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股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵

股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵

出版社：中信出版社出版時間：2022-03-01
開本： 其他 頁數(shù)： 397
本類榜單：管理銷量榜
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股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵 版權(quán)信息

股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵 本書特色

適讀人群 ：大眾閱讀1. 聚焦股權(quán)，剖析華為核心制度。作為企業(yè)的根本制度之一，華為的股權(quán)激勵制度一直是全社會關(guān)注的焦點。本書較好填補了華為股權(quán)激勵制度方面圖書的空白。 2. 全景擘畫，真實還原華為股改。全景展現(xiàn)華為30余年股權(quán)改革路線圖，解讀華為應(yīng)對8次危機的股權(quán)激勵制度，值得業(yè)界思考與借鑒。 3. 實證分析，縝密推演底層邏輯。作者歷時6年研究、寫作，搜集幾乎所有涉及華為股權(quán)公開數(shù)據(jù)，采用實證分析，推演華為股改底層邏輯。 4. 雙重視角，破解企業(yè)股改難題。通過律師、股改專家雙重視角，幫助企業(yè)厘清股權(quán)改革的重點、風(fēng)險點，留住人才、用好人才。 5. 聚焦分配，踐行共同富裕思想。共同富裕涉及的核心問題之一是收入分配問題，而華為的股權(quán)激勵制度正是解決了企業(yè)員工的收入分配問題，與共同富裕思想一脈相承。

股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵 內(nèi)容簡介

華為30余年商業(yè)版圖的構(gòu)建舉世矚目，很好的企業(yè)在向華為學(xué)管理，想了解華為管理的本質(zhì)。作為企業(yè)的根本制度之一，華為的股權(quán)激勵制度一直是全社會關(guān)注的焦點。作者基于多年的實證研究，披露了很多華為股權(quán)的數(shù)據(jù)資料，并從數(shù)據(jù)中推演和分析華為股權(quán)激勵的依據(jù)與邏輯，以及每步改革的動機與目標(biāo)。本書的出版較好填補了華為股權(quán)激勵制度方面的圖書空白。 本書以時間為軸，解讀華為應(yīng)對8次危機的股權(quán)激勵制度，全景展現(xiàn)華為30余年股權(quán)改革的線路圖與邏輯鏈，值得業(yè)界思考與借鑒。

股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵 目錄

第1章 八次危機，股動人心 / 001
本章導(dǎo)讀 / 003
第1節(jié) 研發(fā)轉(zhuǎn)型危機——員工持股探索 / 005
第2節(jié) 內(nèi)部管理危機——規(guī)范內(nèi)部股 / 024
第3節(jié) 網(wǎng)絡(luò)泡沫危機——虛擬股票期權(quán) / 036
第4節(jié) 思科阻擊危機——虛擬受限股 / 050
第5節(jié) 市場飽和危機——飽和配股制度 / 066
第6節(jié) 全球金融危機——大量配股 / 075
第7節(jié) 員工惰怠危機——TUP / 082
第8節(jié) 美國打壓危機——ESOP1 / 098
本章小結(jié) / 107
第2章 奮斗者動力之源 / 109
本章導(dǎo)讀 / 111
第1節(jié) 華為股權(quán)激勵制度的地位 / 114
第2節(jié) 華為股權(quán)激勵制度的作用 / 120長股權(quán)頂
本章小結(jié) / 145
第3章 內(nèi)部股制度解密 / 147
本章導(dǎo)讀 / 149
第1節(jié) 內(nèi)部股制度六大要點 / 151
第2節(jié) 內(nèi)部股之妙 / 161
本章小結(jié) / 172
第4章 虛擬股票期權(quán)制度解密 / 173
本章導(dǎo)讀 / 175
第1節(jié) 虛擬股票期權(quán)六大要點 / 176
第2節(jié) 內(nèi)部股與虛擬股票的轉(zhuǎn)換 / 180
第3節(jié) 對虛擬股票期權(quán)的評價 / 181
本章小結(jié) / 183
第5章 虛擬受限股制度解密 / 185
本章導(dǎo)讀 / 187
第1節(jié) 虛擬受限股十大要點 / 189
第2節(jié) 危機下的新版虛擬受限股ESOP1 / 212
第3節(jié) 走出虛擬股票之困 / 217
本章小結(jié) / 236經(jīng)驗。
第6章 TUP解密 / 237
本章導(dǎo)讀 / 239
第1節(jié) TUP概述 / 241
第2節(jié) TUP方案九大要點 / 255
第3節(jié) TUP激勵秘訣 / 272
第4節(jié) 立體式股權(quán)激勵 / 287
本章小結(jié) / 296
第7章 華為股權(quán)理論基礎(chǔ)及運行機制 / 299
本章導(dǎo)讀 / 301
第1節(jié) 華為股權(quán)分配理論 / 303
第2節(jié) 虛擬股票發(fā)行機制 / 311
第3節(jié) 員工配股機制 / 318
第4節(jié) 虛擬股票定價機制 / 330
第5節(jié) 資金解決機制 / 337
第6節(jié) 年度分紅機制 / 342
第7節(jié) 虛擬股票退出機制 / 350
第8節(jié) 虛擬股票保留機制 / 357
第9節(jié) 公司治理機制 / 367
第10節(jié) 股權(quán)文化機制 / 380
本章小結(jié) / 392
后 記 / 395


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股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵 節(jié)選

虛擬受限股十大要點之四 四、對象——五大條件 股權(quán)激勵的對象是很關(guān)鍵的，可以說企業(yè)選對了人就成功了一半，選錯了人則很難成功。 具體來說，根據(jù)公司的發(fā)展需求和員工情況，虛擬受限股每年的授予條件都不完全一樣。但即便如此，華為虛擬受限股的評價標(biāo)準(zhǔn)總體是一致的，大體包括以下五個方面。 （一）員工級別 華為根據(jù)級別定薪酬，總共分23級。13級是*大的分水嶺，13級以下的屬于基層員工，13級及以上是中高層員工。華為對13級及以上的中高層員工實行相對考核、末位淘汰。從13級到22級，每一級又分A、B、C三個小等級。目前華為已經(jīng)沒有小等級的區(qū)分了，23級則屬于*高領(lǐng)導(dǎo)。 員工要獲得配股資格，至少需要達(dá)到13級，因為13級以下屬于基層員工。任正非認(rèn)為大部分基層員工屬于勞動者，而不是奮斗者；鶎訂T工更應(yīng)該獲得短期的工資和獎金收入，而奮斗者應(yīng)該獲得長期的股權(quán)收益。 從員工的角度來看，基層員工收入不高，需要基本生活保障，很難等到長期回報。而中高層員工因收入較高，基本生活比較有保障，更有可能拿出一部分收入轉(zhuǎn)化為長期收入。 從公司的角度來看，任正非認(rèn)為基層員工的勞動性貢獻，短期內(nèi)就可以確定價值，所以用工資和獎金就可以解決。中高層員工的智慧性貢獻，短期內(nèi)往往難以確定其價值，一個研發(fā)成果可能在未來很多年都會不斷產(chǎn)生價值，用獎金一次性解決不合理。因此，與智慧性貢獻員工進行長期的收益分享才是比較合理的。 13級是奮斗者的入門級別，一位剛畢業(yè)的研究生去華為做技術(shù)工程師，通常為13級或14級。2011年，13級員工還可以配到兩三萬股。自2013年實施TUP之后，13～14級的員工可以獲得TUP，但卻無法獲得虛擬受限股。虛擬受限股的發(fā)放條件變得更加嚴(yán)格，15級及以上員工才有可能獲得虛擬受限股。15級在華為也是重要的級別，因為15級及以上員工的工資體系不同，他們沒有績效工資，但是有機會獲得虛擬受限股。 （二）工作年限 大部分公司在實施股權(quán)激勵時，都會要求激勵對象具有一定的工齡。華為也不例外，明確規(guī)定員工入職一定年限后方可獲得虛擬受限股。 2004年虛擬受限股剛實施時，華為規(guī)定員工需要滿1年才有資格配股。這主要有兩方面原因。一是因為任正非認(rèn)為華為的虛擬股票不應(yīng)該發(fā)給過客，而應(yīng)該發(fā)給有主人翁心態(tài)的人。一年之內(nèi)員工的離職率較高，穩(wěn)定性不夠。二是因為只有工作滿1年，員工才能憑借這一年的工作業(yè)績來獲得相應(yīng)的配股額度。如果一來就配股，可能出現(xiàn)員工表現(xiàn)不出色，但又不離職，公司回購虛擬股票比較困難的情況，從而出現(xiàn)不合格的員工持有虛擬股票的負(fù)面影響。虛擬股票是憑借貢獻與業(yè)績來獲取的，剛?cè)肼殯]有業(yè)績就配股，容易產(chǎn)生負(fù)面影響。 華為對于配股的*低工齡要求為1年，條件非常寬松。這是因為任正非一向不把資歷作為認(rèn)定人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。任正非認(rèn)為資歷不重要，能力更重要，貢獻*重要。如果光有能力沒有貢獻，就像茶壺里煮水餃，倒不出來是沒有用的。因此，華為在發(fā)放股權(quán)時，更看重的是貢獻，而不是資歷。 自2014年開始，華為提高了對配股的工齡要求，規(guī)定需要滿3年才可獲得配股資格。這是因為2014年TUP全面實施之后，華為實行虛擬受限股與TUP分層激勵。對于入職年限不長，但表現(xiàn)優(yōu)秀的員工使用TUP激勵。而對虛擬受限股的獲取，需要更長時間的考查，發(fā)放條件變得更加嚴(yán)格。 根據(jù)調(diào)查，新員工進入華為的前3年往往是離職的高峰期。因為這時，總體收入水平對員工不足以產(chǎn)生吸引力、員工對華為認(rèn)同感一般、文化的影響力還沒有形成……受這些因素的影響，華為對他們來講僅僅是一個符號。一旦產(chǎn)生大的波動、心理不適、外界機會等誘因，員工的離職就在所難免了。因為入職三年以內(nèi)的員工離職率高，所以華為將虛擬受限股的配股條件提高到了入職三年以上員工。華為對入職三年以下員工授予TUP。 2018年，華為出現(xiàn)大量TUP轉(zhuǎn)虛擬受限股的情況？梢，要直接獲得虛擬受限股是比較困難的。某些部門甚至將虛擬受限股的準(zhǔn)入門檻提高到5年。這不得不說是一個非常嚴(yán)格的要求，因為華為的工作壓力比較大，很多員工很難堅持到5年。但是一旦在華為工作滿5年，并且獲得了虛擬受限股，員工就會變得非常穩(wěn)定。 員工應(yīng)當(dāng)具有多長時間的工齡才能獲得虛擬受限股，需要根據(jù)不同企業(yè)的不同階段進行確定，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。華為目前的虛擬受限股制度需要結(jié)合TUP進行整體的理解，方能得其精髓。 但是，要求達(dá)到一定工齡才能獲得股權(quán)，也存在相應(yīng)的問題，即如何引進新人？華為在招聘的過程中，也遇到了這個問題。因為對于這些新進人才來說，工作滿1年后才能購買虛擬受限股，存在著較大的不確定性：其一，不知道能否得到配股；其二，不知能配多少；其三，即使能配，入職**年因為沒有虛擬受限股，不能參與分紅，收入就會比較少。正是因為存在上述不足，有主管提出希望能夠在招人的時候，直接配股，但被任正非否決了。 任正非雖然否決了這個提議，但HR（人力資源管理人員）還是要解決這個問題。那么這種情況怎么處理呢？這在實踐中就產(chǎn)生了一個變通的做法，類似于口頭期權(quán)，即華為在招聘重要或緊缺人才的時候，所在部門主管和HR就會口頭承諾可授予的虛擬股票數(shù)量，但實際購買也要等到入職滿1年之后。這種不明朗的政策導(dǎo)致有些員工不清楚這個股份如何操作，而且一旦新員工業(yè)績表現(xiàn)不理想，則可能出現(xiàn)所配的虛擬股票比承諾的數(shù)量更少甚至沒有得到配股的情況。 當(dāng)然，在實際操作中，部門的權(quán)限比較大，靈活性比較強。對于比較稀缺的專家人才，華為也是可以在合同中承諾給予相應(yīng)的配股數(shù)量，但這個配股的兌現(xiàn)需要等到當(dāng)年公司開始配股的時候統(tǒng)一操作。這實際就是期權(quán)的做法。 我們建議企業(yè)在招聘高級人才時以期權(quán)招人而不是直接授予股權(quán)。具體來說，在招聘時，先授予員工一定數(shù)量的期權(quán)，在員工達(dá)到雙方約定的條件時，就可以按照約定的條件進行分紅或者獲得股權(quán)。這是解決優(yōu)秀新人激勵的一個重要機制。 （三）貢獻突出 在華為配股的條件中，*重要的是貢獻，包括當(dāng)前的貢獻和未來可持續(xù)貢獻。員工如果身居高位，卻沒有應(yīng)有的貢獻，不僅不會被配股，反而會被降職、降薪甚至開除。 對華為有積極的貢獻，這才是華為認(rèn)定奮斗者的根本標(biāo)準(zhǔn)，也是配股的*重要條件。華為的待遇體系強調(diào)貢獻，以員工實現(xiàn)可持續(xù)貢獻的能力來評定股權(quán)。有領(lǐng)袖能力、能團結(jié)團隊的人，會得到更多工作機會。但是他們只有在新的機會上做出貢獻，才可能得到配股。員工不會因為有潛力就得到配股，只有實實在在做出貢獻才能得到認(rèn)可。任正非認(rèn)為一個人不管能力多強，關(guān)鍵還是看他的貢獻。他認(rèn)為研發(fā)體系*容易犯的錯誤就是談這個人有沒有技術(shù)，華為不應(yīng)該談技術(shù)，而應(yīng)該談這個人的貢獻有多大。 那么貢獻如何評估呢？華為的考核分為兩方面，勞動態(tài)度考核和KPI（企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，這也是華為的一大特色。 在華為，KPI考核結(jié)果達(dá)到B+以上才算是績效優(yōu)秀，B就意味著沒有得到認(rèn)可。這幾年，華為的年度KPI考核結(jié)果大體為：A占15%，B+占50%，B占24%，C占11%，B+以上就可以認(rèn)定為貢獻突出。當(dāng)然如果有其他重大貢獻，比如抗震救災(zāi)、項目表現(xiàn)優(yōu)秀等也均可認(rèn)定為貢獻突出。因此，華為對貢獻的評價是通過KPI考核來實現(xiàn)的。而員工如果在勞動態(tài)度考核方面得A的話，可能還會獲得一定的獎勵配股。任正非在2010年《人力資源管理綱要》**次研討會上發(fā)言時提到： 我們的待遇體系，是以貢獻為準(zhǔn)繩的。我們說的貢獻和目標(biāo)結(jié)果，并不完全是可視的，有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略、虛的、無形的結(jié)果。只有以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向才是公平的。關(guān)鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關(guān)鍵過程行為與成功的實踐經(jīng)驗、有價值的結(jié)果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結(jié)果的能力，我們是不承認(rèn)的，這就是我們多年來不承認(rèn)茶壺中餃子的緣由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學(xué)問如何淵博……你得到人們承認(rèn)的，一定是通過一定形式表現(xiàn)出來的。 （四）考勤要求 貢獻是通過結(jié)果來評估的，用來考察員工工作的質(zhì)量與效果，考勤則是考察員工工作的數(shù)量與努力程度。員工如果出勤率太低，就無法獲得配股資格。早期華為配股并沒有這一要求，但2011年華為發(fā)現(xiàn)很多長期休假的人仍然在新增配股，這違背了華為以奮斗者為本的原則，因此，在配股時新增了考勤要求。2011年4月14日，華為召開關(guān)于如何與奮斗者分享利益的座談會。 黃林強說：“我提幾個問題。**，關(guān)于奮斗者和配股的事情。其實，我在華為也十幾年了，以前沒有這些條條框框，沒有這些考勤條款，我們不是也把奮斗者識別出來了嗎？為什么剛好到這個時間才用這個形式去甄別。如果說它是一個長期性問題，為什么不是在三年前、不是五年前，而是在這個時間提出來。” 胡厚崑說：“有一些數(shù)據(jù)，會后人力資源部可以跟大家共享一下。其實這個問題早就存在，只是以前我們沒有把它揭示出來。我們在座的管理層對基層正在發(fā)生什么事情，也未必真正清楚。人力資源部今年對去年和前年的出勤情況做了一次統(tǒng)計，大家可以看一下，有多少人是在長期休假，而這些人是否每次都在獲得配股，這也就是為什么我們的文件會對享受配股的員工有出勤率的要求！盿 目前華為規(guī)定配股的*低考勤要求如下：（1）上一年事假（與月末周六加班沖抵后的余額）小于5天；（2）近兩年各類休假（含各種法定休假和非法定休假）不超過60天。若近兩年休假超過60天的，原則上只影響一次年度授予。如果員工當(dāng)年達(dá)不到考勤標(biāo)準(zhǔn)，則不能授予虛擬受限股。如果員工第二年達(dá)到了考勤標(biāo)準(zhǔn)，那么他就可以享受當(dāng)年的配股。 這個考勤制度并不是剛性執(zhí)行的，也可以靈活執(zhí)行。在討論會上，任正非提出可以通過批準(zhǔn)因為工作過度勞累而身體不適的奮斗者用出差的方式休養(yǎng)，他認(rèn)為骨干員工長期沖鋒，彈簧壓縮的時間太長，恢復(fù)不了彈力，公司要保護這部分奮斗者，使他們不至于被傷害。在執(zhí)行這個條款的過程中，任正非還是擔(dān)心部門主管教條主義，剛性執(zhí)行政策而傷害了奮斗者。 2011年出臺的這個政策，確實將很多休假比較長的人和請事假超過5天的人，擋在了配股的門外。這個政策出臺后，在員工層面引起了不小的反響，很多人趕緊去查前兩年的請假和休假情況，有的人說早知道請假會影響配股，就不請那么長的假期了。這說明該政策在引導(dǎo)員工少請事假和休假方面確實起到了積極的作用。對于確實需要長期休假或者請事假的人，剝奪其配股資格也是一種合理的安排。 總之，在華為要獲得股權(quán)，主要就是依靠貢獻和努力，華為希望通過股權(quán)激勵來讓員工努力奮斗，為華為多做貢獻。任正非在2005年關(guān)于華為大學(xué)與戰(zhàn)略后備隊的講話中，明確指出：“員工在華為改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗，二是做出優(yōu)異的貢獻！盿 除了努力多做貢獻，員工還必須不存在重大惡性關(guān)鍵負(fù)向事件。 （五）不存在重大惡性關(guān)鍵負(fù)向事件 所謂負(fù)面條件就是一票否決，一旦出現(xiàn)此種情形絕不可以授予股權(quán)。負(fù)面條件對于實施股權(quán)激勵是非常關(guān)鍵的，即使員工的功勞與貢獻再大、能力再強，一旦觸碰到負(fù)面條件，就不得享受股權(quán)激勵。 在設(shè)計股權(quán)激勵方案、制定股權(quán)激勵條件時，必須包括負(fù)面條件清單。因為這些負(fù)面條件是非常嚴(yán)重的負(fù)面情況，一旦出現(xiàn)，決不可以讓其入股。 關(guān)于上市公司的股權(quán)激勵，證監(jiān)會也對股權(quán)激勵的負(fù)面條件進行了規(guī)定。華為的負(fù)面條件比上市公司的規(guī)定更加嚴(yán)格。前面講到華為的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)中有很多并非剛性執(zhí)行的，具有彈性和靈活性，但是負(fù)面條件卻是一條紅線，決不可觸碰。虛擬受限股的負(fù)面條件，主要是不存在重大惡性關(guān)鍵負(fù)向事件。重大惡性關(guān)鍵負(fù)向事件包括：貪腐、利用職權(quán)獲得不當(dāng)?shù)美葘徲嬛邪l(fā)現(xiàn)的重大問題，考勤重大違規(guī)，其他嚴(yán)重違紀(jì)或不誠信等嚴(yán)重違反《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》的行為，信息安全二級及以上違規(guī)。 其中，《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》包含對內(nèi)對外各種事項，達(dá)40項之多。員工違反了《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》，將影響配股資格。比如：從事第二職業(yè)的，職級降1級，影響飽和配股資格1次，影響TUP資格1次，晉升凍結(jié)期12個月；利用職務(wù)之便不當(dāng)獲利，影響配股資格1次，影響TUP資格一次，無年度獎金，晉升凍結(jié)期12個月。 違反《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》的員工，存在道德瑕疵，也損害公司利益，不應(yīng)該給予配股資格。對于嚴(yán)重違反《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》的員工，終生不予配股。但對于違反《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》又主動申報的員工，配股資格是否會受到影響？2017年3月7日，華為審計委員會經(jīng)過討論決定，對違反《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》后愿意主動申報的員工，執(zhí)行“主動申報從寬”的政策，只影響一次飽和配股（含TUP）資格。 華為通過負(fù)面條件的設(shè)計，既對華為持股員工的品德提出了高要求，又促進了華為員工對《華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則》的遵守和反腐敗的力度。 當(dāng)然以上只是準(zhǔn)入門檻，員工入了門檻之后也不一定就可以得到配股資格，具體還得看部門情況和每年增發(fā)股份的計劃。當(dāng)公司需要激勵員工或者需要融資時，會大量發(fā)行股權(quán)，此時大部分員工都會多少獲得些股權(quán)。而有的年份新增股份很少，此時獲得股權(quán)則較難。 自2011年之后，華為的股權(quán)包已經(jīng)下放到基層，也就是說，員工是否符合配股的條件以及配股多少，都是由其直接主管進行決定的。主管在決定分配給誰的時候，必然要考慮激勵誰比較合適，哪個崗位比較重要，哪個崗位人才不好代替，哪個員工的品德好等。既然是股權(quán)包下放，那么評價標(biāo)準(zhǔn)其實在于各個主管，在全公司范圍內(nèi)就難以有一個完全一樣的標(biāo)準(zhǔn)。公司層面僅提供配股的指導(dǎo)性意見，以及配股的*低標(biāo)準(zhǔn)，具體如何執(zhí)行，還看各個主管。 華為股權(quán)激勵制度的執(zhí)行比較靈活，員工即使符合條件也未必可以獲得，而不符合條件也未必不能獲得股權(quán)。這主要是因為任正非認(rèn)為各級團隊對優(yōu)秀的奮斗者的評價，要跟著感覺走。判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻，是依據(jù)他的表現(xiàn)，而不是依據(jù)公司的條文。a 總之，奮斗者才可以獲得華為的虛擬股票。大奮斗者多配股，小奮斗者少配股，勞動者不配股。而誰是奮斗者，誰是大奮斗者，誰是小奮斗者，靠各級主管去識別。具體來說，目前在華為要獲得虛擬受限股的基本門檻是：入職3年以上、上一年度KPI考核結(jié)果為B+以上，級別15級以上，并達(dá)到考勤要求，不存在重大惡性關(guān)鍵負(fù)向事件；具體執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)由各部門靈活掌握，不同部門不完全一致。

股動人心:華為奮斗者股權(quán)激勵 作者簡介

卓雄華 畢業(yè)于廈門大學(xué)，獲經(jīng)濟法學(xué)碩士學(xué)位，F(xiàn)為福建尚圭律師事務(wù)所股權(quán)中心負(fù)責(zé)人、廈門易法通法務(wù)信息管理股份有限公司首席股權(quán)顧問、廈門和一合企業(yè)管理咨詢有限公司股權(quán)激勵戰(zhàn)略領(lǐng)袖營首席講師、廈門大學(xué)法學(xué)院金融法研究中心兼職研究員。多年來專注于提供股權(quán)頂層設(shè)計、股權(quán)激勵、股權(quán)融資、股權(quán)糾紛處理、股權(quán)培訓(xùn)等法律服務(wù)。 俞桂蓮 畢業(yè)于廈門大學(xué)，獲國際法學(xué)碩士學(xué)位。現(xiàn)為福建尚圭律師事務(wù)所主任。擔(dān)任企業(yè)高管多年，2005年開始商業(yè)律師生涯，擅長股權(quán)頂層設(shè)計、股權(quán)激勵、股權(quán)融資、公司治理、股權(quán)糾紛處理及法律風(fēng)險控制體系的構(gòu)建等，有豐富的企業(yè)商事法律服務(wù)經(jīng)驗。

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