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重組:麥肯錫變革方法論

重組:麥肯錫變革方法論

出版社：中信出版社出版時(shí)間：2020-10-01
開本： 16開 頁數(shù)： 186
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價(jià):¥27.9(4.1折) 定價(jià)  ¥68.0 登錄后可看到會員價(jià)
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重組:麥肯錫變革方法論 版權(quán)信息

重組:麥肯錫變革方法論 本書特色

一本被2500多名高管實(shí)踐驗(yàn)證的麥肯錫實(shí)用重組指南 幫助企業(yè)規(guī)避重組陷阱，加速重組過程

重組:麥肯錫變革方法論 內(nèi)容簡介

如果你在一個(gè)組織中工作，那么你就難免涉及重組甚或成為重組的。成功的重組可以成為公司釋放潛在價(jià)值的方式之一，尤其在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中更是如此。但幾乎沒人喜歡重組。因?yàn)闆]有哪種管理實(shí)踐會在員工中制造如此多的焦慮和恐懼，也沒有哪種管理實(shí)踐會分散員工對日常工作的注意力。對管理者來說，重組耗時(shí)耗力，還很有可能以失敗告終。因此，組織常把重組視為一個(gè)神秘的過程，并將其外包給不了解業(yè)務(wù)的人。其實(shí)，重組不一定如此困難。這本書的作者提出了組織重組的實(shí)用指南，通過五個(gè)步驟即可成功地規(guī)劃并實(shí)施重組，規(guī)避陷阱，加速重組過程。作者基于40多年的管理經(jīng)驗(yàn)和對2500多名高管的研究，力圖將過往由他們及麥肯錫同事所實(shí)踐的重組“藝術(shù)”，升華為一種可復(fù)制的“科學(xué)”，以便組織可以在任何大大小小的重組過程中實(shí)施。這本書所提出的五個(gè)步驟提供了一種簡潔、循序漸進(jìn)的重組方法，幫助組織識別陷阱，進(jìn)而順利實(shí)施重組。這些方法既適用于小企業(yè)，也同樣適用于大公司；既適用于跨部門重組，也適用于單部門整合；既適用于那些有咨詢顧問參與的重組，也適用于由公司管理者獨(dú)立的重組。

重組:麥肯錫變革方法論 目錄

引 言 一本實(shí)用的重組指南

**部分 重組為何這么難

**章 數(shù)據(jù)：什么有用，什么無用？

第二章 與利益相關(guān)者交流：溝通的原則


第二部分 重組五步法

第三章 步驟一：構(gòu)建重組損益表

第四章 步驟二: 理解當(dāng)前的優(yōu)勢和劣勢

第五章 步驟三：選擇*佳方案

第六章 步驟四：正確執(zhí)行方案

第七章 步驟五：啟動新組織，

復(fù)盤總結(jié)，保持航向

第八章 融會貫通

附錄A 成本驅(qū)動型重組

附錄B 并購驅(qū)動型重組

附錄C 歐盟重組的法律背景

附錄D 重組管理的模板和檢查清單

注釋

致謝


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重組:麥肯錫變革方法論 節(jié)選

一本實(shí)用的重組指南 重組，當(dāng)你聽到這個(gè)詞的時(shí)候你有什么感覺？如果你感到興奮，那多半說明你從未經(jīng)歷過重組。大多數(shù)人都害怕這件事。如果你正在進(jìn)行重組，那么你可能會同意，沒有任何其他的管理實(shí)踐比重組更消耗時(shí)間和注意力，更能引發(fā)同事的恐懼與焦慮。如果你是受到影響的雇員之一，那么重組帶給你的是關(guān)于未來的無限不確定性，令你無暇關(guān)注其他，更無心考慮如何成功適應(yīng)新環(huán)境。重組總是會帶來負(fù)面結(jié)果：雇員無暇工作，領(lǐng)導(dǎo)層抵觸變革，關(guān)鍵人物離隊(duì)或者變得消極，因?yàn)樗麄冇X得自己受到了不公平對待——如果你花費(fèi)太長時(shí)間來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，其間市場的變化會令先前的重組規(guī)劃變得無關(guān)緊要。重組如此耗費(fèi)時(shí)間且給人帶來切膚之痛，所以人總有一種把這件事交給別人而自己退避三舍的沖動。也正因如此，只有16%的重組在預(yù)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期結(jié)果。 然而，如果你是在一個(gè)組織中工作，你就難免涉及重組甚至?xí)蔀橹亟M的領(lǐng)導(dǎo)者。成功的重組可以成為公司釋放潛在價(jià)值的*佳方式之一，尤其在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中——這也是如今公司更頻繁進(jìn)行重組的原因。即便你現(xiàn)在尚未參與重組，未來你也很可能會成為重組的領(lǐng)導(dǎo)者或者其中的一部分。作為安永的前首席運(yùn)營官，約翰·費(fèi)拉羅（John Ferraro）自己開展過重組，也見證過很多客戶的重組。他告訴我們：“如今每個(gè)公司都紛擾不斷，只有頻繁重組才能跟上急劇變化的腳步。只有能夠成功重組的公司才能在今日的環(huán)境中茁壯成長，成為明日的贏家！ 我們寫作這本書的目的恰恰在此——通過一個(gè)可行且實(shí)際的重組五步法，公司高管們可以更好地領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)施重組。 我們是誰？本書的依據(jù)是什么？ 這本書依據(jù)我們過往的綜合經(jīng)驗(yàn)寫成。過去45 年，我們曾經(jīng)擔(dān)任國際管理咨詢公司麥肯錫的組織實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)人，曾經(jīng)在其他公司擔(dān)任高管，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)非營利組織，也曾在公共部門擔(dān)任管理者。其間，我們參與了超過25 次大大小小的重組，更是為數(shù)百次重組提供了咨詢建議（其中有些案例就收錄在本書之中）。我們力圖將過往由我們及麥肯錫同事所實(shí)踐的重組“藝術(shù)”，升華為一種可以被高管復(fù)制的“科學(xué)”，而這就是本書中所描述的重組五步法。 作為麥肯錫的前顧問，正如你所料，我們少不了以分析性研究來夯實(shí)本書的結(jié)論，特別是2010 年我們通過《麥肯錫季刊》所做的**次調(diào)查。這項(xiàng)調(diào)查收集了1 800 位五年內(nèi)有過重組經(jīng)歷的管理者的反饋。 這些管理者既有中層管理者也有高層管理者，既有私營企業(yè)主也有公共機(jī)構(gòu)人士; 他們的公司覆蓋北美洲、拉丁美洲和歐洲，中國、印度等發(fā)展中國家，亞太和世界其他地區(qū)，橫跨企業(yè)服務(wù)、消費(fèi)、能源、金融服務(wù)、醫(yī)療保健、高科技、電信、制造業(yè)及專業(yè)服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。超過半數(shù)的調(diào)查結(jié)果事關(guān)企業(yè)整體重組，其余則是某些特定職能部門或者業(yè)務(wù)部門的重組。2014 年，在亞倫·德·斯邁特（ Aaron De Smet）的帶領(lǐng)下，麥肯錫的同人又開展了一次改良版的類似調(diào)查，收集了1 200 位高管的反饋。 除了我們的研究和經(jīng)驗(yàn)，我們還采訪了數(shù)位成功帶領(lǐng)公司進(jìn)行重組的杰出領(lǐng)導(dǎo)者。從貫穿本書的這些采訪中，我們將看到重組的挑戰(zhàn)所在以及領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對策略。 為何要寫作此書？ 當(dāng)我們開始寫作此書時(shí)，有些人問我們：“為什么要做這件事？” 答案非常簡單。這本書源于挫折，其中有我們作為顧問在協(xié)助企業(yè)重組時(shí)遇到的挫折，更多的是我們從旁觀察到的眾多公司在重組過程中遇到的形形色色的挫折。一次又一次，我們發(fā)現(xiàn)糟糕的重組過程總會導(dǎo)致糟糕的方案設(shè)計(jì)或執(zhí)行（有時(shí)候兩種結(jié)果兼而有之）。嚴(yán)重失策的重組會給人帶來巨大壓力，同時(shí)給股東價(jià)值造成損失。通常，這些企業(yè)會引入像我們這樣的顧問來提供協(xié)助，但很多時(shí)候我們都是中途介入，而很多的損失在此之前已然發(fā)生。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)詳細(xì)的重組路線和規(guī)劃時(shí)往往很少尋求外部幫助，但在我們看來，這一階段恰恰是重組過程中*具挑戰(zhàn)性的部分。 事情本不必如此。之前我們一直希望能找到一本簡潔的書或者文檔，以幫助客戶順利完成重組的全部流程。的確，現(xiàn)在也有很多關(guān)于不同組織模型和框架的書，但是我們一直未能找到一本提供簡潔、循序漸進(jìn)重組方法的作品。于是，我們想，不如我們自己寫一本。 避免重組中的典型錯(cuò)誤 我們在本書中提出的重組五步法，能夠使你避免重組中兩個(gè)*大的錯(cuò)誤。大多數(shù)的重組始于組織設(shè)計(jì)圖，即新組織結(jié)構(gòu)圖上的框線應(yīng)當(dāng)是什么樣子。大多數(shù)的重組終結(jié)于或自認(rèn)為終結(jié)于新組織結(jié)構(gòu)的公布，但在現(xiàn)實(shí)中，重組過程其實(shí)在新組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃之前就應(yīng)當(dāng)開始，并且應(yīng)當(dāng)延續(xù)到規(guī)劃落地之后。因此，相比一般高管的典型做法，重組五步法的起步更早，結(jié)束則更晚。 本書給出的是一個(gè)現(xiàn)成規(guī)劃，并將所有的任務(wù)按正確的時(shí)間排好次序。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們堅(jiān)信你需要一個(gè)這樣的規(guī)劃，只有這樣，在面對迎面而來的各種噪聲時(shí)，你才知道何時(shí)偏離了主線，以及如何回到主線。有一套正確的工作步驟可以讓你避免很多重組中的常見問題。遺漏重要環(huán)節(jié)的影響往往只有事后才能認(rèn)清，但那時(shí)想要彌補(bǔ)為時(shí)已晚。 有些實(shí)踐者提倡漸進(jìn)式變革，走一步看一步，他們認(rèn)為這樣有助于避開混亂。不要相信這樣的方法。相反，本書呈現(xiàn)的重組五步法會給你一個(gè)關(guān)于重組的清晰、詳細(xì)的菜單。它起于組織結(jié)構(gòu)圖框線的變動之前，持續(xù)至新組織結(jié)構(gòu)落地之后。通過本書你會發(fā)現(xiàn)，如果要做好重組，有很多注意事項(xiàng)：你必須按正確的順序做事，才能避免整個(gè)流程的拖延（例如，在設(shè)置新的崗位或進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)整前，你需要設(shè)定商業(yè)目標(biāo)，而在為新職能招募人員之前，你必須設(shè)定好崗位職責(zé)）；同樣，你必須在重組前期就確定對IT 系統(tǒng)的必要更改，并且在更改前進(jìn)行測試，否則，你建立的新組織將失去對盈虧的把控。 本書的作用 典型的重組需要18 個(gè)月，但是因?yàn)槲覀兊奈宀椒苡行?yīng)用于實(shí)踐，且避免了步驟錯(cuò)誤和返工，因此能夠幫助你更快地完成重組。運(yùn)用我們的方法，多數(shù)的重組可以在9 個(gè)月甚至更少的時(shí)間內(nèi)完成——有的甚至可以縮減到3 個(gè)月。與此同時(shí)，我們也不會假裝認(rèn)為重組非常簡單：我們經(jīng)歷了太多的重組，知道這件事是多么的不容易！但是我們也堅(jiān)信（我們見識了太多后續(xù)需要我們介入修補(bǔ)的失敗重組），應(yīng)對復(fù)雜性的方法絕不是舍棄結(jié)構(gòu)化變革，也不能將重組看成是一個(gè)走一步看一步的漸進(jìn)過程。這樣做通常會導(dǎo)致災(zāi)難。 除了一個(gè)現(xiàn)成的規(guī)劃，本書還為重組的每一步提供了檢查清單和模板。附錄D 包含了本書中所有模板的空白版本。你可以復(fù)制模板和團(tuán)隊(duì)共用，以正確的順序和*快的速度完成每一步重組任務(wù)。我們希望這本書能幫助你認(rèn)識所有重組路上繞不過去的坑，幫助你和同事取得成功。 我們的方法既適用于小企業(yè)，也適用于大公司；既適用于跨部門重組，也適用于單部門整合；既適用于那些有咨詢顧問參與的重組，也適用于由公司管理者獨(dú)立主導(dǎo)的重組——后者可能占大多數(shù)。本書尤其適用于公司的管理者。五步法也適用于小型簡單的重組。盡管一次極簡的重組可能無須耗費(fèi)數(shù)周，而只需要你一個(gè)下午的時(shí)間，但五步法對于保持業(yè)務(wù)的正軌仍是必要的。

重組:麥肯錫變革方法論 作者簡介

領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫公司為能源客戶提供咨詢，并發(fā)展了麥肯錫公司實(shí)施重組的思路。曾擔(dān)任英國首相卡梅倫的能源和環(huán)境顧問，還曾在斯倫貝謝公司擔(dān)任副總裁，慈善機(jī)構(gòu)（亞洲之家）企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。;.;EXOR集團(tuán)董事總經(jīng)理，在許多公司的董事會任職，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)、CNH Industrial。英國皇家歌劇院副主席。曾就職于英國財(cái)政部，后來在麥肯錫公司的組織實(shí)踐部門領(lǐng)導(dǎo)全球組織設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)。

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