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麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森

麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森

出版社：中國(guó)友誼出版公司出版時(shí)間：2023-02-01
開(kāi)本： 其他 頁(yè)數(shù)： 440
本類(lèi)榜單：管理銷(xiāo)量榜
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麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 版權(quán)信息

  • ISBN：9787505755529
  • 條形碼：9787505755529 ; 978-7-5057-5552-9
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
  • 重量：暫無(wú)
  • 所屬分類(lèi)：>>

麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 本書(shū)特色

1.麥肯錫公司給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)訓(xùn)寶典，麥肯錫是知名的管理咨詢(xún)公司，他們的客戶(hù)包括《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的公司以及政府機(jī)關(guān)。 2.扎實(shí)的研究基礎(chǔ)，洞穿領(lǐng)導(dǎo)力的底層邏輯，基于165家機(jī)構(gòu)37.5萬(wàn)多名員工的數(shù)據(jù)，來(lái)自500多名高管的*新研究成果和多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 3.領(lǐng)導(dǎo)力4大原則+6大案例研究+1份全方位模擬案例，指向性明確的極簡(jiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力法則，結(jié)合豐富的案例幫助讀者完成領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)階。 4.實(shí)用性強(qiáng)，表格測(cè)評(píng)豐富，適用于每個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力提升需求，針對(duì)性強(qiáng)，通過(guò)測(cè)評(píng)表格準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)的狀況，根據(jù)實(shí)際情況選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力提升方案。

麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 內(nèi)容簡(jiǎn)介

"揭秘培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的底層邏輯，四個(gè)階段打造你的高效能團(tuán)隊(duì)，讓更多人追隨。 麥肯錫是知名的管理咨詢(xún)公司，他們的客戶(hù)包括《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的公司以及政府機(jī)關(guān)。 在這本給企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)寶典中，麥肯錫合伙人分享了發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的四大原則以及基于這些原則企業(yè)和組織在遇見(jiàn)具體問(wèn)題時(shí)的有效做法，并提供了多幅形式多樣的表格。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，就沒(méi)有企業(yè)發(fā)展，該書(shū)適用于企業(yè)每個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求。"

麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 目錄

01 領(lǐng)導(dǎo)力的定義

第YI章基礎(chǔ)：背景、技能和心態(tài)

第2章規(guī)模化領(lǐng)導(dǎo)力鉆石模型

第3章聚焦關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：核心原則 1

第4章組織參與：核心原則 2

第5章設(shè)計(jì)計(jì)劃方案，促進(jìn)行為改變：核心原則 3

第6章整合與衡量：核心原則 4


02 我們?cè)趯?shí)踐中的做法

第7章領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成功路徑圖

第8章遇見(jiàn)卡羅琳·倫道夫

第9章設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力的志向

第 10 章設(shè)計(jì)路徑圖

第 11 章交付領(lǐng)導(dǎo)力巔峰計(jì)劃

第 12 章果效


03 常見(jiàn)問(wèn)題與解答

第 13 章領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展常問(wèn)常答

第 14 章領(lǐng)導(dǎo)力趨勢(shì)常問(wèn)常答



結(jié)語(yǔ)

致 CEO 的一封信

附錄 1

附錄 2

附錄 3

作者簡(jiǎn)介

致謝

參考文獻(xiàn)

參考文獻(xiàn)


展開(kāi)全部

麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 節(jié)選

普布里烏斯.西魯斯（Publilius Syrus）在2000多年前說(shuō)：“風(fēng)平浪靜時(shí)人人都可掌舵！痹诮裉斓慕M織生活中，很少有“平靜的大！，很少存在沒(méi)有動(dòng)蕩的時(shí)期。一個(gè)好的船長(zhǎng)有能力在不確定的情況下做出精確判斷，并鼓勵(lì)其他人跟隨，然后從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，為下一次風(fēng)暴做好準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要，組織必須發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)其員工的這種素質(zhì)，以跨越并征服“洶涌的海洋”。 這一章我們介紹對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展所做思考的基礎(chǔ)。**，我們會(huì)闡述領(lǐng)導(dǎo)力效能與組織健康和業(yè)績(jī)之間的聯(lián)系；第二，簡(jiǎn)要介紹領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理論和理念；第三，提出麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)力定義及其對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的啟示。 領(lǐng)導(dǎo)力為什么至關(guān)重要 我們從研究和實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)*好的組織在領(lǐng)導(dǎo)力方面超越了其他組織。在*好的情況下，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力可以帶領(lǐng)組織取得非凡的成果；在*壞的情況下，糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)使團(tuán)隊(duì)、組織甚至國(guó)家誤入歧途。這方面的證據(jù)一直都很直觀(guān)，敏銳的觀(guān)察者更是不難發(fā)現(xiàn)：在參觀(guān)一個(gè)組織的幾分鐘內(nèi)，人們就能感覺(jué)到它是健康的還是不健康的（甚至領(lǐng)導(dǎo)是糟糕的還是好的）。不過(guò)，這種感覺(jué)幾乎沒(méi)有什么用，除非有數(shù)據(jù)支持，并將其轉(zhuǎn)化為可增值和可采取行動(dòng)的建議。 領(lǐng)導(dǎo)力之所以重要是有很多原因的：有了好的領(lǐng)導(dǎo)力便有了更清晰的方向、更好的計(jì)劃、更快的執(zhí)行力、更好的人才培養(yǎng)計(jì)劃等。這些廣泛地存在于組織績(jī)效和組織健康中，因此在回顧領(lǐng)導(dǎo)力的重要性時(shí)，有兩個(gè)概念必須被闡明，我們會(huì)逐一討論。 領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)績(jī)效 領(lǐng)導(dǎo)力效能與績(jī)效直接相關(guān)。在麥肯錫的組織健康指數(shù)中，領(lǐng)導(dǎo)力*高的公司（在下一章中將有更多數(shù)據(jù)）在3年內(nèi)，股東整體回報(bào)率是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)*低的公司的3.5倍。當(dāng)查看14位領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力行為（更多的是關(guān)于下一章中的具體行為）時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力行為得分*高的公司，其平均股東整體回報(bào)率是位于第四四分位公司的1.4~7.2倍，這取決于所觀(guān)察到的行為。例如，當(dāng)我們觀(guān)察到組織有效解決問(wèn)題的能力（我們測(cè)試過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)力行為之一）時(shí)，處于**四分位的公司的平均股東整體回報(bào)率是處于第四四分位公司的6.6倍。 1其他研究也支持這些結(jié)果：在總體領(lǐng)導(dǎo)力效能（領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果）方面處于**四分位的組織在息稅折舊攤銷(xiāo)前利潤(rùn)（Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization，EBITDA）上的表現(xiàn)幾乎是位于第四四分位公司的2倍。 2在重大變革期間投資于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的組織，達(dá)到其績(jī)效目標(biāo)的可能性是沒(méi)有這樣做的組織的2.4倍。 3而已經(jīng)具備自我把控能力的領(lǐng)導(dǎo)者，在變革中做好準(zhǔn)備的可能性提高了4倍，對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效感到滿(mǎn)意的可能性提高了20倍。 4領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系到組織健康組織的健康是指一個(gè)組織隨時(shí)間推移能不斷協(xié)調(diào)內(nèi)部、執(zhí)行任務(wù) 和更新自身以保持突出績(jī)效的能力。 健康狀況不佳的組織通常面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，例如缺乏方向、客戶(hù)流失、員工士氣低落、人才流失和缺乏創(chuàng)新。而非常健康的組織通常在業(yè)績(jī)和口碑上表現(xiàn)極佳，在其行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，在市場(chǎng)中占有一席之地，能夠吸引優(yōu)秀人才，并與積極主動(dòng)的員工合作。 在麥肯錫公司，我們用組織健康指數(shù)來(lái)衡量組織健康狀況，這是以9個(gè)結(jié)果（衡量員工對(duì)有效性的看法）和37種管理實(shí)踐（衡量每一種實(shí)踐在組織中應(yīng)用的頻率）為基礎(chǔ)的指標(biāo)（圖1.1）。 10多年來(lái)，我們從1700多個(gè)組織的500多萬(wàn)名受訪(fǎng)者中收集了10億多條數(shù)據(jù)。這些組織分布在全球90多個(gè)國(guó)家里，對(duì)所有區(qū)域而言，其代表性幾乎相等。我們過(guò)去10年的研究顯示，組織健康指數(shù)評(píng)分是股東回報(bào)的一個(gè)很強(qiáng)的預(yù)測(cè)指標(biāo)，在衡量組織健康指數(shù)得分后的3年里，得分高的組織產(chǎn)生高水平的股東回報(bào)的概率也更高。 領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的有效性與該組織的健康指數(shù)評(píng)分密切相關(guān)，相關(guān)性的平方（R2）為0.78，這意味著領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果解釋了總體健康評(píng)分中幾乎80%的差異（圖1.2）。 總體來(lái)講，在領(lǐng)導(dǎo)力效能上位于**四分位的公司同其他公司相比，在總體健康度上存在顯著差異：如果某家公司的領(lǐng)導(dǎo)力效能處于第四四分位或第三四分位，它則不可能擁有**四分位的總體健康；具有第二四分位領(lǐng)導(dǎo)力效能的公司里，健康指數(shù)位于**四分位的公司只有27%。但就領(lǐng)導(dǎo)力而言，位于**四分位的公司同時(shí)擁有**四分位的總體健康的比例是65%，比其他擁有**四分位健康的公司比例高25%，擁有的優(yōu)勢(shì)也是這些公司的2.4倍（圖1.3）。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力顯然是組織健康的關(guān)鍵組成部分。 因此，我們看到，領(lǐng)導(dǎo)力效能是組織總體健康和績(jī)效顯而易見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)力。那么，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力行為是*好的？在特定情況下，組織如何規(guī)；匕l(fā)展這些行為？這些是以下章節(jié)的主題。在我們討論這些問(wèn)題之前，了解現(xiàn)有的不同的領(lǐng)導(dǎo)力理論，我們?nèi)绾味x領(lǐng)導(dǎo)力，以及這個(gè)定義對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的影響是至關(guān)重要的。 綜述：領(lǐng)導(dǎo)力多種多樣，領(lǐng)導(dǎo)力理論也是如此是什么造就了一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？就這個(gè)問(wèn)題隨便問(wèn)5位專(zhuān)家，你很可能會(huì)得到6個(gè)不同的答案——抱負(fù)、靈感、想象力、創(chuàng)造力、真實(shí) 性、正直，也許任何一個(gè)都會(huì)是正確答案，F(xiàn)在是時(shí)候進(jìn)行一次現(xiàn)實(shí)調(diào)查了，有好消息，也有壞消息。壞消息是：我們沒(méi)有一個(gè)確定的答案。 好消息是：我們已經(jīng)找到了能夠使組織更有效地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。 從古希臘民主制誕生之初起，組織領(lǐng)導(dǎo)力就一直是一個(gè)研究主題。大約2500年前，柏拉圖（Plato）的《理想國(guó)》（Republic）在雅典市民中引發(fā)了激烈的爭(zhēng)論。他對(duì)理想國(guó)家的監(jiān)護(hù)人的選拔和教育的嚴(yán)格規(guī)定，在當(dāng)時(shí)引起了爭(zhēng)議，F(xiàn)如今，一夜之間，領(lǐng)導(dǎo)力成了熱門(mén)話(huà)題，僅美國(guó)的學(xué)院和大學(xué)就開(kāi)設(shè)了數(shù)百個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)位課程。亞馬遜（Amazon）列出了6萬(wàn)多個(gè)關(guān)于該主題的圖書(shū)搜尋結(jié)果。 2016年，“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞在美國(guó)新聞?lì)^條上被提及了超過(guò)2.5萬(wàn)次，而在20世紀(jì)90年代只有幾百次，領(lǐng)導(dǎo)力又一度成了熱門(mén)話(huà)題。為了讓這場(chǎng)激烈的 討論保持一定的秩序，我們確定了領(lǐng)導(dǎo)力的五大流派。這種分類(lèi)顯然是一種簡(jiǎn)化，但我們相信這是一種很有啟發(fā)性的做法。 性格型領(lǐng)導(dǎo)力（Traits-based leadership）：這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天培養(yǎng)出來(lái)的。支持領(lǐng)導(dǎo)者是天生的這一觀(guān)點(diǎn)的人認(rèn)為，不可改變的人格特征，如智力或性格決定了一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力效能和績(jī)效。這一學(xué)派思想的一個(gè)比較流行的版本是“偉人理論”（Great Man Theory），由維多利亞時(shí)代的蘇格蘭學(xué)者托馬斯.卡萊爾（Thomas Carlyle）創(chuàng)立？ㄈR爾堅(jiān)信，世界歷史就是“偉人的傳記”（他沒(méi)有把女性包括在內(nèi)）。很可能有些人更傾向于領(lǐng)導(dǎo)別人，而且比別人領(lǐng)導(dǎo)得更好，但這個(gè)理論的局限性在于它的決定論：除非你生來(lái)就是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你永遠(yuǎn)不會(huì)成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。 行為型領(lǐng)導(dǎo)力（Behavioural leadership）：這一理論基于這樣一個(gè)假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)力是行動(dòng)而不是性格，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，個(gè)體是通過(guò)自身的行為所表現(xiàn)出來(lái)的力量而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。這一理論以19世紀(jì)的行為心理學(xué)為基礎(chǔ)，假設(shè)有效的領(lǐng)導(dǎo)是由一系列理想的行為來(lái)定義的。例如，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是令人信服的，是目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、行動(dòng)勇敢、決策果斷的人。這一理論的缺點(diǎn)是它假設(shè)同一組行為在所有情況下都是*優(yōu)的。但在具體的商業(yè)情境中，一些抽象定義的“理想行為”不管是什么，都可能*終與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖無(wú)關(guān)，甚至是有害的。我們很難反駁這樣一種觀(guān)點(diǎn)：所有的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程都涉及人際的互動(dòng)和交流，因此所有領(lǐng)導(dǎo)力都與行為有關(guān)。但是，沒(méi)有普遍適用的模板，有效的領(lǐng)導(dǎo)力行為，必須是恰當(dāng)與適合的。 情境型領(lǐng)導(dǎo)力（Situational leadership）：根據(jù)這一理論，偉大的領(lǐng)導(dǎo)力只有在特定的情況下才能產(chǎn)生。這一理論的支持者認(rèn)為，不同的現(xiàn)實(shí)生活環(huán)境要求領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的特質(zhì)或行為；他們否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力建立在任何一個(gè)*佳的心理特征或一套理想行為的基礎(chǔ)之上。這一理論借鑒了實(shí)證研究的結(jié)果，認(rèn)為在一種情境中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的人不一定能勝任其他情境中的領(lǐng)導(dǎo)角色。情境型領(lǐng)導(dǎo)力理論在實(shí)踐中很受歡迎。它的主要缺點(diǎn)是假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情況調(diào)整自己的風(fēng)格，即當(dāng)環(huán)境或團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以輕松地對(duì)自己的行為做出相應(yīng)的改變。然而，在現(xiàn)實(shí)中，即使是*優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)經(jīng)歷一段艱難的日子，很難適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，或面對(duì)新的挑戰(zhàn)。 職能型領(lǐng)導(dǎo)力（Functional leadership）：這一理論將領(lǐng)導(dǎo)力理解為一種特定技能的組合，這種技能有助于一群個(gè)體成為一個(gè)有效率的團(tuán)隊(duì)。這些技能使領(lǐng)導(dǎo)者能夠履行必要的職能，如監(jiān)督、組織、指導(dǎo)、激勵(lì)和干預(yù)。職能型領(lǐng)導(dǎo)力的支持者將行為和情境因素考慮在內(nèi)，建議領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)特定組織單位的具體要求制訂自己的行動(dòng)方案。這個(gè)理論有兩個(gè)局限性：首先，許多反對(duì)者認(rèn)為它過(guò)于簡(jiǎn)單化，因?yàn)樗鼘㈩I(lǐng)導(dǎo)力降低為一種或一套技術(shù)；其次，現(xiàn)實(shí)生活中的領(lǐng)導(dǎo)者往往很難將正確的方法與正確的需求相匹配，或改變他們的風(fēng)格以適應(yīng)不同群體的需求，或者這兩種情況都有。在這方面，職能型領(lǐng)導(dǎo)力理論類(lèi)似于情境型領(lǐng)導(dǎo)力理論。 心理型領(lǐng)導(dǎo)力（Psychological leadership）：這類(lèi)理論認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)：通往偉大領(lǐng)導(dǎo)力水平的道路充滿(mǎn)了障礙，許多領(lǐng)導(dǎo)者感到自己的效率不如他們想象中那樣高。對(duì)此，心理型領(lǐng)導(dǎo)力的支持者們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)探索無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)力行為的驅(qū)動(dòng)力并解決他們對(duì)變革的內(nèi)在阻力來(lái)實(shí)現(xiàn)自我控制。心理型領(lǐng)導(dǎo)力理論的批評(píng)者指出，心理型領(lǐng)導(dǎo)力理論依賴(lài)于推理和解釋?zhuān)皇怯^(guān)察和測(cè)量，用在錯(cuò)誤的人手中可能很危險(xiǎn)，因?yàn)樗褂脙?nèi)省法和自我檢查法。心理型領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展需要依靠深厚的心理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者。 除了這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力思想的流派，還有大量其他角度的研究工作，有大量來(lái)自個(gè)人（通常很成功）領(lǐng)導(dǎo)者的文獻(xiàn)，他們分享了自己的經(jīng)歷。有以特定群體部門(mén)為基礎(chǔ)的分析，例如來(lái)自軍隊(duì)的分析，也有深入研究文化差異的區(qū)域研究。*近，這個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)了基于性別的研究，探討了男女之間的差異和相似性。 所有這些理論都有局限性，因?yàn)樗鼈冊(cè)噲D從單一的角度來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)論是從性格、行為還是情境角度。因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的模型從多個(gè)角度來(lái)探討領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際的定義。例如，美國(guó)陸軍的“是+知+為領(lǐng)導(dǎo)力模型”（Be + Know + Do’ model of leadership） 本質(zhì)上是跨學(xué)科了明確的背景下的行為意識(shí)！笆+知+為領(lǐng)導(dǎo)力模型”源自幾個(gè)流派（性格型、行為型、情境型），這里的重點(diǎn)是，沒(méi)有一個(gè)模型或理論能夠涵蓋整個(gè)領(lǐng)域。 當(dāng)我們相信奧卡姆剃刀定律（Occam's Razor）的價(jià)值時(shí)（*簡(jiǎn)單的科學(xué)解釋原理通常是*好的），我們發(fā)現(xiàn)這些流派（雖然增加了一個(gè)重要的視角）都不適用于我們?cè)诠ぷ髦杏龅降年P(guān)于組織領(lǐng)導(dǎo)力的多重現(xiàn)實(shí)。我們還考慮到我們發(fā)現(xiàn)的個(gè)體差異——我們?yōu)槭澜缟显S多杰出的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何兩位領(lǐng)導(dǎo)者是相似的：有些是內(nèi)向的，有些是外向的；有些人帶頭做事，有些人擅長(zhǎng)引導(dǎo)別人表現(xiàn)出*好的一面；一些人在細(xì)節(jié)上做得很出色，另一些則善于把握全局。然而，這些千差萬(wàn)別的個(gè)體在各自的領(lǐng)域都是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。在現(xiàn)實(shí)生活中，所有類(lèi)型的人都能成為卓越且成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

麥肯錫底層領(lǐng)導(dǎo)力/(英)克勞迪奧·費(fèi)澤,(英)邁克爾·倫尼,(英)尼古萊·陳·尼爾森 作者簡(jiǎn)介

克勞迪奧.費(fèi)澤（Claudio Feser） 麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展業(yè)務(wù)的高級(jí)合伙人及聯(lián)合創(chuàng)始人之一 他是首席執(zhí)行官和最高管理層信賴(lài)的戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)。他撰寫(xiě)了包括《系列創(chuàng)新者:改變世界的公司》（Serial Innovators: Firms that Change the World ）和《當(dāng)執(zhí)行力還不夠時(shí):解密鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)力》（When Execution is Not Enough: Decoding Inspirational Leadership）等有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的文章和書(shū)籍。 邁克爾.倫尼（Michael Rennie） 麥肯錫公司的前高級(jí)合伙人和全球負(fù)責(zé)人 在30多年的職業(yè)生涯中，他是麥肯錫文化變革的先驅(qū)，為各行業(yè)的客戶(hù)在人力資源、組織變革、高管團(tuán)隊(duì)效率維持和提高方面提供建議。著有《績(jī)效文化勢(shì)在必行》（The Performance Culture Imperative）。 尼古萊.陳.尼爾森（Nicolai Chen Nielsen） 麥肯錫學(xué)院的副合伙人和領(lǐng)導(dǎo)者 他為私營(yíng)和公共部門(mén)的客戶(hù)提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、文化變革、能力建設(shè)和敏捷轉(zhuǎn)型方面的建議和服務(wù)。他領(lǐng)導(dǎo)了麥肯錫最新的大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究，與人合著《領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中缺失了什么》（What’s missing in leadership development）和《動(dòng)蕩時(shí)代解鎖領(lǐng)導(dǎo)力》（Unlocking leadership in turbulent times）兩篇文章。

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