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如何正確求助:合情合理地獲取資源和人脈 版權(quán)信息
- ISBN：9787513936804
- 條形碼：9787513936804 ; 978-7-5139-3680-4
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類(lèi)：>
如何正確求助:合情合理地獲取資源和人脈 本書(shū)特色
Strategy＋business年度*佳商業(yè)書(shū)、《金融時(shí)報(bào)》夏日選書(shū)。 與其為難自己，不如及時(shí)求助，求助是現(xiàn)代社會(huì)**的底層能力。 心理學(xué)研究證明，人們比我們想象的更樂(lè)于助人。 只需四個(gè)步驟，讓別人心甘情愿地幫助你。 哥倫比亞大學(xué)心理學(xué)家數(shù)十年研究精華總結(jié)，作者連續(xù)名列全球50大管理思想家名單，曾在TED作過(guò)與本書(shū)相關(guān)演講，瀏覽量高達(dá)300萬(wàn)次。 《驅(qū)動(dòng)力》作者丹澤爾·平克斯坦福大學(xué)教授羅伯特·薩頓推薦閱讀。
如何正確求助:合情合理地獲取資源和人脈 內(nèi)容簡(jiǎn)介
幫助他人是人的本能！ 心理學(xué)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，哪怕是在地鐵上請(qǐng)別人讓座、向陌生人借用一下手機(jī)，類(lèi)似這樣的小事都會(huì)讓人感到難堪，甚至感到難以忍受的不舒服；吊詭的是，盡管我們討厭求助，但大多數(shù)人卻天生樂(lè)于助人。 高度復(fù)雜的現(xiàn)代職場(chǎng)，分工越來(lái)越細(xì)，有效的協(xié)作互助已然成為現(xiàn)代人**的底層能力。我們每一天都需要知道何時(shí)以及如何求助。然而，因?yàn)樯鲜鲂睦碚系K，大多數(shù)人不懂求助，其笨拙的求助方法甚至冒犯到求助對(duì)象。 本書(shū)以幽默和富有洞察力的故事，告訴你如何通過(guò)實(shí)用的四個(gè)步驟讓你的朋友、家人和同事心甘情愿地伸出援手。 如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)者，你要明白幫助他人是人的本能，你只需要將這種本能轉(zhuǎn)化為職場(chǎng)上的行動(dòng)，就能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)造互助的文化。這就是管理的要義。
如何正確求助:合情合理地獲取資源和人脈 目錄
**部分 求助是一件極其糟糕的事情
**章 這讓我們很是難受
第二章 我們認(rèn)為別人會(huì)拒絕我們
第三章 我們認(rèn)為向人求助會(huì)讓我們不那么討人喜歡
第二部分 如何尋求幫助
第四章 尋求幫助的內(nèi)在矛盾
第五章 獲得幫助的五個(gè)步驟
第六章 不要讓求助變得怪異
第三部分 創(chuàng)造樂(lè)于助人的文化
第七章 內(nèi)部圈子的強(qiáng)化
第八章 積極認(rèn)同的強(qiáng)化
第九章 有效性強(qiáng)化
致謝
索引
**章 這讓我們很是難受
第二章 我們認(rèn)為別人會(huì)拒絕我們
第三章 我們認(rèn)為向人求助會(huì)讓我們不那么討人喜歡
第二部分 如何尋求幫助
第四章 尋求幫助的內(nèi)在矛盾
第五章 獲得幫助的五個(gè)步驟
第六章 不要讓求助變得怪異
第三部分 創(chuàng)造樂(lè)于助人的文化
第七章 內(nèi)部圈子的強(qiáng)化
第八章 積極認(rèn)同的強(qiáng)化
第九章 有效性強(qiáng)化
致謝
索引
展開(kāi)全部
如何正確求助:合情合理地獲取資源和人脈 節(jié)選
**章 這讓我們很是難受 請(qǐng)舉起你的手，如果你曾經(jīng)在家或者在工作時(shí)向別人尋求過(guò)幫助。 請(qǐng)舉起你的手，如果你曾對(duì)此羞愧難當(dāng)或者感到愚蠢不堪。 我確信我們當(dāng)中大多數(shù)人此刻正在瘋狂地?fù)]舞著我們的手臂。 ——阿麗娜·圖鎮(zhèn)特（Alina Tugend），“為何求助如此困難？”，《紐約時(shí)報(bào)》 我真的感覺(jué)自己快要死了。 ——心理學(xué)家斯坦利·米爾格拉姆（Stanley Milgram）在向地鐵乘客尋求讓座 凡妮莎·博恩斯（vanessa Bohns）是康奈爾大學(xué)組織行為學(xué)的一名教授，他與斯坦福大學(xué)的長(zhǎng)期合作伙伴弗蘭克·弗林（Frank Flynn）一起，數(shù)年間一直致力于研究人們?nèi)绾螌で髱椭蛘吒_切地說(shuō)，為什么人們?nèi)绱瞬磺樵赶騽e人求助。她的研究通常是讓參與者去接觸一些陌生人并向他們尋求幫助，這些請(qǐng)求通常是一些無(wú)傷大雅的事情：填一個(gè)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷調(diào)查，指引一下去校園的某一座建筑物的路，借電話(huà)用一會(huì)兒。并沒(méi)有讓他們提出借一大筆錢(qián)，一滴血，或者一個(gè)長(zhǎng)子這樣出格的要求。 然而，正如博恩斯所言：“只要我們告知所有這些實(shí)驗(yàn)參與者他們必須要做的事情，他們便面露擔(dān)憂(yōu)、焦慮和恐懼。整個(gè)房間的氛圍都改變了，就像這是我們能讓他們做得*糟糕的事情了！睙o(wú)論你認(rèn)為加入博恩斯的某一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)是一件多么糟糕的事情，對(duì)于20世紀(jì)70年代的斯坦利·米爾格拉姆開(kāi)展的“地鐵研究”來(lái)說(shuō)，這都不算什么。（印象中他可能是一位具有爭(zhēng)議的心理學(xué)家，他*著名的研究——要求受試者給別人施加他們認(rèn)為會(huì)危及性命的電擊——徹底改變了我們對(duì)權(quán)力服從的理解。很明顯，加入米爾格拉姆的任何一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)都不會(huì)是一個(gè)令人愉悅的事情。） 有一天，聽(tīng)到年邁的母親向自己抱怨地鐵上沒(méi)有人愿意給她讓座，米爾格拉姆便想知道，如果讓一個(gè)人去向地鐵乘客尋求讓座的話(huà)，會(huì)發(fā)生什么樣的事情。于是，他招來(lái)他的研究生們一起探究這一結(jié)果。他讓學(xué)生們坐上紐約市擁擠的地鐵，并隨機(jī)向別人請(qǐng)求讓座。 好消息是：68%的人愿意讓座。壞消息是：進(jìn)行這項(xiàng)研究是他的學(xué)生們迄今為止一生當(dāng)中*糟糕、*痛苦的經(jīng)歷之一。其中一名學(xué)生凱瑟恩·克羅（Kathryn Krogh），是一名臨床心理醫(yī)師。他回憶起當(dāng)他**次走近一個(gè)乘客時(shí)，胃部就感到不適。另外一個(gè)學(xué)生莫瑞·希爾法（Maury Silver，我以前的教授）只成功地提出了一次讓座的請(qǐng)求：“我開(kāi)口向這個(gè)男士詢(xún)問(wèn)他是否可以給我讓座。不幸的是，我開(kāi)始臉色蒼白，頭暈?zāi)垦，他趕緊站起來(lái)，讓我坐上了他的位置！ 米爾格拉姆不敢相信學(xué)生們竟有如此大的反應(yīng)，于是他決定親自在地鐵上試著讓別人給他讓座。他被自己感到的不適程度震驚到了，他嚇得呆住了，嘗試了好幾次才說(shuō)出話(huà)。“想讓這個(gè)人給我讓座，我需要表現(xiàn)得我這個(gè)請(qǐng)求是合情合理的，這讓我很崩潰，”他說(shuō)，“我把頭埋在膝蓋里，臉色逐漸慘白，我不是在演戲，我真的感覺(jué)自己快要死了。” 雖然向別人尋求一點(diǎn)小小的幫助也會(huì)讓我們大多數(shù)人感到非常不舒服，但是當(dāng)今的工作卻要求我們比以往更加依賴(lài)合作以及別人的幫助。無(wú)論你是初級(jí)新人還是來(lái)自*高管理層，沒(méi)有人能夠憑空獲得成功。多功能型團(tuán)隊(duì)、敏捷項(xiàng)目管理以及矩陣制、層級(jí)制逐漸弱化的組織結(jié)構(gòu)意味著我們都在更多地進(jìn)行合作，而且不得不去忍受經(jīng)常尋求別人幫助而帶來(lái)的小小折磨。并且，我所談?wù)摰膸椭粌H僅局限于來(lái)自同事、同行之間的幫助。如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你同樣需要知道如何引導(dǎo)和協(xié)調(diào)你所領(lǐng)導(dǎo)的人給予你幫助和支持，可以說(shuō)，這就是管理的概念。 P3-6
如何正確求助:合情合理地獲取資源和人脈 作者簡(jiǎn)介
海蒂·格蘭特（HeidiGrant），美國(guó)哥倫比亞大學(xué)社會(huì)心理學(xué)博士；現(xiàn)任哥倫比亞大學(xué)動(dòng)機(jī)學(xué)科學(xué)中心副主任。多次在權(quán)威學(xué)術(shù)雜志以及BBC、《哈佛商業(yè)評(píng)論》等重量級(jí)媒介發(fā)表學(xué)術(shù)成果。著有暢銷(xiāo)書(shū)《成功、動(dòng)機(jī)與目標(biāo)》《給人好印象的秘訣：如何讓別人信任你、喜歡你、幫助你》等。
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