng)都規(guī)劃在“時(shí)間的范圍”之內(nèi)　119
47. 時(shí)間管理的具體方法：在會(huì)議上剔除無(wú)用的內(nèi)容，加大有效密度　123
48. 時(shí)間管理的具體方法：碰頭會(huì)提前做好準(zhǔn)備　127
49. 時(shí)間管理的具體方法：早點(diǎn)回家鍛煉“工作的肌肉”　131
50. 時(shí)間管理的具體方法：一周停止一次手頭的工作　133
51. 時(shí)間管理的具體方法：無(wú)關(guān)的事情也會(huì)花費(fèi)時(shí)間　136
52. 時(shí)間管理的具體方法：時(shí)間允許的情況下要“出去”走走　139
53. 時(shí)間管理的具體方法：讓工作日程豐富多彩起來(lái)　143

第四章 長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化處理，確保工作*優(yōu)化執(zhí)行
54. 水平上更進(jìn)一步：盡快、盡早地提高速度　146
55. 水平上更進(jìn)一步：在核心位置要“既早又有力”地出擊　148
56. 水平上更進(jìn)一步：制造“工作的設(shè)計(jì)藍(lán)圖”　150
57. 水平上更進(jìn)一步：摒棄“隱藏動(dòng)機(jī)”　153
58. 水平上更進(jìn)一步：從“正確的對(duì)手”那里借鑒“正確的力量”　155
59. 水平上更進(jìn)一步：制造“拘泥”的部分　159
60. 水平上更進(jìn)一步：以“2·4·8·16”法則守望未來(lái)　162

第五章 挖掘核心領(lǐng)導(dǎo)技能，全面激活團(tuán)隊(duì)能量
61. 團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：通過(guò)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)效率”的*大化　168
62. 團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：明確和共享“全體成員所要達(dá)到的目標(biāo)”　173
63. 團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：以“平板關(guān)系”來(lái)工作　177
64. 團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)：寫(xiě)出“規(guī)范”和“活動(dòng)計(jì)劃”　180
65. 領(lǐng)導(dǎo)能力：用“權(quán)限以外”的能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)　182
66. 領(lǐng)導(dǎo)能力：重要的事項(xiàng)從一開(kāi)始要親身實(shí)踐　186
67. 討論與會(huì)議：將所有的會(huì)議變?yōu)椤坝幸饬x的時(shí)間”　188
68. 討論與會(huì)議：讓工作效率低的成員提高生產(chǎn)能力　190
69. 討論與會(huì)議：會(huì)議中必須討論得熱火朝天　192
70. 討論與會(huì)議：打破砂鍋問(wèn)到底——“究竟發(fā)生了什么樣子的變化呢？”　194
71. 討論與會(huì)議：依靠“大家的力量”將討論深入化　198
72. 討論與會(huì)議：即便會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，也要發(fā)出“屬于自己的聲音”　202
73. 討論與會(huì)議：將“結(jié)論”清楚地體現(xiàn)出來(lái)　205
74. 討論與會(huì)議：在會(huì)議記錄上制定“接下來(lái)的行動(dòng)”　207
75. 討論與會(huì)議：不斷尋求“變化”　209
結(jié)　尾　211
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麥肯錫高效工作法 節(jié)選

1. 打破習(xí)慣的壁壘：
　　經(jīng)常從現(xiàn)狀中謀求變化
　　錯(cuò)誤的努力 = 經(jīng)常的否定
　　“山梨女士也經(jīng)常從否定的角度看問(wèn)題哦！”
　　這是我進(jìn)入麥肯錫履職的第三年，要么是第四年發(fā)生的事情了。我當(dāng)時(shí)還是負(fù)責(zé)該企業(yè)消費(fèi)資料相關(guān)工作的咨詢師，有一位私交很好的前輩曾經(jīng)對(duì)我講過(guò)上述的話。 我對(duì)前輩的話認(rèn)真地進(jìn)行了思考，在我的另外一本書(shū)《充滿挑釁的思考》1
　。ㄈ毡緰|洋經(jīng)濟(jì)新報(bào)社出版）中對(duì)
　　此有提及，感興趣的讀者可以找來(lái)一讀。
　　在這里我并未打算做任何辯駁，因?yàn)檫@也不是我一個(gè)人的疑問(wèn)。在隨后的時(shí)間里，甚至是我做咨詢師工作的時(shí)候，我也遇到過(guò)形形色色的先從否定角度介入問(wèn)題的工作者。 尤其是大企業(yè)管理部門(mén)中的高層人士，像這種類(lèi)型的人還是非常多的。
　　舉個(gè)例子，有一份全新的提案由從公司分部的工廠送到公司總部的管理層手中。 接下來(lái) ——“這個(gè)問(wèn)題嘛，難道單憑這種做法就能讓一切問(wèn)題迎刃而解嗎？”
　　1　對(duì)應(yīng)的英文是 provocative thinking。
　　**章　掌握分析問(wèn)題的方法，有效改變努力的質(zhì)量 003于是，本公司管理層的**反應(yīng)就是質(zhì)疑，緊接著就給出以過(guò)往數(shù)據(jù)和案例為根據(jù)的各種“不能成立的理由”。
　　會(huì)導(dǎo)致上述局面，通常有三方面的原因：
　　**個(gè)是“自上而來(lái)的觀點(diǎn)”。
　　管理層面對(duì)一個(gè)提案要做出判斷的時(shí)候，雖然毫無(wú)惡意，但是神不知鬼不覺(jué)地就會(huì)變得居高臨下。 這是因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間在同一公司的同一部門(mén)工作，管理層通常就是用這樣的角度來(lái)思考問(wèn)題的，這種自上而下的觀念和視野的偏窄，會(huì)導(dǎo)致這樣的后果就不足為奇了。
　　接下來(lái)的表決中，管理層就會(huì)發(fā)表這樣的看法：“我們公司一直就是這樣過(guò)來(lái)的。”“這樣的問(wèn)題，怎么會(huì)在我們公司出現(xiàn)呢？”第二個(gè)是“道聽(tīng)途說(shuō)并自以為是”。
　　管理層通常非常清楚公司之前出現(xiàn)的各種案例和過(guò)去的各種數(shù)據(jù)，也知悉各種各樣的試錯(cuò)（try and error）結(jié)果，因此面對(duì)這樣的問(wèn)題，自然能講出一堆“你這個(gè)提案根本行不通”的理由。 只是不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，他們的思維變得僵化，甚至自以為是地覺(jué)得自己早已知曉這個(gè)提案的結(jié)果了。
　　*后，第三個(gè)是*嚴(yán)重的一種，那就是“減分主義”。
　　在現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)業(yè)中，管理層對(duì)“這個(gè)商品賣(mài)了多少價(jià)格”了如指掌。在工廠生產(chǎn)中，管理層對(duì)“生產(chǎn)效率再提高百分之多少就可以”“這樣做就能節(jié)省數(shù)千萬(wàn)日元的生產(chǎn)成本”很熟悉，并將這些悉數(shù)用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)。 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，管理層抱著“就開(kāi)發(fā)這樣的產(chǎn)品”的念頭來(lái)投入工作。
　　然而，不管是好也罷，不好也罷，在公司中，往往只會(huì)通過(guò)各種直觀的數(shù)據(jù)來(lái)衡量企業(yè)的成效。
　　以這樣的工作狀態(tài)，招致不斷的失敗的案例，也是很令人觸目驚心的。
　　十項(xiàng)工作中，有九項(xiàng)都進(jìn)展順利，只是看不到努力的成效在哪里。然而當(dāng)其中失敗的那個(gè)成為被關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就會(huì)引起經(jīng)營(yíng)者的足夠重視，這也是非常必要的。
　　于是乎，很多人面對(duì)一項(xiàng)全新的工作，首先就想到羅列各種“不能完成的理由”，并將這些深深植入思考。 伴隨著個(gè)人習(xí)慣，讓這種思考方式日；，并植根于個(gè)人的工作方式中。
　　為什么之前提案的形勢(shì)如此嚴(yán)峻呢？它又會(huì)產(chǎn)生什么樣的風(fēng)險(xiǎn)呢？這個(gè)提案為什么*終會(huì)無(wú)疾而終呢？…… 擊退各種嘗試的想法，總是層出不窮。
　　確實(shí)如此，我們什么嘗試也不做，就不會(huì)出現(xiàn)任何負(fù)面結(jié)果。 或許還會(huì)有人辯駁：“我們擊退那些會(huì)招致負(fù)面效應(yīng)的提案，讓負(fù)數(shù)不出現(xiàn)，這本身就是一種正面效應(yīng)！钡，我們不能忽略的是，零始終是零。 這么說(shuō)或許顯得過(guò)于草率，但是單純只從否定來(lái)判斷問(wèn)題，工作的生產(chǎn)效率則永遠(yuǎn)都是零。
　　不論什么行業(yè)，也不論任何個(gè)體，在成為行業(yè)精英和專家的過(guò)程中，每個(gè)人患上“否定介入病”的比率是不斷攀升的。 尤其是那些極其優(yōu)秀又兢兢業(yè)業(yè)的人，他們的病征遠(yuǎn)比其他人嚴(yán)重。
　　預(yù)防“否定介入病”的*好對(duì)策，就是要時(shí)刻記住“所有的努力都是為了更好的成果”。
　　我們不能因?yàn)榕?huì)有負(fù)面效應(yīng)，就因噎廢食或停滯不前；蛟S我們?cè)谀承┓矫孀隽素?fù)面的努力，這也正是商業(yè)運(yùn)營(yíng)中的規(guī)則（rule）！八械呐Y(jié)果是零，那不是虧損了嗎？”這樣的思維模式，并不適合那些企圖渾水摸魚(yú)的人。
　　**章　掌握分析問(wèn)題的方法，有效改變努力的質(zhì)量 005除此之外，對(duì)公司而言，要經(jīng)常讓那些優(yōu)秀的人才在企業(yè)的企劃部門(mén)擔(dān)任固定職務(wù)。 要防止“否定介入病”的產(chǎn)生，還應(yīng)該考慮不要讓這些優(yōu)秀人才在同一個(gè)部門(mén)長(zhǎng)時(shí)間工作（輪崗）。
　　思考和我們的肌肉是一樣的，一直重復(fù)相同的工作，就會(huì)陷入一種常態(tài)。
　　對(duì)于專業(yè)棒球手而言，擊球的時(shí)候，擅長(zhǎng)左邊擊球的人，勉強(qiáng)能夠右邊擊球。 但是到了棒球聯(lián)賽的賽季，就要先站到對(duì)方的擊球員位置（batter’s box），訓(xùn)練揮桿來(lái)予以矯正。
　　那些商業(yè)人士通常會(huì)有意識(shí)地去挑戰(zhàn)全新的工作內(nèi)容，參與不同的工程項(xiàng)目。 這樣就使得他們身上的行業(yè)習(xí)慣變得更具有彈性。*重要的是，這樣會(huì)減少他們工作的謬誤。
　　毋庸置疑，經(jīng)常做“不一樣的工作”，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致各種麻煩。 一旦這種嘗試讓人覺(jué)得“總是做新的挑戰(zhàn)真是麻煩透頂”“總是超出我的知識(shí)能力之外，讓人疲憊”的話，不論是對(duì)于個(gè)人還是集體，這種成長(zhǎng)至此就要戛然而止了。
　　世事無(wú)常，我們的顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在時(shí)刻發(fā)生著變化。 當(dāng)周?chē)荚趯で笞兓臅r(shí)候，我們卻還在原地踏步、墨守成規(guī)的話，結(jié)果肯定是只剩下我們被變化遺忘。 簡(jiǎn)而言之，停止成長(zhǎng)并不意味著我們能保持現(xiàn)狀，而是表明我們?cè)诼楸源笠庵谐?fù)面效應(yīng)的深淵跌落。006 麥肯錫高效工作法
　　2. 打破習(xí)慣的壁壘：
　　將“環(huán)境 × 意志 × 性格”*大化
　　錯(cuò)誤的努力 = 滿足于既有環(huán)境的努力
　　對(duì)于所有的事物而言，事先準(zhǔn)備（set up），對(duì)于周?chē)沫h(huán)境和不同階段的規(guī)劃是非常重要的。 對(duì)于“正確的努力”而言，亦是如此。于是乎，我們就能得到這樣一個(gè)公式：“正確的努力的事先準(zhǔn)備 =環(huán)境 × 意志 × 性格”。
　　首先是環(huán)境的準(zhǔn)備。 也就是說(shuō)與“正確的努力”相應(yīng)的，就是要有意識(shí)地建設(shè)一個(gè)讓大家都能夠進(jìn)行高質(zhì)量努力的理想的工作環(huán)境。但是實(shí)際上，只要你不是大股東，或者不是一個(gè)人說(shuō)了算的大領(lǐng)導(dǎo)（one-man leader），那么你所主張的“正確的努力”，想讓所有人都認(rèn)可的話，那可不是件容易的事情。
　　很多人都信奉“不管做什么事情，首先要投入時(shí)間”這一規(guī)則。而且很多企業(yè)老總的人生經(jīng)驗(yàn)，也是應(yīng)該守在公司里持續(xù)工作。對(duì)此，從屬下的立場(chǎng)來(lái)看，顯然算不上高明見(jiàn)解，只是“這種做法就是單純的時(shí)間車(chē)輪戰(zhàn)”而已。 屬下對(duì)此根本不理解，即便是提出異議也得不到上司的理解，很多時(shí)候甚至?xí)䦟?dǎo)致相反的結(jié)果。
　　**章　掌握分析問(wèn)題的方法，有效改變努力的質(zhì)量 007
　　因此，事先準(zhǔn)備還得有賴于大家自身的意志。
　　在環(huán)境水準(zhǔn)較好的情況下，假設(shè)即便只能達(dá)到“1”的程度，如果抱有“我想做與成果相關(guān)的正確的努力”這樣的想法，不論是完成“1”還是能超額完成“5”，這種“正確的努力”的效用能發(fā)揮到什么程度，獲得的結(jié)果自然大不相同。
　　除此之外，去努力的意志很強(qiáng)烈，但是個(gè)體的性格能否與團(tuán)隊(duì)契合？在遭到其他人反對(duì)的情況下，是不是能將努力的強(qiáng)烈意志堅(jiān)持到底呢？這兩點(diǎn)也會(huì)影響努力的*終結(jié)果。
　　舉個(gè)例子，有這樣一個(gè)公式：環(huán)境 1× 意志 2× 性格 5 ＝事先準(zhǔn)備 10。
　　當(dāng)環(huán)境是“5”，在非常理想的狀態(tài)下，也會(huì)出現(xiàn)“環(huán)境 5× 意志1× 性格 1”這樣的情況。
　　在這里，*重要的是“聊勝于無(wú)（better than nothing）”的精神。做了“正確的努力”的事先準(zhǔn)備，“1”肯定優(yōu)于“0”的結(jié)果，而“2”也肯定優(yōu)于“1”的結(jié)果。 在“環(huán)境”的狀態(tài)*惡劣的情況下，如果能自主激發(fā)出善于協(xié)作的“性格”的話，那就能憑借個(gè)體的“意志”來(lái)發(fā)揮效用了。
　　……
　　當(dāng)然，這也不是意味著“1”和“2”都是一成不變的，比起“1”來(lái)，“2”未必就絕對(duì)更好。 可以說(shuō)，像上述這樣改換觀念，亦是事先做準(zhǔn)備的一大重要因素。

麥肯錫高效工作法 作者簡(jiǎn)介

山梨廣一（Yamanashi Hirokazu），1954年生于日本東京，本科畢業(yè)于東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部，碩士畢業(yè)于斯坦福大學(xué)。最早就職于富士膠片株式會(huì)社，20世紀(jì)90年代初進(jìn)入麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）就職。1995年成為合伙人，2003年開(kāi)始成為資深合作人。作為麥肯錫在日本分部的*經(jīng)驗(yàn)的咨詢師，他具有零售業(yè)、消費(fèi)資料制造商以及其他行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)筑與機(jī)構(gòu)變革、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)改革等方面的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2010年至2014年，在東京大學(xué)工學(xué)部TMI開(kāi)設(shè)題為《企業(yè)戰(zhàn)略論》的系列講座外，另外還在東大EMP開(kāi)設(shè)《消費(fèi)論》等課程。2014年，他從麥肯錫退休后，擔(dān)任日本永旺（Aeon）集團(tuán)株式會(huì)社高級(jí)咨詢師。并從2016年開(kāi)始，他擔(dān)任LIXIL集團(tuán)株式會(huì)社董事長(zhǎng)。
主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麥肯錫簡(jiǎn)明戰(zhàn)略》（以上二著作由東洋經(jīng)濟(jì)新報(bào)社出版），《麥肯錫價(jià)格設(shè)定》、《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)化》（合著，以上兩著均由日本鉆石社出版），《NEW GLOSS戰(zhàn)略論》（合著，NTT出版社出版）等。

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