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騰訊人力資源管理

作者：陳偉
出版社：古吳軒出版社出版時(shí)間：2017-03-01
開本： 16開 頁數(shù)： 241
本類榜單：管理銷量榜
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騰訊人力資源管理 版權(quán)信息

騰訊人力資源管理 本書特色

1.HR招人選人的實(shí)用指南　　騰訊公司的價(jià)值觀是“正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新”，這是騰訊在招聘時(shí)首要考察的因素。在通常情況下，只有在求職者符合騰訊價(jià)值觀要求的基礎(chǔ)上，其對(duì)應(yīng)的畢業(yè)院校、專業(yè)等因素才可能會(huì)被進(jìn)一步考慮。一般來說，招聘的員工只有認(rèn)可公司價(jià)值觀，才能稱得上“志同道合”，才有可能一起做一番事業(yè)。騰訊一旦選好了人，就會(huì)用人不疑，給其發(fā)展才華的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)！　2.揭秘互聯(lián)網(wǎng)巨頭的人才戰(zhàn)略機(jī)制　　騰訊的經(jīng)營理念是“一切以用戶價(jià)值為依歸”，這個(gè)理念深深地影響并且指導(dǎo)了企業(yè)人力資源管理工作的開展。在2010年3月，借鑒國際盛行的HR三支柱架構(gòu)模式，尤其是為了更好地落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，騰訊正式提出建立人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行模–enterofExpertise，簡稱COE）、共享服務(wù)中心（SharedServiceCenter，簡稱SSC）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBusinessPartner，簡稱HRBP）的HR三支柱組織架構(gòu)，進(jìn)一步清晰和強(qiáng)化了以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)，也為后來更好地支持企業(yè)組織架構(gòu)變革奠定了基礎(chǔ)！　3.得人才心者雄天下　　騰訊多次在前程無憂、智聯(lián)招聘等國內(nèi)外知名人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)舉辦的“雇主”評(píng)選活動(dòng)中榮登榜首，成為很多求職者心向往之的企業(yè)。這是因?yàn)，在騰訊的管理理念中，有一條明確的原則“關(guān)心員工成長”。

騰訊人力資源管理 內(nèi)容簡介

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，行業(yè)邊沿漸趨模糊，跨界發(fā)展已成趨勢，人力資源管理工作也發(fā)生著深刻的變革。騰訊處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的灘頭前沿，它是如何有效地管理起一支龐大的高水準(zhǔn)、高素質(zhì)的隊(duì)伍的呢？本書結(jié)合騰訊的發(fā)展歷程、經(jīng)營之道、企業(yè)文化，以及人力資源管理領(lǐng)域的六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理），對(duì)騰訊人力資源工作進(jìn)行了深度剖析、梳理與總結(jié)，努力發(fā)掘騰訊人力資源管理的內(nèi)核，為讀者提供切實(shí)有效、方便快捷的知識(shí)服務(wù)。

騰訊人力資源管理 目錄

上篇 騰訊HR管理體系

**章 騰訊HR三支柱003

如何讓一只大象跳舞004

騰訊COE：HR戰(zhàn)略引擎008

騰訊HRBP：業(yè)務(wù)部門的好搭檔011

騰訊SDC：做*好的HR產(chǎn)品交付014

騰訊鏈接：騰訊HR發(fā)展歷程017

延伸閱讀：阿里巴巴的HR三支柱021

第二章 一切以用戶價(jià)值為依歸025

文化排在管理首位026

深度挖掘用戶價(jià)值鏈029

為用戶搭建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)032

騰訊鏈接：騰訊“安居計(jì)劃”036

延伸閱讀：馬云談企業(yè)文化039

第三章 用產(chǎn)品思維做HR043

騰訊的產(chǎn)品化思維044

人力資源從管理到服務(wù)047

用戶體驗(yàn)的“10/100/1000法則”050

騰訊鏈接：騰訊HR助手053

延伸閱讀：彼得·德魯克談HR管理056

第四章 用價(jià)值觀塑造人059

騰訊價(jià)值觀與五種動(dòng)物060

對(duì)人包容而不縱容064

居安思危：預(yù)防大企業(yè)病067

從家文化到球隊(duì)文化070

騰訊鏈接：騰訊要保持憂患意識(shí)073

延伸閱讀：任正非的用人之道076

中篇 騰訊如何選人用人

第五章 招聘有夢想的實(shí)力派081

用人必先選人082

人才是有區(qū)域性的085

英雄莫問出處088

新員工入職培訓(xùn)091

騰訊鏈接：騰訊社招面試流程094

延伸閱讀：柳傳志的識(shí)人智慧098

第六章 員工績效管理101

末位淘汰制好嗎102

讓內(nèi)部溝通無障礙106

用好KPI這根指揮棒109

騰訊的多重激勵(lì)112

騰訊鏈接：馬化騰解讀《騰訊陽光行為準(zhǔn)則》115

延伸閱讀：劉強(qiáng)東談京東用人法則118

第七章 高級(jí)人才管理121

騰訊的干部培養(yǎng)122

外部高級(jí)人才的引入126

領(lǐng)導(dǎo)班子雙打戰(zhàn)略129

工資真正“上不封頂”132

騰訊鏈接：騰訊“飛龍計(jì)劃”135

延伸閱讀：雷軍談核心人才管理138

第八章 鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新141

不要小瞧“微創(chuàng)新”142

鼓勵(lì)內(nèi)部有序競爭145

讓創(chuàng)新系統(tǒng)化、機(jī)制化148

騰訊鏈接：微信誕生記151

延伸閱讀：李彥宏談百度創(chuàng)新154

下篇騰訊如何育人留人

第九章 員工職業(yè)發(fā)展雙通道159

為員工提供事業(yè)舞臺(tái)160

騰訊的晉升雙通道163

消滅官僚文化166

倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)169

騰訊鏈接：干部要做“創(chuàng)二代”172

延伸閱讀：海爾張瑞敏談員工發(fā)展175

第十章 提供多層次的培訓(xùn)體系179

搭建好人才梯隊(duì)180

成立騰訊學(xué)院183

構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系186

關(guān)心員工成長190

騰訊鏈接：騰訊Q-Learning193

延伸閱讀：迪士尼的員工培訓(xùn)196

第十一章 騰訊的薪酬福利199

騰訊的薪酬體系200

騰訊福利大盤點(diǎn)204

騰訊鏈接：騰訊核心競爭力密碼209

延伸閱讀：谷歌的薪酬福利212

第十二章 離職：人走茶不涼215

員工離職的原因216

如何避免人才流失219

面對(duì)員工離職怎么辦223

騰訊終身榮譽(yù)顧問226

騰訊鏈接：騰訊出走員工創(chuàng)業(yè)記231

延伸閱讀：喬布斯的蘋果之旅234

附錄 馬化騰語錄

后記大公司平臺(tái)，小公司精神



展開全部

騰訊人力資源管理 節(jié)選

騰訊SDC：做*好的HR產(chǎn)品交付
　　人力資源共享服務(wù)中心（HumanResourcesSharedServicesCenter，簡稱HRSSC）是指企業(yè)將各業(yè)務(wù)單元的所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案及人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心。該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。SSC有助于實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的內(nèi)部市場化，通過為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)而創(chuàng)造價(jià)值，從而在很大程度上達(dá)到了整合資源、提高效率、降低成本的目的。
　　騰訊在引入包括SSC在內(nèi)的HR三支柱后，考慮到在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工個(gè)性化需求日益突出，以及業(yè)務(wù)需求對(duì)HR工作的效率和程度提出更高的要求，于是，騰訊開啟了SSC的升級(jí)換代之路，以用戶對(duì)HR的需求為核心推動(dòng)力，在2014年將SSC升級(jí)成為產(chǎn)品化、體系化、信息化的共享交付平臺(tái)（SDC）。
　　不同于以往SSC注重運(yùn)營服務(wù)工作，騰訊SDC還包括了HR信息建設(shè)中心、HR系統(tǒng)開發(fā)中心、運(yùn)營服務(wù)中心，以及四個(gè)區(qū)域（北京、上海、成都、廣州）人力資源中心。另外，與大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，騰訊SDC源自基層用戶的需求，屬于自下而上地對(duì)用戶需求的采集、甄別和實(shí)現(xiàn)。
　　騰訊SDC的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：**階段，在2010年以前，騰訊從HR部門分出一些人到各個(gè)區(qū)域里滿足不同業(yè)務(wù)部門的需求，這是區(qū)域人力資源中心的開端；第二階段，在滿足了區(qū)域的需求后，騰訊發(fā)現(xiàn)總部也存在一些煩瑣的事務(wù)需要HR的支撐，例如，招聘部門的負(fù)責(zé)人每天都需要花費(fèi)大量時(shí)間去處理一些與招聘無關(guān)，卻又必須要做的行政事務(wù)，于是，騰訊在2010年成立了人力資源平臺(tái)部，幫助HR處理煩瑣的行政事務(wù)，讓專業(yè)HR能專注于更有價(jià)值的事情；第三階段，也就是在2012年，騰訊對(duì)人力資源信息化的整體脈絡(luò)進(jìn)行梳理，將各個(gè)孤立的信息系統(tǒng)及系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行大整合，成立了HR信息建設(shè)中心，在2013年，騰訊又成立了HR運(yùn)營服務(wù)中心，從而更好地運(yùn)營人力資源服務(wù)平臺(tái)，同時(shí)，為了解決人力資源系統(tǒng)開發(fā)中的專業(yè)技術(shù)問題，騰訊在2015年正式將HR系統(tǒng)開發(fā)中心并入SDC。
　　可以說，騰訊SDC從用戶需求出發(fā)，在實(shí)踐與探索中抓住關(guān)鍵問題，逐個(gè)擊破，一步步發(fā)展成完善的共享交付平臺(tái)。那么，SDC與SSC相比，有哪些不同呢？主要有以下幾點(diǎn)：
　。1）從共享事務(wù)到共享資源。SSC主要是共享事務(wù)，SDC則是共享資源，通過對(duì)資源、能力、團(tuán)隊(duì)的共享，達(dá)到主動(dòng)提供一站式交付的效果，目的是實(shí)現(xiàn)交付的集中化。
　。2）從被動(dòng)響應(yīng)到主動(dòng)關(guān)注用戶需求。傳統(tǒng)的SSC是對(duì)HR事務(wù)性要求的被動(dòng)響應(yīng)，SDC則突破了SSC在整個(gè)交付鏈條里僅是執(zhí)行層面的一個(gè)環(huán)節(jié)的局限，并且以用戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，通過深入挖掘用戶需求進(jìn)行超出預(yù)期的交付，從而*大限度地滿足用戶的需求。
　　（3）從服務(wù)于基礎(chǔ)人事工作到同時(shí)滿足多端需求。傳統(tǒng)的SSC僅限于規(guī)范化、規(guī)；、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，強(qiáng)調(diào)的是共享和服務(wù)于具有穩(wěn)定流程的基礎(chǔ)人事工作；SDC則強(qiáng)調(diào)工作的靈活性，不僅要求對(duì)員工端HR基礎(chǔ)事務(wù)的及時(shí)受理，還要求對(duì)業(yè)務(wù)端HR共性需求的標(biāo)準(zhǔn)交付，以及對(duì)COE及HRBP端予以有力支持。
　。4）從數(shù)據(jù)化分析到大數(shù)據(jù)管理。傳統(tǒng)的SSC產(chǎn)生的是招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬和員工關(guān)系等職能模塊的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，SSC要對(duì)這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和監(jiān)控，這種對(duì)人事工作進(jìn)行事后總結(jié)的做法有著明顯的滯后性；SDC建立的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)則優(yōu)化了人力資源數(shù)據(jù)分析能力，能夠有效地幫助人力資源管理者進(jìn)行預(yù)測式管理。
　。5）SDC基于用戶需求創(chuàng)新性地打造了一條HR供應(yīng)鏈。在這個(gè)過程中，首先，SDC為用戶建立觸手可及的需求響應(yīng)通道，并且搭建了HR服務(wù)生態(tài)圈，用戶可以在手機(jī)端或電腦端的頁面上輕松地填寫需求，并反饋給SDC；其次，SDC把響應(yīng)用戶需求變成一個(gè)平臺(tái)支持，用做產(chǎn)品的思維做HR工作，讓交付產(chǎn)品變得豐富多樣，確保SDC在明確標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，還強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)的彈性；*后，推動(dòng)用戶在SDC平臺(tái)上更多地自管理，推動(dòng)組織更好地自運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　總之，騰訊SDC通過一系列努力，使得SDC工作變得更有用戶屬性、產(chǎn)品屬性和趣味屬性，從而使得越來越多的用戶在SDC提供的服務(wù)平臺(tái)上自助式地選擇相應(yīng)的HR服務(wù)，提高了騰訊內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
　　騰訊鏈接：騰訊HR發(fā)展歷程
　　騰訊從創(chuàng)業(yè)至今，其人力資源管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：
　　1．人力資源管理建立期（1998～2003年）
　　1998年，騰訊在深圳注冊(cè)成立。當(dāng)時(shí)由于員工人數(shù)較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司沒有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門，由騰訊創(chuàng)始人之一陳一丹來主管負(fù)責(zé)人力資源與行政工作。
　　2001年，騰訊的人力資源工作仍與財(cái)務(wù)、行政統(tǒng)一稱為財(cái)務(wù)行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當(dāng)時(shí)，人力資源管理的主要工作是負(fù)責(zé)招聘員工和進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。
　　2002年，騰訊的員工規(guī)模達(dá)到200多人，公司的行政職能從原來的財(cái)務(wù)行政人事部剝離出來，財(cái)務(wù)與人力資源管理仍然統(tǒng)一于財(cái)務(wù)人事部。在這一時(shí)期，騰訊整體的規(guī)模還不是很大，公司主要面臨業(yè)務(wù)上的壓力，人力資源管理多為傳統(tǒng)的事務(wù)性工作。
　　2003年，騰訊的員工人數(shù)急劇增加，人力資源管理工作也越來越重要，于是，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨(dú)立出來。
　　當(dāng)時(shí)，人力資源部的人數(shù)很少，只有7～8名員工。盡管騰訊這時(shí)的人力資源管理仍比較簡單，但“員工是企業(yè)**財(cái)富”的觀念漸漸深入人心。
　　總的來說，**階段處于騰訊公司的初創(chuàng)期，公司亟須建立起獨(dú)立的人力資源管理體系。這個(gè)階段的人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主，人力資源部扮演的角色為行政職能類，角色單一。騰訊在這個(gè)階段的人力資源管理工作是以職能為導(dǎo)向的，但在管理理念中已經(jīng)出現(xiàn)了以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的思想萌芽。
　　2．人力資源管理發(fā)展轉(zhuǎn)型期（2004～2009年）
　　2004年6月，騰訊在香港聯(lián)合交易所主板正式掛牌，成為一家上市公司。此后，騰訊的發(fā)展勢頭愈加迅猛，員工隊(duì)伍也迅速壯大。
　　2005年，騰訊的員工人數(shù)已經(jīng)突破2000。如何在員工數(shù)量猛增的情況下保持原有企業(yè)文化不被沖淡，成為人力資源管理工作面臨的一個(gè)很大挑戰(zhàn)。為此，騰訊人力資源部牽頭做了一些文化宣導(dǎo)的項(xiàng)目，騰訊公司也提出了四句管理理念：“關(guān)心員工成長，強(qiáng)化執(zhí)行能力，追求高效和諧，平衡激勵(lì)約束！
　　2006年，騰訊的員工人數(shù)已經(jīng)接近3000，公司管理出現(xiàn)人才急缺的窘?jīng)r。管理干部的培養(yǎng)亟待加強(qiáng)，同時(shí)，公司也迫切需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求來全方位地培養(yǎng)和發(fā)展員工，這對(duì)培訓(xùn)提出了更高的要求。
　　2007年9月，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的**所企業(yè)大學(xué)——騰訊學(xué)院，以培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才為核心目標(biāo)，致力于搭建一個(gè)有騰訊特色的學(xué)習(xí)型組織。
　　2009年，騰訊的員工超過6000人，公司層級(jí)也產(chǎn)生了變化。以前分為三個(gè)層級(jí)，分別是員工層、部門經(jīng)理層、高管層；后來在員工層和部門經(jīng)理層之間增加了一個(gè)基層管理干部的層級(jí)，從而靈活高效地支持一線業(yè)務(wù)單元的人力資源工作。其間，人力資源BP（BussinessPartner）團(tuán)隊(duì)也開始建立。
　　總的來說，在這個(gè)階段，騰訊面臨著企業(yè)文化被稀釋，人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展，等等問題，為此，騰訊專門成立文化管理委員會(huì)和騰訊學(xué)院，逐步建立起員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)體系。公司對(duì)優(yōu)化和增強(qiáng)人力資源管理的要求增強(qiáng)，人力資源管理的職能與角色急劇擴(kuò)增，戰(zhàn)略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現(xiàn)。
　　3．HR三支柱時(shí)期（2010年至今）
　　2010年，騰訊正式提出要建立HR三支柱。其中，騰訊人力資源專家中心（COE）的主要職責(zé)包括：負(fù)責(zé)人力資源前瞻性的研究；參與并解讀公司戰(zhàn)略，對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略；規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團(tuán)，提供人力資源專家支持。COE負(fù)責(zé)的職能模塊主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發(fā)展管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化管理等。
　　騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）的主要職責(zé)是針對(duì)公司內(nèi)部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業(yè)分析和支持，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及管理干部做好在員工發(fā)展、梳理需求、發(fā)掘人才、整合資源、培養(yǎng)能力等方面的工作，幫助業(yè)務(wù)部門各級(jí)干部培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理能力，并協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作。
　　騰訊人力資源共享服務(wù)中心（SSC）是處于人力資源專家中心（COE）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）之間的一個(gè)承接性的支柱，為各個(gè)事業(yè)群內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從而達(dá)到整合資源、降低成本和提高效率的目的。
　　2014年，為了更好地為客戶和用戶提供端到端的交付服務(wù)，騰訊將SSC升級(jí)為SDC，至此形成了有騰訊特色的HR三支柱體系。
　　總的來說，在這個(gè)階段，騰訊在HR三支柱領(lǐng)域進(jìn)行了積極探索與實(shí)踐，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客戶價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)，在人力資源管理層面支撐騰訊的健康、快速發(fā)展。
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騰訊人力資源管理 作者簡介

陳偉，商業(yè)暢銷書作家，企業(yè)管理顧問，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的實(shí)踐派。對(duì)電商和金融體系有著深入的認(rèn)識(shí)和研究，長期致力于企業(yè)管理創(chuàng)新和管理提升。他創(chuàng)作的作品多被企業(yè)選定為內(nèi)部培訓(xùn)教材，重印數(shù)十次，向千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀信息和新鮮的科技資訊。

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