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永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天:科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因 版權(quán)信息
- ISBN:9787521729474
- 條形碼:9787521729474 ; 978-7-5217-2947-4
- 裝幀:一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù):暫無
- 重量:暫無
- 所屬分類:>>
永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天:科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因 本書特色
1.案例詳實(shí),話題聚焦,一本書可以快速讀懂五大科技巨頭的創(chuàng)新基因與領(lǐng)先秘決。 2.作者作為科技新聞工作者,以一種客觀公正的立場(chǎng)深入企業(yè)內(nèi)部,通過深度調(diào)查了解巨頭存在的問題,及其解決問題保持自身優(yōu)勢(shì)的辦法,特別是對(duì)蘋果長(zhǎng)期存在的“筒倉(cāng)效應(yīng)”產(chǎn)生的“殺嬰行為”提出了建設(shè)性批判,視角全面,具有重要參考價(jià)值。 3.亞馬遜、臉書、谷歌、蘋果、微軟五大科技巨頭的內(nèi)部如何保持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),獨(dú)特文化與由此設(shè)定的運(yùn)營(yíng)模式之間的關(guān)聯(lián),以及其得與失,值得每個(gè)經(jīng)營(yíng)者、團(tuán)隊(duì)管理者思考。
永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天:科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因 內(nèi)容簡(jiǎn)介
一本書講透五大科技巨頭的創(chuàng)新基因與靠前秘決,幫助企業(yè)戰(zhàn)勝盛衰周期,一路向前。 沒有一家企業(yè)不想贏,也沒有一家企業(yè)不想一直贏。 但是,如何持續(xù)勝出,是一個(gè)擺在無數(shù)企業(yè)面前的長(zhǎng)久難題和痛點(diǎn)。 亞馬遜、臉書、谷歌、蘋果、微軟這五大科技公司,從創(chuàng)立以來,始終保持著世界巨頭的靠前地位。在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的當(dāng)下,他們是如何逃離成功陷阱,跳出典型的企業(yè)生命周期,持續(xù)勝出的?作者深入企業(yè)內(nèi)部,審視他們的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐、企業(yè)文化、技術(shù)流程,厘清企業(yè)持續(xù)成功與獨(dú)特的文化之間的關(guān)聯(lián),幫助創(chuàng)業(yè)者、管理者和研究者,看到文化基因?qū)τ谄髽I(yè)持續(xù)成功的的效能得與失,進(jìn)而從中受益。
永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天:科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因 目錄
前 言 初遇扎克伯格
序 言 每天都像“創(chuàng)業(yè)**天”
**章 亞馬遜:杰夫·貝佐斯的創(chuàng)新文化
亞馬遜的科幻作家007
杰夫·貝佐斯的機(jī)器人員工011
放手018
后尤達(dá)時(shí)代022
堅(jiān)持*高標(biāo)準(zhǔn)028
那篇文章030
輸出033
第二章 臉書:馬克·扎克伯格的反饋文化
脆弱的臉書039
建立反饋文化042
通路044
臉書的創(chuàng)業(yè)**天048
從共享到私享 051
“硅谷*具中國(guó)特色的公司” 053
深入機(jī)器內(nèi)部 058
自動(dòng)化薪酬系統(tǒng) 065
新的輸入項(xiàng) 066
臉書的下一輪創(chuàng)新 073
第三章 谷歌:桑達(dá)爾·皮查伊的協(xié)作文化
集體智慧 077
工具欄項(xiàng)目一戰(zhàn)成名 082
Chrome 的開發(fā)之路 085
轉(zhuǎn)變之路 090
分拆092
人工智能的回答 094
徹底重塑095
抗議 101
大罷工105
第四章 蘋果:蒂姆·庫(kù)克和蘋果難題
精益求精的完善文化116
完善者思維模式118
筒倉(cāng)心態(tài)和保密原則121
“恰到好處的樣子” 124
HomePod潰敗1276
操控132
信息系統(tǒng)與技術(shù)問題136
對(duì)峙140
280 號(hào)州際公路之旅145
第五章 微軟:薩提亞·納德拉和微軟的東山再起
納德拉的創(chuàng)業(yè)**天 153
民主式創(chuàng)新 158
無約束等級(jí)結(jié)構(gòu) 167
協(xié)作170
微軟的新十年 176
第六章 凝望黑鏡
永陷黑鏡 181
“反烏托邦已經(jīng)降臨” 182
意義的侵蝕186
從世界末日到迪士尼樂園? 192
第七章 未來的領(lǐng)導(dǎo)者
有點(diǎn)新意總沒有壞處198
新教育體系201
關(guān)愛203
關(guān)注人工智能207
一個(gè)深思熟慮的創(chuàng)新案例210
一路向前213
注釋 217
致謝 223
永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天:科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因 節(jié)選
每天都像“創(chuàng)業(yè)**天”2017年3月,在亞馬遜的全體員工大會(huì)上,容光煥發(fā)、信心滿滿的杰夫·貝佐斯站在數(shù)千名員工面前,他面前有一大沓便條,這些都是員工們事先提交的問題,他拿起了其中一個(gè)便條,并以略帶失望的表情說道:“好吧,我認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的問題——第二天(DayTwo)會(huì)是什么樣子?”在過去的25年里,貝佐斯一直鞭策自己的員工,要求他們每天工作時(shí)都把它當(dāng)作是亞馬遜的“創(chuàng)業(yè)**天”,F(xiàn)在,亞馬遜的估值已經(jīng)接近1萬億美元,員工人數(shù)也以每年約10萬名的速度不斷增長(zhǎng),因此一位(或許是滿懷希望的)員工提出問題,希望貝佐斯想象一下“第二天”的情景!啊诙臁鞘裁礃幼?”貝佐斯問道,“一旦進(jìn)入‘第二天’,你就會(huì)停滯不前,緊隨其后的就是被邊緣化,再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落,并*終走向死亡。”會(huì)場(chǎng)上爆發(fā)出一陣大笑聲。對(duì)于參加大會(huì)的數(shù)千名亞馬遜員工來說,親眼看到貝佐斯手撕他們這位勇闖亞馬遜“第三軌道”1的不知名同事是一大樂事。掌聲中,貝佐斯略作停頓,露出了一絲笑容,然后以下面這句話結(jié)束了會(huì)議:“這就是為什么我們要做到每天都像‘創(chuàng)業(yè)**天’!薄皠(chuàng)業(yè)**天”的口號(hào)在亞馬遜隨處可見。公司的一座重要建筑物以之命名,公司博客以此為標(biāo)題,貝佐斯每年致股東的信中也反復(fù)出現(xiàn)這一主題。盡管它很容易被解讀為一個(gè)要求大家永不停歇地工作的命令,在因驅(qū)使員工努力進(jìn)取而聲名狼藉的亞馬遜更是如此,但它其實(shí)擁有更為深遠(yuǎn)的含義。亞馬遜的“創(chuàng)業(yè)**天”原則是指像一家初創(chuàng)企業(yè)那樣進(jìn)行創(chuàng)新,而不是受制于既有的遺產(chǎn)。它坦率地承認(rèn),得益于人工智能和云計(jì)算的進(jìn)步,今天的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠以創(chuàng)紀(jì)錄的速度開發(fā)出新的產(chǎn)品,因此*好全力創(chuàng)建未來,哪怕這意味著以犧牲現(xiàn)在為代價(jià)。這與曾經(jīng)在我們的經(jīng)濟(jì)中占據(jù)統(tǒng)治地位的通用汽車(GM)和埃克森美孚(Exxon)等企業(yè)巨頭的經(jīng)營(yíng)理念背道而馳,后者的做法是發(fā)展核心優(yōu)勢(shì),然后獨(dú)善其身,并不惜一切代價(jià)保護(hù)這些核心優(yōu)勢(shì)。依賴現(xiàn)有業(yè)務(wù)不斷壯大已不再是一個(gè)好的選擇。在20世紀(jì)20年代,《財(cái)富》500強(qiáng)公司的平均壽命為67年。到了2015年,這些公司的平均壽命已經(jīng)降為15年!暗诙臁笔鞘裁礃幼?它看起來很像死亡。以在線圖書銷售起家的亞馬遜一直信守著“創(chuàng)業(yè)**天”的口號(hào),它縱情于創(chuàng)新業(yè)務(wù),幾乎完全無視它們可能對(duì)自己現(xiàn)有的收入來源形成挑戰(zhàn)。該公司目前仍然是一家書商,但也是包羅萬象的產(chǎn)品交易中心,幾乎囊括所有你能夠想象到的產(chǎn)品。同時(shí)它還是一個(gè)蓬勃發(fā)展的第三方市場(chǎng)、一個(gè)世界級(jí)的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)中心、一個(gè)制作奧斯卡獲獎(jiǎng)影片的電影工作室、一家雜貨電商、一家云服務(wù)供應(yīng)商、一個(gè)語音計(jì)算操作系統(tǒng)服務(wù)商、一個(gè)硬件制造商,以及一家機(jī)器人公司。在每一次成功創(chuàng)新之后,亞馬遜都會(huì)歸零,重新回歸創(chuàng)業(yè)**天,開始尋找下一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。“我擁有大量亞馬遜股票,”馬克·庫(kù)班1在2019年7月告訴我,“根據(jù)它今天的表現(xiàn),我擁有的亞馬遜股票實(shí)際價(jià)值可能高達(dá)10億美元。而我之所以持有這些股票,是因?yàn)槲覍嗰R遜視為世界上*偉大的創(chuàng)業(yè)公司!杯h(huán)顧當(dāng)今的科技巨頭,你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都有著相似的發(fā)展路徑。谷歌*初只是一個(gè)搜索網(wǎng)站,但后來發(fā)明了瀏覽器擴(kuò)展程序StayTuned、瀏覽器Chrome和谷歌語音助手,并孵化了領(lǐng)先的移動(dòng)操作系統(tǒng)安卓。每個(gè)谷歌的新產(chǎn)品都會(huì)挑戰(zhàn)其現(xiàn)有產(chǎn)品。但是通過反復(fù)回到創(chuàng)業(yè)**天的狀態(tài),谷歌一直保持著領(lǐng)先地位。這家公司從推出在線目錄開始,通過新聞?dòng)嗛唩硗瓿芍厮,它在今天再度?chuàng)新,從廣播共享轉(zhuǎn)向好友共享,將重心從NewsFeed(信息流)轉(zhuǎn)向FacebookGroups(一系列更私密的小型網(wǎng)絡(luò)),并將即時(shí)通信置于戰(zhàn)略核心位置。盡管社交媒體是所有行業(yè)中*變幻無常的一個(gè)行業(yè),臉書目前仍然保持著領(lǐng)先地位。曾經(jīng)一度,微軟不斷創(chuàng)新的時(shí)代似乎已經(jīng)結(jié)束。這家公司曾經(jīng)嚴(yán)重依賴Windows業(yè)務(wù),以至于幾乎將未來拱手相讓。但隨著史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)將微軟的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交棒給薩提亞·納德拉,微軟重新回到了創(chuàng)業(yè)**天。它擁抱了云計(jì)算這一對(duì)Windows等桌面操作系統(tǒng)構(gòu)成威脅的技術(shù),并再次成為全球市值*高的公司。蘋果在史蒂夫·喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下開發(fā)出iPhone,這款智能手機(jī)讓Mac這樣的臺(tái)式電腦和iPod這樣的便攜式音樂播放器變得不那么必要,但它同時(shí)也為蘋果公司多年的成功奠定了基礎(chǔ)。今天,蘋果迎來了它的Windows時(shí)刻。它必須拋棄以iPhone為本的觀念,重塑公司,并投入語音計(jì)算時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。在亞馬遜位于西雅圖的南湖聯(lián)盟(SouthLakeUnion)辦公區(qū),一座*新的建筑被命名為“重塑”(Reinvent)。對(duì)于全球*成功的一家公司而言,這是一個(gè)頗為奇怪的選擇。不過,在當(dāng)今的商業(yè)世界中,第二天或許就意味著死亡,因此這個(gè)詞是活下去的關(guān)鍵。創(chuàng)意與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng)新型公司需要的不僅僅是華麗的演講和內(nèi)部信息傳達(dá),它需要重新想象經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式。得益于人們工作方式發(fā)生的革命性改變,這一點(diǎn)終于有可能成為現(xiàn)實(shí)。目前的工作可以分為兩種類型:創(chuàng)意性工作(ideawork)和執(zhí)行性工作(executionwork)。創(chuàng)意性工作的核心是創(chuàng)造新生事物:想象出新的事物,搞清楚你如何將它們創(chuàng)造出來,然后放手去做。執(zhí)行性工作的核心則是在這些新事物被構(gòu)想出來之后開展具體工作來實(shí)現(xiàn)它:訂購(gòu)產(chǎn)品、輸入數(shù)據(jù)、結(jié)賬、維護(hù)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中,幾乎所有的工作都是執(zhí)行性工作。一位公司創(chuàng)始人先想到一個(gè)點(diǎn)子(我們做點(diǎn)什么吧。,然后招募員工專門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行(他們會(huì)在工廠里制造這些東西)。然后,在20世紀(jì)30年代末,我們開始從一個(gè)由生產(chǎn)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋(gè)由創(chuàng)意主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì),我們稱之為“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”。在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中,創(chuàng)意固然重要,但我們的大部分時(shí)間還是花在執(zhí)行性工作上。我們開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù),然后花時(shí)間執(zhí)行它,而不是接著構(gòu)想出其他產(chǎn)品。例如,如果你的企業(yè)銷售女裝,那么每一個(gè)設(shè)計(jì)都需要大量的執(zhí)行性工作來實(shí)現(xiàn):定價(jià)、采購(gòu)、庫(kù)存管理、銷售、營(yíng)銷、運(yùn)輸和退貨。同時(shí),為了實(shí)現(xiàn)這些流程,還需要大量額外的輔助性工作,包括人力資源、合同和會(huì)計(jì)等基本職能。繁雜的執(zhí)行性工作使得擁有一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的公司幾乎不可能發(fā)展另一項(xiàng)核心業(yè)務(wù),克萊頓·克里斯坦森(ClaytonChristensen)將其稱為“創(chuàng)新者的窘境”。那些曾經(jīng)做過嘗試的人幾乎總是鎩羽而歸,發(fā)現(xiàn)他們不可能同時(shí)維持多個(gè)業(yè)務(wù)。俄亥俄州立大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家內(nèi)德·希爾(NedHill)教授以冰箱和機(jī)車為例向我解釋說:“在過去,通用汽車(GM)不僅制造汽車,還制造許多其他產(chǎn)品,就像一條八爪魚一樣觸手繁多,卻根本無法對(duì)其進(jìn)行管理!庇捎谏钕輬(zhí)行性工作當(dāng)中難以自拔,今天的公司致力于完善而非創(chuàng)新。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能也希望發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新文化,但他們沒有足夠的精力。因此,領(lǐng)導(dǎo)者們只能從上至下地提出一套有限的想法,其他所有人則全都致力于對(duì)其加以執(zhí)行和完善。但是現(xiàn)在,經(jīng)營(yíng)一家擁有創(chuàng)新文化而非完善文化的公司突然成為可能。人工智能(AI)、云計(jì)算和協(xié)作技術(shù)的進(jìn)步,使得以更少的執(zhí)行性工作來支持現(xiàn)有企業(yè)成為可能,這有助于企業(yè)將本不存在的創(chuàng)新想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),并維持這些新業(yè)務(wù)。工作軟件爆炸式增長(zhǎng)的*新浪潮使公司變得更有效率,而人工智能的發(fā)展則正在將工作效率推向極致。專家表示,人工智能將解放人類,使他們能夠開展更多“創(chuàng)造性”或更“人性化”的工作。但更準(zhǔn)確地說,人工智能使他們能夠做更多的創(chuàng)新性工作。我相信,這正是科技巨頭成功的關(guān)鍵因素。在大力推動(dòng)新一代促成科技(enablingtechnology)不斷向前發(fā)展的同時(shí),科技巨頭已經(jīng)找到盡可能減少執(zhí)行性工作的方法,從而為新創(chuàng)意的涌現(xiàn)騰出了空間,并成功將這些創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。因此,它們的文化支持創(chuàng)新,而不是完善。它們消除了阻止創(chuàng)意在公司內(nèi)部流動(dòng)的障礙,并將那些創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這一點(diǎn)從理論上講很簡(jiǎn)單,但實(shí)踐起來則很復(fù)雜,而這正是它們獲得成功的原因。工程師思維模式這項(xiàng)技術(shù)已經(jīng)成為科技巨頭內(nèi)部的常規(guī)做法,而且這種技術(shù)已經(jīng)使用多年。這些公司擁有世界上*領(lǐng)先的企業(yè)人工智能研究部門,因而它們不僅在產(chǎn)品中,而且在工作場(chǎng)景中也應(yīng)用了機(jī)器學(xué)習(xí)。這項(xiàng)技術(shù)與其他先進(jìn)的工作場(chǎng)景工具一起,大大減少了其員工承擔(dān)的執(zhí)行性工作,從而使他們擁有更多時(shí)間去想新點(diǎn)子。為了將這些新點(diǎn)子變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),科技巨頭們還不得不重新思考如何運(yùn)營(yíng)一家公司。由于背負(fù)著大量的執(zhí)行性工作,今天的眾多公司通常會(huì)從高層傳遞下來一些想法,然后專注于兜售這些想法。這就是為什么“富有創(chuàng)見”仍然是對(duì)今天的首席執(zhí)行官們的終極贊美。一家公司的成功通常取決于公司及公司的核心管理層所提出的構(gòu)想。不過,貝佐斯、扎克伯格、皮查伊和納德拉并不以富有創(chuàng)見而見長(zhǎng),他們更像促進(jìn)者。作為亞馬遜、臉書、谷歌和微軟的掌舵人,他們的使命是把員工提出的想法,而不僅僅是自己的構(gòu)想,變成現(xiàn)實(shí)。他們已經(jīng)為此搭建了系統(tǒng)。這些首席執(zhí)行官都是工程師出身,而不是全球領(lǐng)軍公司中常見的銷售或財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)人,而他們搭建的系統(tǒng)正是源自他們的工程師背景。我認(rèn)為,他們所建立的創(chuàng)新性文化的核心可以稱為工程師思維模式。工程師思維模式是一種思考問題的方式,而不是一種技術(shù)能力,這種思維模式支撐了一種建設(shè)、創(chuàng)造和創(chuàng)新的文化。它基于工程師慣常的工作方式,但并不局限于公司內(nèi)的任何崗位或級(jí)別。工程師思維模式主要有三大應(yīng)用:民主式創(chuàng)新工程師一直需要?jiǎng)?chuàng)新。他們的工作是創(chuàng)建,而不是銷售。采用工程師思維模式的人會(huì)意識(shí)到,創(chuàng)新性的想法可以來自任何地方。他們建立了將這些構(gòu)想傳遞給決策者的途徑,并開發(fā)出相應(yīng)的系統(tǒng),以確保這些構(gòu)想一旦獲得批準(zhǔn),即可獲得成功。在下一章中,我們將探討杰夫·貝佐斯如何建立一個(gè)旨在激發(fā)民主式創(chuàng)新,并使亞馬遜永遠(yuǎn)擁有創(chuàng)業(yè)**天活力的系統(tǒng),從而使其員工迸發(fā)出無窮的創(chuàng)造力。無約束等級(jí)結(jié)構(gòu)工程師型思維的組織天然就是扁平化的。盡管他們也有等級(jí)制度,但人們覺得自己有權(quán)直接找到級(jí)別*高的人,明確說出自己的想法。這是對(duì)傳統(tǒng)組織的一種背離,在傳統(tǒng)組織中,向領(lǐng)導(dǎo)鏈上端的人提出自己的想法往往會(huì)被視為不尊重等級(jí)制度。在第二章中,我們將深入臉書,探索扎克伯格如何通過他的反饋文化將想法從等級(jí)制度的束縛中解放出來。在臉書,員工會(huì)直接將想法提交給扎克伯格,而扎克伯格會(huì)對(duì)此進(jìn)行處理,擇其可行者付諸實(shí)踐。我們還將研究,他的反饋系統(tǒng)在2016年總統(tǒng)大選前是如何崩潰的,當(dāng)時(shí)臉書公司被操縱大選的企圖打得措手不及,雖然它本應(yīng)能夠預(yù)料到這種情況。此外,我們也將研究扎克伯格如何引入新的“輸入項(xiàng)”,以努力修復(fù)這個(gè)問題。協(xié)作工程師的工作通常是某個(gè)重要項(xiàng)目的組成部分,如果他們負(fù)責(zé)的這一小部分出現(xiàn)問題,將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目毀于一旦(你可以設(shè)想電網(wǎng)的運(yùn)作情況)。這使工程師成為促進(jìn)合作的高手。他們需要定期與其他小組進(jìn)行溝通,以確保工作同步。這種心態(tài)非常適合把公司的不同部門凝聚在一起,共同創(chuàng)造新事物。在第三章中,我們將深入谷歌內(nèi)部,一睹桑達(dá)爾·皮查伊是如何將公司各部門的人凝聚在一起,共同進(jìn)行創(chuàng)新的。我們將特別關(guān)注打造谷歌助理(GoogleAssistant)時(shí)的協(xié)作,這一協(xié)作涉及谷歌的多個(gè)部門,例如搜索、硬件、Android和人工智能團(tuán)隊(duì)。不過,皮查伊使用的先進(jìn)協(xié)作工具在確保員工可以共同工作的同時(shí),也導(dǎo)致了谷歌內(nèi)部出現(xiàn)小團(tuán)體主義、相互攻擊和更普遍的各執(zhí)己見,谷歌公司及其員工仍在學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)這些問題。在第四章中,我們將審視蒂姆·庫(kù)克領(lǐng)導(dǎo)下的蘋果公司,公司的運(yùn)營(yíng)停留在了圍繞一個(gè)富有創(chuàng)見的領(lǐng)導(dǎo)者建立的企業(yè)文化層面上。相對(duì)而言,蘋果是一家缺乏民主式創(chuàng)新、無約束等級(jí)制度、自由流動(dòng)的協(xié)作以及有效內(nèi)部技術(shù)的公司。它被卡在了“第二天”,隨著iPhone銷售放緩,它將不得不做出調(diào)整。在第五章,我們將深入微軟內(nèi)部。在微軟,薩提亞·納德拉摒棄了他的前任史蒂夫·鮑爾默的做法,正借助工程師思維在公司內(nèi)部開啟一個(gè)創(chuàng)新時(shí)代。他是一個(gè)絕佳的案例,表明本書闡述的系統(tǒng)所具備的優(yōu)勢(shì)。工程師思維模式并不僅僅局限于那些會(huì)寫程序的人。畢竟,這是指一種思維模式,而不是指一系列電腦技能。它也不僅僅局限于科技業(yè)的巨頭。小型公司同樣可以有效地應(yīng)用這種思維。但就目前而言,科技巨頭在這一方面仍處于遙遙領(lǐng)先的地位,尤其是相對(duì)于其科技業(yè)的同行。例如,網(wǎng)飛(Netflix)也建立了反饋文化,但這種文化并不能激勵(lì)創(chuàng)新;特斯拉(Tesla)的構(gòu)想來自*頂部的創(chuàng)始人;而優(yōu)步(Uber)的文化也是出了名的問題重重。本書將解鎖工程師思維模式,描述這種思維模式如何成為貝佐斯、扎克伯格、皮查伊和納德拉建立起的系統(tǒng)的基石,幫助他們推動(dòng)想法的產(chǎn)生并付諸實(shí)踐。這種思維模式很快將成為全球成功企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。通過閱讀科技巨頭的故事,你將了解世界頂級(jí)企業(yè)是如何應(yīng)用這種思維的,從而為你提供一個(gè)可以應(yīng)用于自己工作場(chǎng)景的模型。我衷心希望你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些經(jīng)驗(yàn)值得一學(xué)。世界正在加速運(yùn)轉(zhuǎn)隨著我不斷和那些沉浸在工程師思維模式的人展開對(duì)該思維模式的討論,我越來越清晰地認(rèn)識(shí)到當(dāng)今商業(yè)世界的現(xiàn)實(shí)。蘇加爾·帕特爾是一位訓(xùn)練有素的工程師,他曾成功帶領(lǐng)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司IsilonSystems完成了22.5億美元整體出售。在與他的一次談話中,他闡述了以下幾點(diǎn):如果你是今天的一名企業(yè)家,并且試圖將你的想法推向市場(chǎng),你要做的就是說服500位風(fēng)險(xiǎn)投資家中的一位,讓他相信這是一個(gè)好點(diǎn)子,然后你會(huì)得到錢來將它變成現(xiàn)實(shí)。但如果你身處一家傳統(tǒng)公司,有一個(gè)想法,那么需要先告訴你的上級(jí),如果他喜歡這個(gè)想法,他會(huì)報(bào)告給他的上級(jí),如果他的上級(jí)也喜歡這個(gè)想法,他就會(huì)報(bào)告給他的上級(jí),直到這個(gè)想法傳達(dá)到*高層。在整個(gè)過程的任何環(huán)節(jié),只要有人說了“不”,這個(gè)想法就會(huì)消失在公司的泥沼中。而在這一漫長(zhǎng)的匯報(bào)中,一個(gè)創(chuàng)業(yè)者則可能已經(jīng)把想法付諸實(shí)踐了!拔以诠纠镆恢痹谒伎迹覒(yīng)如何確保那些有機(jī)會(huì)成功的想法能夠有機(jī)會(huì)出頭!迸撂貭栒f道,“任由它們通過等級(jí)鏈層層上報(bào)顯然是死路一條!眻D3為世界銀行發(fā)布的一份研究報(bào)告,列出了從2005年到2017年開辦新公司所需的成本和時(shí)間。在這12年里,上述兩個(gè)因素都減少了一半以上。在讀到這篇文章時(shí),我想起了帕特爾的例子。如果說在過去,缺乏讓好想法出頭的系統(tǒng)是一個(gè)缺陷,那么到了今天,它已經(jīng)會(huì)威脅到企業(yè)的生存。一方面,傳統(tǒng)公司受到初創(chuàng)公司的威脅,后者目前能夠比以往任何時(shí)候更快、更便宜地進(jìn)入市場(chǎng)。另一方面,它們也受到一些既有公司的威脅,這些公司能夠像初創(chuàng)企業(yè)那樣運(yùn)作,通過內(nèi)部技術(shù)剝離執(zhí)行性工作,并將組織內(nèi)部生成的創(chuàng)意付諸實(shí)踐。我相信,本書的問世恰逢其時(shí),因?yàn)槲覀冋幱谝粋(gè)變革的時(shí)代,無論是工作、領(lǐng)導(dǎo)力,還是整個(gè)商業(yè)世界的基本面,都正在發(fā)生劇烈變化。我希望閱讀本書的你,不管在公司內(nèi)部處于什么位置,在讀完本書后都能更清晰地了解未來的發(fā)展方向以及你應(yīng)如何做出應(yīng)對(duì)。毋庸置疑,本書中提到的多位首席執(zhí)行官在過去多年來一直飽受公眾詬病,這種詬病的根源是人們對(duì)其公司的規(guī)模和所擁有的權(quán)力,以及其對(duì)上述兩者的濫用感到不安和懷疑。這一點(diǎn)恰恰說明,以負(fù)責(zé)任的態(tài)度來實(shí)踐他們所采用的方法極其重要。不過,我希望通過閱讀他們的故事,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些方法并不神秘,而是可以為我們所用。而如果它們能夠被廣泛地加以謹(jǐn)慎使用,也許我們會(huì)發(fā)現(xiàn),我們所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境將更加平衡。
永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天:科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因 作者簡(jiǎn)介
亞歷克斯·坎特羅威茨,畢業(yè)于康奈爾大學(xué)勞資學(xué)院,具有銷售和市場(chǎng)背景,現(xiàn)為美國(guó)知名媒體Buzzfeed News的高級(jí)技術(shù)記者,其報(bào)道被《紐約客》《華爾街日?qǐng)?bào)》《體育畫報(bào)》等多家媒體引用,也多次在CNN、BBC做節(jié)目。
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